价值链理论在建筑企业成本控制中的应用

引言建筑企业在开展成本控制的实践过程中，应充分认识到价值链的重要性，在了解并掌握其基本构成和优势的基础上，结合自身实际情况及管理需求，加强对价值链理论的巧妙应用，进而实现对企业成本的有效控制，降低企业成本支出，增强自身的市场竞争力。对此，建筑企业应加大对价值链理论的研究，借鉴优秀企业的成功案例，充分发挥价值链理论在成本管控中的作用，为建筑企业的稳定运行及长远发展提供助力。一、价值链理论概述价值链理论，是在对价值形成过程进行分析的基础上形成的理论。该理论的主要观点为：企业要将创造更多价值作为主要任务。企业在创造价值的实践过程中，涵盖的各项增值活动之间具有相互联系，此类活动基于内在联系构建的链状结构，即为价值链。在价值链中，企业活动包含的各项环节，均会在不同程度上产生成本。对于建筑企业来说，不仅在建筑工程项目实施过程会产生成本，而且在建材采购、施工机械和相关设备配置、建筑产品销售等各项环节，也会产生一定的成本。价值链理论包含的内容主要包括如下方面：一是企业开展的各项活动均在不同程度上存在联系，如，企业原材料采购供应与生产制造之间存在密切联系；二是企业涉及的各项活动均能在不同程度上对企业产生价值，如，企业对供应商进行合理选择，能实现对采购成本的有效降低。企业在售后环节为客户提供周到的高质量服务，能维护自身的良好形象，并提高信誉度；三是在价值链中既包含企业开展的各项内部链式活动，又包括企业在外部开展的其他活动，如企业与外部供应商加强合作，与顾客维持良好关系等。对企业而言，其价值链体系通常包括三部分，一是企业价值链；二是前向价值链，主要指供应商；三是后向价值链，主要包括客户和经销商。二、基于价值链理论的成本控制原则（一）成本最优原则成本最优原则，是指对价值工程进行分析，并在此基础上以实现最大化价值为目标，科学制定资源配置方案。对建筑企业来说，其利润源头在于客户，建筑企业与客户之间具有密切的利益关联，帮助客户获取最大化价值，即能促进建筑企业获得最大化利润。建筑企业对价值工程进行分析，能消除各类非必要的功能，能有效减少所耗费的成本。（二）“三全”原则“三全”，指的是全过程、全员、全方位。全过程控制是指从价值链涉及的全部环节着手，对成本进行控制。既要对项目建设过程所涉及的资源资金等各项成本支出进行控制，又要对前向、后向两类价值链包含的物资采购、施工机械配置、售后服务等展开有效的成本控制。全过程控制注重对项目各阶段实施连续的成本控制，据此对成本实施动态化控制。所谓全员控制，是指企业内部所有员工均积极参与到成本控制相关工作中去。成本控制具有较强的系统性，建筑企业要组织各部门和各岗位员工秉持自上而下的顺序，针对成本控制共同构建相应的组织体系，实现对各部门的覆盖。一般情况下，由项目经理承担控制项目成本的第一责任，综合考虑项目特点，构建高效规范的成本管理制度，针对项目组建管理班子，对项目成本管理各项工作进行系统组织。技术部门对项目整体的施工质量、技术工艺以及工程进度等承担责任，应在确保施工质量和施工进度的基础上，运用先进技术和机械设备有效减少工程建设耗费的成本。经营部门要对各类合同加强管理，并对工程款进行催收，还要对施工索赔进行妥善处理，应对合同预算管理进行有效加强。财务部门主要负责项目涉及的财务管理相关工作，应对项目财务收支进行定期分析，实现对资金的合理调度。全方位控制是指根据价值链，将成本控制的具体范围覆盖到企业生产经营所涉及的各个环节及各项成本活动。建筑企业实施全方位控制，要对项目建设全过程产生的每笔费用展开实时监督，以此加强费用控制，秉持严谨科学的态度对资金使用进行规划，实现对资金的高效规范使用，避免占用资金，并减少利息支出。