华为综合项目管理标准规范

项目管理手册版本：A0目录TOC\o"1-3"\h\z1 项目运作指南 91.1 PDT关键团体运作模式 91.1.1 PDT组织关系图 91.1.2 PDT组织架构图 101.1.3 PDT关键团体人员职责 111.1.4 PDT和相关部门运作关系 111.1.5 PDT业务汇报关系 111.2 PDT子团体运作模式 111.2.1 MKTPL子团体运作模式 111.2.2 RDPL子团体运作模式 111.2.3 PPL子团体运作模式 111.2.4 TE子团体运作模式 121.2.5 PQA运作模式 121.2.6 IPL子团体运作模式 121.2.7 FPL子团体运作模式 121.2.8 TSPL子团体运作模式 121.3 PDT组织运作 131.3.1 PDT组建 131.3.2 PDT解散 131.4 PDT授权和决议 131.5 项目分类定义 131.6 产品开发步骤裁剪标准 161.7 项目优先级排序规则 161.7.1 设置项目优先级原因和目标 161.7.2 适用范围 161.7.3 优先级设置规则 161.7.4 实施方法 161.8 企业所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 171.8.1 项目管理工具 171.8.2 项目管理监控库 172 项目综合管理 182.1 项目综合管理定义 182.2 项目综合管理知识领域 182.3 项目综合管理过程域 182.3.1 项目开启规则 192.3.2 项目标计划编制 202.3.3 项目标实施 202.3.4 项目标控制 202.3.5 整体变更控制 212.3.6 项目结尾 213 项目范围管理 213.1 开启 223.2 范围计划 223.3 范围定义 223.4 范围核实 223.5 范围控制 223.6 产品开发各阶段范围管理控制关键点 234 项目计划管理 244.1 计划管理关键概念 244.1.1 WBS、PBS、OBS 244.1.2 （非）关键路径 244.1.3 工作量，工期&产品开发周期 244.1.4 GANTT图 244.1.5 PERT图 244.1.6 计划完成率 254.2 计划体系 254.3 任务、角色和计划体系 264.4 计划制订标准 264.5 计划制订时机 274.6 任务工作量估量方法 274.6.1 教授估量法 274.6.2 三点法（对高度不确定性任务时间估算） 274.6.3 类比/比较法 274.6.4 业界估量经验 284.7 计划监控点设置标准 284.8 计划监控方法 284.9 计划测评 284.10 项目计划管理输出 294.10.1 立项论证阶段项目具体计划 294.10.2 计划到公布阶段概要计划 294.10.3 计划阶段项目具体计划 294.10.4 开发到公布阶段项目具体计划 305 项目质量管理 305.1 项目质量管理定义 305.2 项目质量管理在PCP上映射 315.2.1 项目质量管理模型图 315.2.2 质量计划 315.2.3 实施质量确保 315.2.4 实施质量控制 325.3 阶段技术评审 325.3.1 TR1 325.3.2 TR2 325.3.3 TR3 325.3.4 TR4A 325.3.5 TR4B 325.3.6 TR5 325.3.7 技术评审结论 325.3.8 技术评审操作方法 335.4 步骤审计 335.4.1 步骤审计方法 335.4.2 步骤审计频度 335.4.3 审计内容及汇报 336 项目成本管理 336.1 成本管理范围 346.2 成本管理职责 346.3 成本管理控制 346.4 项目成本评定细则 356.4.1 项目成本评定要素 356.4.2 项目成本评定输入 356.4.3 项目成本评定结果 366.4.4 项目成本评定优化 366.5 项目成本核实细则 366.5.1 研发项目费用统计、核实 366.5.2 研发项目费用发生和预算比较 366.5.3 研发项目费用超预算预警 367 项目人力资源管理 377.1 人力资源计划 377.1.1 定义 377.1.2 项目角色、职责 377.1.3 请示汇报关系 377.1.4 人员配置管理计划 377.2 PDT团体组建 377.2.1 组建时机 377.2.2 扩充时机 377.2.3 人员配置管理计划更新 377.2.4 项目生命周期阶段统筹责任人说明 387.3 PDT团体建设 387.4 PDT团体管理 387.4.1 人力资源变更管理 387.4.2 PDT解散 388 项目沟通管理 388.1 沟通管理概述 388.2 沟通管理计划 388.3 沟通汇报机制 399 风险管理 419.1 风险管理计划 419.2 风险识别 429.3 风险评定 439.3.1 风险定量评定 439.3.2 风险定性评定 439.4 风险防范方法 449.5 风险监控 459.6 风险跟踪 459.7 风险管理步骤 4610 项目采购管理 4610.1 项目采购管理定义 4610.2 项目采购管理团体组成 4610.3 项目采购管理工作步骤 4610.4 项目采购过程关键活动 4611 项目变更管理 4711.1 项目变更管理计划 4711.2 项目变更管理定义 4711.3 项目变更评定 4811.4 项目变更实施 4911.5 项目变更步骤 5012 项目问题管理 5012.1 相关定义 5012.2 问题管理步骤图及行为图 5112.2.1 步骤图 5112.2.2 行为图 5212.3 问题管理步骤 5212.3.1 提出“问题” 5212.3.2 “问题”确实定 5212.3.3 “问题”统计 5312.3.4 确定问题处理责任人 5312.3.5 处理问题 5312.3.6 问题处理确实定 5412.3.7 问题关闭 5412.4 问题处理管理步骤中问题状态 5412.4.1 开启状态（Open） 5412.4.2 关闭状态（Close） 5412.4.3 挂起状态（Hangout） 5412.5 问题等级及升级 5412.5.1 问题等级 5412.5.2 最经典升级渠道 54问题等级 5513 文档管理 5513.1 文档管理概述 5513.2 文档管理清单 5613.2.1 立项论证阶段文档管理清单 5613.2.2 计划阶段文档管理清单 5713.2.3 开发阶段文档管理清单 5813.2.4 验证阶段文档管理清单 5913.2.5 公布阶段文档管理清单 59项目运作指南PDT关键团体运作模式PDT组织关系图PDT关键团体由LPDT领导，关键团体包含POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个组员，组织关系图以下：PAC产品线LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1PAC产品线LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市场平台研发平台质量平台采购平台制造平台财务平台FPL3图1-1PDT组织关系图MEID/IDPCB工程师硬件工程师结构工程师系统工程师软件工程师平面工程师EMC工程师研发费用核实员财务评定师营销专员销售专员FPLMKTPL研发物料员PPLTEPQAIPLRDPL质量成本分析工程师FCR改善工程师Kits服务支持工程师用户文件制作工程师用户需求调查工程师IPQCOQAIQC采购员部品工程师场地测试工程师软件测试工程师部品测试工程师电子工程师工艺工程师结构工程师计划员成本管理工程师物料计划员图1-2PDT组织架构图PDT组织架构TSPLPOPLPDT图MEID/IDPCB工程师硬件工程师结构工程师系统工程师软件工程师平面工程师EMC工程师研发费用核实员财务评定师营销专员销售专员FPLMKTPL研发物料员PPLTEPQAIPLRDPL质量成本分析工程师FCR改善工程师Kits服务支持工程师用户文件制作工程师用户需求调查工程师IPQCOQAIQC采购员部品工程师场地测试工程师软件测试工程师部品测试工程师电子工程师工艺工程师结构工程师计划员成本管理工程师物料计划员图1-2PDT组织架构图TSPLPOPLPDTPDT关键团体人员职责参考《产品开发步骤-角色和职责说明》PDT和相关部门运作关系PDT在产品线和资源线节点，PDT是产品开发责任主体，PDT设置关键依据产品开发实际情况进行，通常起于任务书下达，终止于产品公布后。PAC对PDT任务实施情况进行考评。PDT业务汇报关系1、LPDT接收PAC领导，并向其汇报工作；2、PDT关键团体组员和外围团体组员在相关资源部门指导下，完成LPDT交给各项工作，并定时向LPDT和资源部门汇报工作；POP向LPDT汇报工作并接收领导；PDT子团体运作模式MKTPL子团体运作模式子团体组成：市场代表（MKTPL）、营销专员（MKT）、销售专员（SALES）子团体角色说明：参见《MKTPL子团体角色说明》子团体工作步骤：参见《MKTPL子团体工作步骤图》子团体活动说明：参见《MKTPL子团体活动说明》RDPL子团体运作模式子团体组成：研发代表（RDPL）、系统工程师（SE）、硬件工程师（EE）、PCB工程师（PCBE）、软件工程师（SWE）、结构工程师（ME）、结构工业设计工程师（MEID）、平面工程师（ADE）、认证工程师（AE）、工业设计（ID）、研发物料员（RDPMC）子团体角色说明：参见《RDPL子团体角色说明》子团体工作步骤：参见《RDPL子团体工作步骤图》子团体活动说明：参见《RDPL子团体活动说明》PPL子团体运作模式子团体组成：采购代表（PPL）、采购员（PRO）、成本管理工程师（CME）、物料计划员（PMC）、部品工程师（SQE）子团体角色说明：参见《PPL子团体角色说明》子团体工作步骤：参见《PPL子团体工作步骤图》子团体活动说明：参见《PPL子团体活动说明》TE子团体运作模式子团体组成：测试代表（TE）、部品测试工程师（CTE）、软件测试工程师（STE）、场地测试工程师（FTE）子团体角色说明：参见《TE子团体角色说明》子团体工作步骤：参见《TE子团体工作步骤图》子团体活动说明：参见《TE子团体活动说明》PQA运作模式角色说明：参见《PQA角色说明》活动说明：参见《PQA活动说明》IPL子团体运作模式子团体组成：工业化代表（IPL）、试产计划员（TPPP）、量产计划员（BPPP）、外发计划员（OPPP）、物料计划员（PMC）、出货计划员（SPP）、产品试制电子工程师（TPEE）、产品试制结构工程师（TPME）、整机试产（TP）、量产（MP）、电装工艺工程师（PCBIE）、整机工艺工程师（IE）、IQC、IPQC、OQA子团体角色说明：参见《IPL子团体角色说明》子团体工作步骤：参见《IPL子团体工作步骤图》子团体活动说明：参见《IPL子团体活动说明》FPL子团体运作模式子团体组成：财务代表（FPL）、财务评定师（FV）、研发费用核实员（RDEA）子团体角色说明：参见《FPL子团体角色说明》子团体工作步骤：参见《FPL子团体工作步骤图》子团体活动说明：参见《FPL子团体活动说明》TSPL子团体运作模式子团体组成：客服代表（TSPL）、用户需求调查工程师（CRIE）、用户文件制作工程师（CDSE）、FCR改善工程师（FCRE）、Kits服务支持工程师（KITE）、质量成本分析工程师（QCAE）子团体角色说明：参见《TSPL子团体角色说明》子团体工作步骤：参见《TSPL子团体工作步骤图》子团体活动说明：参见《TSPL子团体活动说明》PDT组织运作PDT组建在PAC下达项目任务书后，开始组建PDT，并进行PDT关键团体任命。LPDT确定PDT关键为LPDT，全权代表PAC全方面统筹及监管项目自开启到公布运行过程。LPDT起源：PAC提名；相关资源部门提名；PAC最终同意。PDT扩充立项论证决议评审经过后，依据情况增扩PDT；依据项目任务书进行任务分解，制订各级计划。计划决议评审经过后，由LPDT和相关资源部门协商并最终确定关键团体组员，进行关键团体组员任命；由关键团体组员和相关资源部门确定子团体组员，组建全员小组。PDT解散PDT解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是产品研发任务顺利完成，PDT完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下PDT解散。正常解散PDT达成项目目标、完成历史使命而宣告解散。PDT组员回归资源部门安排工作。异常解散因为市场等原因项目须中途停止，经过PAC决议PDT是否须继续运作。PDT异常解散后PDT组员回归资源部门安排工作。PDT授权和决议PAC在项目标各个阶段决议点给PDT分配资源并授予PDT对该产品开发过程中全部具体事务实施上决议权，以确保PDT取得充足授权。取得充足授权PDT决议过程是一个集体决议行为，确保产品过程决议更具效率及效果。项目分类定义为达成有目标、针对性地实施新项目，从而缩短新项目周期并确保项目质量，对AV产品、便携式产品、STB产品等新项目分类进行具体细分，具体定义以下：基础型――自主开发全新ID、全新方案、电源等产品；派生型――以某基础型产品为基础，经过增、减功效或换壳、改变机壳颜色等开发产品。说明：对于全新方案或新ID产品标准上须在首批量产经过后才可试生产派生产品，但特殊情况下（市场急需），依据实际情况由PDT评定可行性后明确产品开发步骤怎样淘汰，以确保产品质量。具体项目分类以下表：按结构划分全新主方案增加复杂功效增加简单功效替换关键部品替换关键部品降低功效（更改）外观丝印新机壳