（三）严格考核原则秉持严格把关的态度，对成本进行考核，能增强控制成本的实际效果。严格考核应基于对项目全过程实施动态的成本控制。要将对成本实施动态控制过程中呈现的信息作为参考依据，对项目建设耗费的成本展开动态化考核。建筑企业遵循严格考核原则，应综合考虑项目工程管理的具体特点，科学确定考核的主要内容，并配套设计考核标准，如，施工进度以及施工质量相应的考核标准。其次，要落实执行各项考核标准。要对每项工作设置具体的负责部门，确保各项考核标准的落实执行，增强制度层面的约束力。三、价值链理论在建筑企业成本控制中的应用（一）以企业内部价值链为基础开展成本控制建筑企业根据内部价值链理论，对成本进行控制，要对各项价值活动产生的成本和价值展开比较和综合分析，在此基础上，对价值活动进行优化，实现对成本的有效改善，并增强自身的竞争优势。具体包括以下步骤：（1）对各项建筑活动进行分解，但要注意分解的合理性，对单项价值活动加以确认；（2）对于单项价值活动，要对其应当分摊的具体成本进行合理分摊；（3）对开展单项价值活动所耗费的具体费用，展开科学评估，并根据评估结果分析可在多大程度上提高客户满意度；（4）对单元价值链进行深入剖析，探究其内在联系，并评估其协调程度，采取有效的改进措施。建筑企业实施上述分析，找出内部价值链所含的不利于自身形成成本优势的价值活动，并采取具有较强针对性和有效性的措施对成本进行降低。通常，建筑企业可采取以下措施来降低成本：（1）通过选择作业来减少成本费用。选择作业，是指遵循成本最优原则，选择耗费成本最少的作业方式，对成本进行有效控制。对于单独承建的建筑工程项目，建筑企业可将部分项目合法合规地分包出去。（2）通过开展消除作业有效减少耗费的成本，根据考虑作业是否会对客户满意度造成影响，可将其划分两类作业，一类是增值作业，另一类是非增值作业。后者不会对工程项目的最终价值形成贡献，消除此类作业，不会对顾客满意度造成影响。例如，在对所需物资进行通畅及时的供应前提下，利用物资开展的库存作业，即可将其视为非增值作业，建筑企业应尽量对库存作业进行减少。对于不同类型的增值作业，企业应注重对工作效率进行提高，有效减少作业消耗的资源。（3）通过改善作业，使成本得到有效降低。建筑企业将执行作业的实际效率作为依据，可划分两类作业，一类作业是高效作业，另一类作业是低效作业。对低效作业进行改善，并提升其效率，能实现对成本的有效降低。具体做法如下：减低作业，即对施工具体工艺加以优化改进，以此来减少所需的施工时间，降低资源消耗；分享作业，是指将规模经济作为依托，有效提高作业效率。例如，建筑企业可尽量对施工所需的构件进行订购，以达到降低施工耗费成本的目的。（二）以供应商价值链为基础开展成本控制在价值链条上，企业与供应商是不同结点，只有价值链条保持合理运转，才能实现双方利益。供应商在为建筑企业提供建筑材料、建筑设备和施工机械等各项支持的同时，也会对建筑企业的其他方面造成不良影响。建筑企业要与供应商构建稳定的渠道，确保对所需各类物资的及时获取，增强生产运营的高效性和弹性。供应商会对建筑企业的需求进行主动配合。分析建筑企业价值链与供应商价值链存在的联系，有助于构建良好的战略合作伙伴关系，并寻求机会实现成本降低。具体可从以下几点考虑：（1）对供应商具有的利润空间以及物资供应渠道进行分析；（2）对供应商价值链与建筑企业价值链存在的联系具备的合理性进行评估；（3）通过战略改进，实现对成本的有效降低。建筑企业实施上述分析，找出供应商价值链与自身价值链存在的联系中所含的不利于形成成本优势的价值活动，并采取如下措施对成本进行降低：（1）为供应商提供辅助，再造价值链流程；（2）与供应商展开谈判，对采购价格进行下调，实现对采购成本的降低；（3）考虑对供应商进行更换，实现对采购价格的降低；四、加强与供应商的沟通交流和团结协作，对项目战略进行重组，获取更大的成本优势。