(全新工业设计)基础1A1(改主板）B1（改主板）C1D1E1F1局部更改

(重开关键模具)基础2A2（改主板）B2（改主板）C2D2E2F2旧机壳(换颜色)基础3A3（改主板）B3（改主板）C3D3E3F3各派生项目细节定义说明：PDVDANDDPF明细说明：序号全新主方案复杂功效简单功效替换关键部品替换关键部品1全新解码方案增加DVBT功效耳机功效更换光头(光头接口相同）更换电源管理电路2更改光头，造成主板更改PTV增加DPF更换PANNEL(接口不一样)更换功放电路3模拟屏更改为数字屏，造成主板大改AVIN更换高频头(接口不一样)更换TFT驱动电路4WI-FI更换电池更换机芯支架(光头/接口同)5USB功效更改适配器6CR功效更改遥控器STB明细说明序号全新主方案复杂功效简单功效替换关键部品替换关键部品1全新硬件平台硬件增加或删减功效，造成PCB修改软件做小修改，比如LOGO更换，UI颜色更改等2软件设计重大变更，比如操作系统，中间件，CA系统，数据广播等增加较大软件功效，比如增加VOD,马赛克，更换菜单等修改包装方案3更换芯关键器件，造成PCB修改更换关键部品，不更改PCB，不过需要GTR试验验证DVDPLAYER明细说明序号全新主方案复杂功效简单功效替换关键部品替换关键部品(不改PCB)1全新硬件平台增加HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等视频端口更改光头（光头接口不变）更换FLASH2更改光头，造成主板更改增加CARDREADER6CH更改为8CH更改主芯片，主板不更改更换SDRAM3语音评分增加COAXIAL/OPTIACL更换马达驱动4增加USB前控板重新LAYOUT或改板更换电源组件52CH变更到6CHOK板重新LAYOUT更换VFD/LED显示器6增加SCART更改所包含元器件数小于25个更换VFD/LED驱动IC7更换A/D,D/A，造成修改PCB8更改所包含元器件数超出（包含）25个9增加DIVX产品开发步骤裁剪标准产品开发步骤裁剪在项目立项论证及计划阶段由LPDT及PDT关键团体依据项目类别及情况确定，具体实施标准以下：1、立项论证阶段：项目KO后，由PQA组织PDT团体依据项目类别及情况，参考《产品开发步骤裁剪操作指导》确定本项目自立项论证至公布实施步骤，并上报PAC决议同意。2、计划阶段：项目经PAC确定经过立项论证决议点进入计划阶段后，由LPDT、PQA及各PL再次核实并确定本项目实施步骤，并在计划决议点上报PAC同意。具体裁剪标准见《产品开发步骤裁剪操作指导》项目优先级排序规则设置项目优先级原因和目标原因是处理资源冲突目标是识别项目优先级，合理投放资源，愈加好符合企业用户/产品战略；用在企业层面职能方面分配资源，而不是个人岗位工作优先级指导；适用范围适适用于企业产品项目/技术项目，不含管理改善项目。优先级设置规则分开产品项目和技术项目分别排列；两个维度：关键程度/紧急程度；关键/次关键；紧急/次紧急；关键紧急>关键次紧急>紧急次关键>次关键次紧急分别对应A>B>C>D实施方法制订项目优先级时机：立项前；参与人员：业务部门，产品线总监，项目管理；产品线刷新频度：每个月；发表范围：企业各业务职能部门；职能部门遵照实施为主；产品线协调为辅；当产品线冲突时上报PAC决议。企业所用项目管理工具及项目管理监控库介绍项目管理工具在项目管理手册指导下，经过ExcelorProject（待定）为表现载体，用项目管理计划表进行管理。项目管理计划表包含下述多个方面内容：Projectorganization：描述项目标组织架构；ProjectKOAssignment：《新项目开工任务书》，用于统计PDT关键团体组员及关键里程碑计划等；Schedule：项目主计划，用指针形式描述PDT关键团体项目计划；WBS：项目具体计划，依据schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解落实到各子团体组员；SampleQty：样机需求计划，包含ES/GTR/RTR/PP等各阶段样机需求情况；Risk：风险管理计划，内容包含项目风险清单及应对行动计划等；Attendance：统计项目会议PDT关键组员出席情况；meetingminutes：项目周例会纪要；contactwindow：PDT团体联络方法清单；10、changehistory：项目变更历史统计清单；11、Calender：项目周历表。12、问题管理统计：项目问题管理统计列表。项目管理监控库项目管理文件资料存放方法：项目资料统一存放在CPC系统：产品管理/项目管理区对应机型名文件夹下。项目管理区标准文件夹模板说明：项目管理工作区文件分一至四级目录，每级对应存放不一样资料。具体描述见附件一“CPC系统项目管理工作区目录树”存放文件清单描述。对文件模板使用说明：详见附件一“CPC系统项目管理工作区目录树”中权限管理说明。项目管理区文件夹管理：新建：项目KO后，POP依据申请按机型名称类别在项目管理区对应位置建文件夹模板。权限：POP按权限管理分别给PDT组员授权。项目综合管理项目综合管理定义企业项目管理知识领域由十二个部分组成：项目综合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目费用管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，项目变更管理，项目问题管理，项目文档管理。项目综合管理是指识别、确定，统一和协调各项目管理知识领域在项目管理活动中所需进行多种过程活动。项目综合管理知识领域项目综合管理知识领域包含其它十一个知识领域，在项目实施过程中，将各个项目管理知识领域形成一个有效整体，确保项目根据确定目标完成。各个知识领域具体说明，请参考后面章节，它们之间关系以下图：项目管理知识领域项目管理知识领域项目范围管理项目计划管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目变更管理项目问题管理项目文档管理项目综合管理项目综合管理过程域项目综合管理包含五个过程域，以下图：开启开启计划编制控制实施收尾五个过程域在PCP项目管理活动中映射5个过程域是能够反复，能够在某阶段或跨阶段进行，以下图示意：计划计划DCP可取得性DCP立项论证DCP生命周期管理立项论证计划开发验证公布项目任务书Initiating项目开启规则开启规则定义：指项目开启条件及新项目开工任务书应该符合规则。项目开启前提有两种情况：年度产品计划中项目需求：按计划到了预定开启时间，由产品管理部门组织产品管理团体进行预评审，评审经过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》。年度计划外项目需求：业务部门或PAC临时提出用户化项目需求，由业务部门提出《业务需求确定书》，产品管理部门组织产品管理团体进行预评审，评审经过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》。项目预评定要素包含五部分：假设合理性、产品计划、产品实现、财务分析及风险管理。各部分评审内容概述以下：假设合理性：从政策、法规符合性；企业战略符合性；市场规模、产品销量、价格估计及技术成熟度等方面评定。产品计划：从产品线路标、企业业务目标符合性；目标细分市场、竞争对手分析明确性；产品卖点竞争力情况；售后及服务模式可行性等方面评定。产品实现：从进度、质量、成本、人力资源、开发和制造可行性等方面评定。财务分析：投入产出合理性、盈利水平吸引力及资金回笼可接收度等方面评定。风险管理：成本、进度、质量、技术等风险可控性方面评定。具体预评定要素参见《项目开工评定要素表》。项目标计划编制将确定、编写、协调和组合全部部分计划所需要行动形成文件，使其成为项目管理计划。项目管理计划包含：项目进度计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、人力资源计划、成本管理计划、采购管理计划等。具体详见后面计划管理、质量管理、风险管理、沟通管理、成本管理、采购管理章节内容。项目标实施实施项目计划确定工作，实现项目计划确定项目实施目标。项目经理和项目团体一起指导计划项目活动开展，并管理项目内部多种技术和组织接口，这些行动包含：开展活动实现项目目标付出努力和资金实现项目目标；配置、培训及管理项目团体人员；获取并管理全部项目资源；管理风险并实施风险应对活动；管理变更并实施变更控制活动；建立项目团体内外沟通汇报机制；搜集并汇报项目进度、质量、成本、技术等绩效；搜集并总结项目经验教训，并实施取得同意过程改善活动等。项目标控制监视和控制项目标开启、计划、实施和结束过程，实现项目计划确定项目实施目标。监视是贯穿项目一直项目管理一个方面。监视包含搜集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改善趋势。监控项目工作过程对象是：对照项目管理计划比较项目标实际表现；评价项目绩效，判定是否出现了是否需要采取纠正或预防方法迹象，并在必需时提出采取行动提议；分析、跟踪并监视项目风险，确保立即识别及管理风险、实施合适风险应对计划；建立相关项目标信息库；监控已同意变更实施过程等。整体变更控制审查全部变更请求，同意变更并控制可交付结果和组织过程资产。整体变更控制过程贯穿于项目一直，整体变更控制过程包含下列变更管理活动：确定是否需要变更或变更是否已经发生；审查和同意请求变更；控制申请变更步骤，在发生变更时管理已经同意变更；审查和同意全部纠正和预防方法提议等。具体内容见项目变更管理章节。项目结尾项目收尾定义：包含阶段性收尾、项目结束后收尾、项目开发过程中暂停。阶段性收尾：指每个商业决议阶段（立项论证决议、计划决议、早期销售决议、可取得性决议）结束，由LPDT组织PDT关键团体进行该阶段项目经验教训总结并更新项目数据库及环境后，此阶段结束，依据PAC决议确定项目结束或进入下一阶段。具体参见产品开发步骤图及活动说明。项目结束收尾：依据项目协议书约定最终里程碑完成后，LPDT组织ＰＤＴ关键团体进行项目结束总结，形成项目经验教训总结汇报，并关闭项目数据库环境，项目团体解散，资源释放。具体汇报参见《项目经验教训总结汇报》及《项目总结汇报》。项目开发过程中暂停：项目开发过程中因为市场需求改变、关键部品供货停止等原因，须对项目进行暂停处理，由PDT相关关键代表提出改变需求及原因，LPDT统筹组织项目暂停会议，评定项目现在情况及暂停影响（计划、成本、物料等），完成项目暂停变更，并取得产品线总监或PAC同意后项目正式暂停并释放资源。具体操作参见《项目变更通知书》。项目范围管理项目范围是指为了成功达成项目标目标，项目所要求要做。简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做，而哪些是不应该包含在项目之内，定义项目管理工作边界，确定项目标目标和关键可交付结果。在项目环境中，“范围”一词可能指：产品范围：即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功效；产品规范：即产品所包含特征和功效具体是怎样；项目范围：即为了交付含有所指特征和功效产品所必需要做工作。即项目做什么、怎样做、才能交付该产品。项目范围管理是指在项目计划中定义一定要完成工作，以发明和交付“产品”，使其含有预先认同规格和功效。项目范围管理贯穿于项目开发一直，从项目开启时项目任务书公布到立项论证阶段业务计划书起草及公布，再到项目计划阶段优化业务计划书和项目协议书签署等等，具体内容见“3.6产品开发各阶段范围管理控制关键点”。分为五个步骤：开启，范围计划，范围定义，范围核实和范围控制。开启授权新项目或同意现有项目进入下一阶段，制订任务书或经过DCP进入下一阶段范围计划制订一份范围说明作为项目未来决议依据。项目范围说明明确定义项目目标和项目可交付结果，即在项目不一样阶段，采取项目任务书、项目协议书及业务计划书等文件描述和表现。范围定义接收任务并将其分解为更小可管理单元过程，诠释任务书需求，并制订WBS计划以支持产品开发。