（三）以客户价值链为基础开展成本控制对建筑企业而言，客户是其价值链源头。建筑企业应紧扣客户需求开展各项活动。以客户价值链作为对成本进行控制的基础，在保障工程项目建设施工质量的前提下，充分考虑客户提出的利益诉求，减少其耗费的成本。例如，尽量避免客户后期整理维修建筑产品，为客户提供主动服务，从而提高信誉度，稳固与客户之间的关系。从实际用途来看，建筑产品呈现出较强的复杂性。一般情况下，客户群体既包括各发包商，还包括私有业主。建筑企业不能盲目降低绝对成本，而应注重控制相对成本。建筑企业对自身价值链与客户价值链存在的联系具备的合理性进行分析，其步骤如下：（1）对客户性质及其具备的购买支付能力进行了解；（2）对自身价值链与客户价值链存在的联系具备的合理性进行评估；（3）从战略层面上实施改进。建筑企业开展上述分析，找出自身价值链与客户价值链存在的联系中所含的不利于形成成本优势的价值活动，并采取如下措施，对成本进行降低：（1）为客户提供帮助，实现对价值链的改进，实现对最终购买成本的降低。例如，在网络上发布施工进度、施工图纸等建筑信息，客户利用网络即可对建筑工程信息进行浏览；（2）重视消费者利益，尽量将工期有效缩短，使用质优价廉的施工材料。（四）以竞争对手价值链为基础开展成本控制建筑企业以竞争对手价值链为基础开展成本控制，要综合分析竞争对手对市场份额的实际占有量，竞争对手开展项目建设需耗费多少成本，据此了解其综合实力，为评价自身与竞争对手形成的相对成本态势提供依据，并根据分析评价结果对成本控制方案进行合理制定。建筑企业应找出成本控制能力强的竞争对手，将其作为学习标杆，确定成本控制实践中需进行巩固和实施改进的措施，实现对竞争对手的超越。建筑企业可从公开渠道获取所需数据，加强与供应商的交流协作，并科学估测竞争对手开展价值活动可能耗费多少成本。对于竞争对手开展的部分价值活动而言，无法对其价值活动耗费的成本进行直接估测。对此，建筑企业应对竞争对手开展此类价值活动涉及的成本驱动因素进行确定，并估测自身与竞争对手之间存在的成本差异。将单一竞争对手具体披露出的相关信息与另外竞争对手具体透露的信息实施交叉核对，据此对特定价值活动相应的规模曲线或者成本模式具备的一致性进行检验。（五）基于价值链优化建筑企业成本控制体系1.外部价值链成本管理外部环境是影响建筑企业成本控制的重要因素。建筑企业开展外部价值链成本管理，具体可从如下方面着手：（1）对标杆管理法进行运用，分析与竞争对手的成本对比。标杆法的关注重点在于对企业能力进行提升，并良好实现预期的发展目标。标杆法通过更高比率作出比较，以实现更好性能，进而实现对基准的超越，实现流程再造和组织创新，最终构建具有学习型特点的组织。（2）对交易成本进行控制。要想实现交易成本的有效控制，需先确定交易成本。对建筑企业业务而言，其外部价值链的主要经营活动包括采购原材料、购置租赁施工机械和相关设备等，各类经营活动均会产生一定的交易成本。建筑企业首先要对各类成本进行确定。其次，要对交易成本进行管理。建筑企业要对供应商数量进行严格控制，并实现对供应链的高效管理。供应链管理是通过财务和物流网络，形成网络化的综合管理。加强供应链管理，可促进企业之间相互信任，并实现对交易成本的有效降低。2.内部价值链成本管理建筑企业实施作业成本管理，核算项目成本，能优化资源配置，实现对建设成本的有效降低。对建筑企业而言，其价值链涵盖项目建设的全过程。建筑企业开展内部价值链管理，要对成本实质进行深入把握，准确识别非增值业务