范围核实验证项目交付正确性并在许可范围内（评审TR./DCP等）。范围核实是项目标利益相关者（如项目提议人、用户等），对项目范围进行最终确定和接收过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切全部正确无误并令人满意地完成了。假如项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成层次及程度，并将其形成文件。范围控制对项目范围改变进行控制。范围变更控制包含：对造成范围改变原因施加影响，以确保改变是有益；判定范围改变是否已发生；当实际改变发生时对改变进行管理。对范围变更控制必需和其它控制过程（范围变更通常造成进度、资源、成本等改变）结合起来，所以范围变更一定要经过PDT团体评定并取得同意后实施。范围变更关键分为以下两个大方面：技术层面变更：走DCN步骤非技术层面变更：规格、计划、人力资源、成本等具体内容在第十一章变更管理章节中叙述。产品开发各阶段范围管理控制关键点对应产品开发各阶段范围管理控制关键点说明以下：阶段步骤立项论证计划开发验证公布范围开启任务书,CRS/立项论证DCPCRS/计划DCP早期销售DCP可取得性DCP/范围计划任务书，CRS/业务计划书CRS/业务计划书/业务计划书/范围定义立项论证阶段具体计划计划阶段具体计划///计划到公布阶段概要计划开发到公布阶段具体计划///范围核实立项论证阶段具体计划计划阶段具体计划///计划到公布阶段概要计划开发到公布阶段具体计划///TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立项论证DCP计划DCP早期销售DCP可取得性DCP/范围控制技术层面变更:走DCN步骤非技术层面变更：规格、计划、人力资源、成本等具体内容在第十一章变更管理章节中叙述。项目计划管理计划管理关键概念WBS、PBS、OBS1、WBS(工作分解结构)：以可交付结果为导向对项目要素进行分组，将各项工作内容进行具体分解一个安排图形。它归纳和定义了项目标整个工作范围每下降一层代表对项目工作更具体定义。2、PBS(产品分解结构)：根据一定定义对产品研发项目标工作范围进行分解一个结构图形。3、OBS(组织分解结构)：根据层次将工作细目和组织单位形象地有条理地联络起来一个项目组织安排图形。（非）关键路径关键路径通常是指经过项目（从始点到终点）最长路线。是决定项目连续时间长短计划活动序列。也就是说，当关键路径上最终一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。非关键路径是指除了关键路径以外其它路径。工作量，工期&产品开发周期1、工作量：是指在一定时间内所需要完成任务数量。2、工期：完成任务所需要有效工作时间总范围。通常根据项目日历和资源日历定义，为从任务开始时间到完成时间工作时间总量。3、产品开发周期：产品从开始设计到验证、公布上市一系列活动完成所需要整个周期称为产品开发周期。GANTT图甘特图，也叫横道图。一个显示和进度相关信息图形。在经典横道图中，计划活动和工作分解结构组成部分自上而下列于该图左侧，日期自左而右显示于该图上部，活动连续时间用标有日期横道表示。PERT图ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT。PERT（网络计划评审技术）是以网络图形式制订计划，求得计划最优方案。PERT图也叫活动图，将一项任务分解成各个活动，并将活动用一定前后次序关联起来图形。图中每个圆圈表示开发工程中一项具体任务，圈内数字表示完成该项具体任务所需时间(单位为星期)，圆圈之间箭头表示各项任务完成前后次序和相互依靠关系。较适合复杂工程项目。1、用网络图来表示一项开发计划中各工作（阶段、模块等）前后次序和相互关系；2、经过计划找出计划中关键路径；3、经过不停改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4、在计划实施过程中进行有效控制和监督，确保合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。PERT图示例计划完成率一定时间内实际完成工作数量同计划完成工作总数量比值。计划体系企业项目管理中实施3级计划体系：一级计划，二级计划，三级计划。任务、角色和计划体系一级计划一级计划LPDT产品版本计划项目协议书LPDT产品版本计划项目协议书特征计划(一级二层）特征计划(一级二层）PDTPDT二级计划二级计划PQAPPLPDT任务书IPLMKTPLKTLRDPLFPLTSPLTEPDT计划技PQAPPLPDT任务书IPLMKTPLKTLRDPLFPLTSPLTEPDT计划技软件测试工程师部品测试工程师软件测试工程师部品测试工程师结构工程师工艺工程师电子工程师计划员IQCOQA硬件工程师PCB工程师软件工程师结构工程师平面工程师结构工程师工艺工程师电子工程师计划员IQCOQA硬件工程师PCB工程师软件工程师结构工程师平面工程师用户文件制作工程师FCR改善工程师用户文件制作工程师FCR改善工程师三级计划子团体任务三级计划子团体任务子团体计划子团体计划周/天工作计划周/天工作计划5周4周3周1周2周5周4周3周1周2周计划制订标准1、目标计划制订是由上往下制订，由下往上修改过程；2、计划分层制订，在制订每一层计划时均要充足考虑上下层计划约束关系；3、在和各相互关联计划及和职能部门充足沟通和协调基础上来制订目标计划。计划制订SMART标准明确性（Specific）——最终目标是否明确了应该做到哪一步和何时完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上测量最终目标完成情况可完成性（Achievable）——在要求时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）——最终目标是否很关键、很有价值、是否值得进行下去？基于时间（Time-Bound）——你能够对整个项目标时间进程进行跟踪检验吗？计划制订时机在产品开发步骤5个阶段（立项论证，计划，开发，验证，公布），不一样阶段制订不一样计划：1、项目开启时：制订立项论证阶段具体计划（下图计划（1））。2、立项论证阶段：上报PAC进行立项论证决议评审前，制订项目计划到公布阶段概要计划（下图计划（2））。3、计划阶段：立项论证经过后，制订计划阶段具体计划（下图计划（3）），上报PAC进行计划决议评审前，制订项目具体计划（下图计划（4））。概念概念计划开发验证公布开启项目（1）（2）（3）（4）项目协议项目任务书任务工作量估量方法教授估量法教授判定关键依靠于历史经验和信息，当然其时间估量结果也含有一定不确定性和风险。让某项活动责任人进行该项活动工期估量是很好做法。三点法（对高度不确定性任务时间估算）采取对每项工作估量三种时间措施，然后加权平均计算出这项分任务计划时间。1、最可能时间a：依据以往直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们拍脑袋所确定时间。2、最乐观时间b：当一切条件全部顺利时该项工作所需时间3、最不利时间c：在完成过程中不利条件全部在起作用时该项工作需要时间计划时间T计划=（b+4a+c）/6类比/比较法类比估量意味着以先前类似实际项目标工作时间来推测估量目前项目各工作实际时间。当项目标部分具体信息取得有限情况下，这是一个最为常见方法，类比估量能够说是教授判定一个形式。任命一位有经验人进行她们所负责项目标工期估量。业界估量经验教授法是第2通用方法考虑偶发，增加10％左右余量连续使用1种适合方法，越用越准计划监控点设置标准监控点选择不能太疏，不然计划轻易失控。监控点设置也不能太密，以免关键不突出和监控成本太高。监控点必需是对计划进程影响较大点。监控点通常选择关键任务完成点（关键路径上任务），关键任务完成点，非资源驱动型任务完成点（轻易转变为关键路径）及多个任务汇合点（关键点）；需要其它部门配合完成任务。现在企业项目管理计划关键监控点关键为关键里程碑（各TR点及商业决议点）：技术决议点：TR1（CS立项需求评审），TR2（PRS规格需求评审）,TR3（ESR样机输出释放）,TR4A（DR设计释放）,TR4B（IR工业化释放）,TR5（CR商业释放）。商业决议点：立项论证决议、计划决议、早期销售决议、可取得性决议。计划监控方法定时项目例会监控点会议评审走动管理抽样检验汇报系统计划测评阶段计划完成率=阶段实际完成项目数量/阶段计划完成总项目数量X100%总体计划完成率=总体实际完成项目数量/总体计划完成总项目数量X100%计划变更标准：具体内容见第十一章项目变更管理章节相关内容。项目计划管理输出立项论证阶段项目具体计划计划制订责任人：LPDT、各PL参与制订计划者：立项论证阶段PDT关键及外围团体组员输出：立项论证阶段项目具体计划模板：参见《立项论证阶段具体计划模板》计划制订步骤：1、获取《立项论证阶段具体计划模板》；2、LPDT、PQA和各PL讨论步骤裁剪、确定立项论证阶段关键活动/里程碑和关键依靠关系和每项任务开启/完成时间，各PL负责制订本事域计划，然后由POP统一汇总最终形成一份完整立项论证阶段项目具体计划以指导该阶段工作。计划到公布阶段概要计划计划制订责任人：LPDT参与制订计划者：计划到公布阶段PDT关键团体组员输出：计划到公布阶段概要计划模板：参见《计划到公布阶段概要计划模板》计划制订步骤：获取《计划到公布阶段概要计划模板》；LPDT、PQA和各PL讨论步骤裁剪、确定产品开发计划到公布阶段关键活动/里程碑和关键依靠关系和每项任务开启/完成时间，最终形成一份完整计划到公布阶段概要计划。计划阶段项目具体计划计划制订责任人：LPDT、各PL参与制订计划者：计划阶段PDT关键及外围团体组员输出：计划阶段项目具体计划模板：参见《计划阶段项目具体计划模板》计划制订步骤：获取《计划阶段项目具体计划模板》；LPDT、PQA和各PL讨论步骤裁剪、确定计划阶段关键活动/里程碑和关键依靠关系和每项任务开启/完成时间，各PL负责制订本事域计划，然后由POP统一汇总最终形成一份完整计划阶段项目具体计划以指导计划阶段工作。开发到公布阶段项目具体计划计划制订责任人：LPDT、各PL参与制订计划者：开发到公布阶段PDT关键及外围团体组员输出：开发到公布阶段项目具体计划模板：参见《开发到公布阶段项目具体计划模板》计划制订步骤：获取立项论证阶段项目计划，计划到公布阶段概要计划，计划阶段项目具体计划，开发到公布阶段项目具体计划；PDT关键团体组员各PL分别组织其外围团体组员对自己负责业务进行具体活动分解（WBS），在WBS基础上对项目具体计划模板中任务进行增删；各PDT关键团体组员及其外围团体组员对自己所负责活动进行工作量估量和资源需求预估；各关键团体组员及其外围团体组员提出各自和其它活动配合关系和时间要求；每个PDT关键团体组员检验各自计划是否和项目阶段里程碑一致，假如不一致则修正自己计划和资源需求，或和LPDT沟通调整阶段时间。每个PDT关键团体组员检验需配合其它PDT组员活动计划是否匹配，假如不能匹配则和之沟通并协商处理。假如不能达成一致则提交LPDT处理；LPDT将各PDT关键团体组员计划搜集起来并组织PDT关键团体组员讨论修改和整合，确定最终关键路径和里程碑，调整其它相关路径起止时间，然后由POP统一汇总最终形成完整具体项目计划。各PDT关键团体组员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能降低风险方法，最终由LPDT在业务计划中汇总。PDT关键团体组员在项目计划基础上提取其关键监控点和和之配合相关任务，形成各个PDT关键团体组员监控计划。项目质量管理项目质量管理定义项目质量管理是指为确保项目满足原先要求各项要求而组织实施活动，借助质量策划，实施质量确保和实施质量控制等过程、程序和工具以实现这些要求要求，这些要求要求包含项目管理过程要求及项目质量要求。项目质量管理在PCP上映射项目质量管理模型图质量计划质量计划内容关键是产品质量、制程质量和项目过程质量，具体工作内容包含：基于质量总目标和策略，PQA组织LPDT、RDPL和IPL等项目组员对项目步骤适宜性进行删减，确定产品和项目管理过程度量指标，和产品等级评审计划等；PQA组织RDPL,IPL对产品和制程设计过程中质量活动进行策划，内容包含产品关键质量/制程特征识别，产品/制程潜在失效模式及影响分析，产品模块等级评审等；TE组织TE子团体等组员对设计质量验证进行策划，内容包含测试标准制订，测试资源计划和各阶段验证方案制订等；IPL组织工业化子团体对制程设计过程和验证过程中质量活动进行策划，内容包含制程产品关键质量特征识别，制程潜在失效模式及影响分析，制程验证方案制订等。实施质量确保实施质量确保按策划质量活动，各活动责任按计划内容进行实施，关键活动包含质量设计活动和质量验证活动，具体参考《质量策划总表》。实施质量控制按计划对产品，制程及项目过程度量指标，产品级技术评审实施进行监控，产品级技术评审关键包含TR1，TR2，TR3，TR4A，TR4B，TR5共6个评审，各个阶段评审目标参考《质量策划策略及目标》中阶段评审要求。阶段技术评审在PCP过程中,共设置了6个技术评审点,分别为TR1,TR2,TR3,TR4A,TR4B,TR5，TR1关键是对产品技术需求评审,产品技术需求包含技术实现可行性、测试可行性、制造可行性、售后服务可行性等；TR2关键是对产品规格评审,产品规格是由产品需求转换成可定量描述产品技术特征、工程特征等；TR3关键是对产品风险度和产品成熟度评审,结果决定工程样机是否能够释放至首次试产及设计验证,是一个关键里程碑控制点，产品风险度和产品成熟度满足阶段释放目标或经PDT关键团体评定后，在风险可控制前提下决定是否可放行；TR4A关键是对产品风险度和产品成熟度评审，结果评价产品设计成熟度,产品风险度和产品成熟度满足阶段释放目标或经PDT关键团体评定后,在风险可控制前提下决定设计是否可放行；TR4B关键是对制程风险度和制程成熟度评审，结果评价制程设计成熟度,制程风险度和制程成熟度满足阶段释放目标或经PDT关键团体评定后,在风险可控制前提下决定制程是否可放行；TR5关键是对产品/制程风险度和成熟度评审和确定,结果评价产品是否可进入量产阶段,产品/制程风险度和成熟度确定满足阶段释放目标或经PDT关键团体评定后,在风险可控制前提下决定大批量生产是否可进行；技术评审结论技术评审结论有：经过,不经过,风险经过。技术评审操作方法技术评审操作参考《技术评审子步骤》进行。步骤审计步骤审计内容包含审计方法及审计频度。步骤审计方法步骤审计方法包含：项目运行中审计：在项目运行期间或项目某个里程碑完成后对步骤实施符合性进行审查、汇报和改善跟进；项目结束后审计:在项目完成后PQA立即组织对步骤实施符合性进行审查、汇报和改善跟进；滚动审计：按事先制订年度计划、季度或月度计划对产品线特定时间内项目步骤实施过程进行审计，汇报和改善跟进；交叉审计：由其它PDT团体PQA主导进行项目步骤实施符合性审查、汇报和改善跟进。步骤审计频度(1)步骤审计频度:步骤审计频度视目前企业或产品线步骤实施绩效进行确定，能够采取上述审计方法一个或多个；(2)时间驱动审计;(3)事件驱动审计;具体参考《步骤改善长久有效机制》。审计内容及汇报（1）审计内容关键包含步骤是否按计划或有效变更后计划有效实施，具体内容参考《审计汇报》；（2）审计完成后，审计结果以《审计汇报》方法签发后公布。项目成本管理成本：指为项目投入材料、人员和办公场地、仪器设备等资金，包含项目从研发、制造、销售、售后各个步骤投入。成本管理：指对项目标成本进行预算、统计核实、成本监控过程。成本管理范围成本管理是对项目各个步骤成本管理，成本管理范围包含企业各个部门费用。材料成本，即BOM成本制造费用研发费用管理费用销售费用财务费用CoNQ（CostofNon-Quality）成本管理职责PAC作为项目投资者对投资经费进行审批、监督。LPDT为项目成本总责任人，对项目成本预算、成本控制总体负责。1．LPDT：负责项目整体预算确实定、负责项目经费支出审批、预算支出整体控制。2．MKTPL：负责市场子团体费用预算及控制，确定产品商业规格需求（包含认证项目等）；确定产品估计售价、十二个月内估计销量；确定用户回款情况；确定用户售后条款。3．RDPL：负责研发子团体费用预算及控制，即确定研发人员投入情况，确定研发人力负荷；确定项目新增仪器设备成本；确定认证费用等。4．PPL：负责采购子团体费用预算及控制，核实并控制产品BOM成本，应包含十二个月（分季度）成本走势；按产品开发阶段定时检讨核实BOM成本及进行控制，并确定模具费用等。5．IPL：负责工业化子团体费用预算及控制，确定项目新增生产设备成本；产品单件生产成本等。6．TE：负责TE子团体费用预算及控制，确定测试人员投入情况，确定测试人力负荷；确定项目新增测试仪器成本；7．PQA：确定项目质量目标等。8．FPL：对产品全价值链成本整体负责，依据各PL总投入进行财务分析，测算项目直接研发投入；估算项目标估计毛利率；测算项目标估计赢利；测算项目标盈亏平衡；统计、核实项目发生费用；对支出超预算预警等。成本管理控制1．预算项目研发投入，测算项目标估计赢利情况。参见《财务分析模版》2．编制项目资金投入计划，按项目标计划投入资金。参见各阶段计划《资金投入计划表》3．分阶段（月或周）统计、核实项目实际发生成本。4．结合资金投入计划，对实际发生费用达成预算80%项目提出预警。项目成本评定细则项目成本评定要素1．直接研发投入：1）人力成本：指为某研发项目投入直接人员和间接人员人力成本。2）租金水电：指为某研发项目投入直接人员和间接人员所租用场地租金、水电成本。3）仪器设备折旧：指为某研发项目投入直接人员和间接人员所使用仪器设备折旧成本。4）办公费、差旅费、业务招待费：指为某研发项目而发生办公费、差旅费、业务招待费。5）模具费、手板费：指为某项目而开模具费用，和开模前制作手板费。6）认证、检验费：指为某项目而送外部检验机构检验、认证费用。7）外协开发、制作费：指为某项目和其它企业、机构合作开发费用，和制作样品、样件费用。8）软件购置费：指为某项目而购置软件费用。9）样机物料费：指为某项目而购置或领用物料费。10）试产费用：指为某项目进行试产所发生物料费、制作费、试验检测费。2．间接研发费用：指预研、暂停或搁置项目所发生费用。3．管理费用：指企业管理部门（如管理中心、财务中心等）发生费用。4．销售费用：指销售部门（如战略用户部、海外销售部、用户服务部等）发生费用。5．财务费用：指为企业运作而占用资金费用，如利息等。6．外部质量损失成本：指产品销售后发生外部损失，如用户索赔。7．制造费用：指为用户交付产品而发生制造成本（如工厂、工程部、IQA发生费用）。项目成本评定输入1．LPDT：提供项目里程碑计划2．RDPL：测算项目标研发人力负荷，测算产品认证费用。3．TE：测算项目标试验检测费用；4．PQA：估计产品FCR。5．IPL：测算项目新增生产设备、工装、线体等，测算产品加工成本。6．PPL：测算产品BOM成本，测算模具费用。7．MKTPL：估计产品估计售价、估计销量；目标用户回款条件、售后确保条件。项目成本评定结果FPL依据输入信息，在项目立项论证阶段，完成项目标财务评定。评定模板见“产品开发步骤”中FPL《财务分析表》。项目成本评定优化1．FPL在计划阶段，对项目成本评定进行优化，确定为项目研发费用预算。2．LPDT：对里程碑计划进行优化。3．PPL负责对DTCMCFU优化。4．MKTPL：对产品估计售价、估计销量进行确定；目标用户回款条件、售后确保条件做深入确定。5．RDPL：正确测算项目标研发人力负荷，测算产品认证费用。6．TE：确定项目标试验检测费用7．PQA：确定产品FCR。8．IPL：确定项目新增生产设备、工装、线体等，深入测算产品加工成本。项目成本核实细则研发项目费用统计、核实1．在项目开启时，申请项目编号，每个项目一个编号，直接表现在《新项目开工任务书》中。该编号一直跟随项目标各个进程，直至项目完成或终止。对于无法按正式项目进行编号特殊项目要进行特殊编号，统一按项目编号进行管理。2．研发费用核实员根据项目编号，对项目发生费用按月度进行核实、统计。研发项目费用发生和预算比较研发费用核实员对项目发生费用按月度和项目资金投入计划、项目预算进行比较。研发项目费用超预算预警1．研发费用核实员对项目标费用支出，在资金投入计划内达成项目预算80%时候，对LPDT提出超预算预警2．LPDT依据项目进展，提请PAC决议是否调整项目预算。项目人力资源管理项目人力资源管理包含项目团体组建和管理各个过程。项目团体包含为完成项目而分配明确有角色和职责人员。团体组员组成和人数常常会伴随项目标进展在项目标不一样阶段发生改变。人力资源计划定义经过人力资源计划，确定项目角色、职责、汇报关系，并制订人力配置管理计划。项目角色、职责角色：指某人负责项目标某部分工作标识。项目角色可指定为来自项目实施组织内部或外部个人或小组，但一定需明确。职责：为完成项目，要求项目团体组员实施工作。具体PDT团体组员角色及职责详见第一章项目运作指南。请示汇报关系团体组员既对LPDT负责又对职能经理负责，形成双重汇报关系。人员配置管理计划项目管理计划一个隶属部分，描述何时及以何种方法满足项目人力资源需求。伴随项目标不停进行将依据情况（PDT扩充或人力资源发生改变时）对其不停更新以确保项目标顺利进行、实现项目标预定目标。PDT团体组建项目团体组建指获取完成项目工作所需人力资源。组建时机在PAC下达项目任务书后，开始组建PDT，并进行PDT关键团体任命。LPDT确定PDT关键为LPDT，全权代表PAC全方面统筹及监管项目自开启到公布运行过程。扩充时机计划决议评审经过后，由LPDT和相关资源部门协商确定关键团体组员，并进行关键团体组员任命；由关键团体组员和相关资源部门确定子团体组员，组建全员小组人员配置管理计划更新每个具体人员负担项目角色和职责后，不可能完全符合计划人员配置要求，所以可能要对人员配置管理计划进行变更；改变人员配置管理计划其它原因还包含晋升、退休、疾病、绩效问题和改变工作负荷。项目生命周期阶段统筹责任人说明从项目开工到公布阶段整个项目生命周期由LPDT全权统筹负责，项目公布后，PDT宣告解散，产品进入大批量生产阶段，产品生命周期统筹由市场团体及售后团体统筹负责。PDT团体建设项目团体建设是培养团体组员能力及团体组员之间交互作用，从而提升项目绩效。目标：1、提升团体组员技能，方便提升其完成项目活动能力2、提升团体组员之间信任感和凝聚力，以经过更多团体协作提升生产力。项目团体建设经过实施团体内部培训、联合办公、奖励和表彰等多个形式表现。PDT团体管理跟踪团体组员绩效，提供反馈，处理问题，协调变更事宜以提升项目绩效。人力资源变更管理伴随项目标开展，角色和岗位互配性或其它相关原因全部会造成团体项目组员新增、调整，全部属于人力资源变更，需做好变更管理统计。具体见变更管理章节对应内容。PDT解散项目达成预定目标、完成历史使命后PDT宣告解散，PDT组员回归原资源部门安排工作。项目沟通管理沟通管理概述项目沟通管理是确保立即和合适地生成、搜集、传输、存放、检索和最终处理项目信息所需过程。项目沟通管理包含制订沟通计划并将和确定一定汇报机制将项目相关信息传输给全部项目相关人。沟通活动包含：制订沟通计划、会议及汇报沟通方法：正式和非正式沟通沟通管理计划沟通计划：是确定利害关系者信息和沟通需求，包含谁需要何种信息，何时需要和怎样向她们传输。制订沟通计划计划企业内外部和PDT关键团体及外围团体沟通需求确定发生在PAC、PDT关键团体及外围团体之间会议、汇报和其它类型沟通制订沟通计划，将沟通需求、沟通汇报、用于沟通应用软件和参与沟通项目团体信息统计下来（开发步骤中已包含此内容）沟通汇报机制1．PAC决议会议（详见PAC运作机制）参与组员：PAC主席，PAC实施主席，关键组员，扩展组员，汇报人员，秘书组时间：标准上每双周召开一次（每个月25日，各PDT上报下月决议评审计划）组织者：PAC秘书机构项目管理主持人：PAC主席/实施主席关键议题：产品战略及产品路标计划战略决议评审1）年度产品计划回顾2）远期产品计划回顾3）项目优先级回顾4）关键件采购策略、DTC、MCFU等产品开发过程决议评审（立项论证/计划/早期销售/可取得性决议）产品生命周期终止决议评审（EOL）会议总结输出：《PAC决议会议汇报》《PAC决议会议回顾汇报》《PAC决议会议问题点跟进表》《PAC决议会议纪要》《PAC决议评审会议决议》2．产品线例会参与组员：LPDT、各职能部门长时间：两周一次主持人：产品线总监关键议题：在研项目瓶颈问题待立项项目进展项目优先级讨论及通报项目变更情况通报其它会议总结输出：1、在研项目状态一览表2、产品线例会纪要注：各产品线依据具体情况确定会议频度。3．项目各TR点（里程碑）评审会议 参与组员：项目经理及XPL时间：各TR评审点组织者：PQA主持人：SE关键议题：TE通报该里程碑阶段产品成熟度情况；RDPL汇报产品风险度及产品现存问题改善计划；IPL汇报制程风险度及制程成熟度；给出该里程碑阶段评审结论。输出：TRX评审汇报4．PDT关键组员周例会参与组员：PDT关键组员XPL时间：每七天定时召开主持人：LPDT关键议题:各PL总结/通报该时间段工作完成情况及出现问题；提出/跟踪项目中存在问题、风险；明确问题全部些人及处理方案。如无法在PDT内处理，将问题升级；确定下一阶段工作安排。输出：Projectmeetingminuteswkxxx5.PDT各子团体例会参与组员：各子团体组员（R&D、Industrial、Purchasing、Quality等）时间：每七天各子团体定时召开（不定形式）主持人：项目各子团体PL关键议题：检讨该时间段各子团体各平台小组运作情况；提出/跟踪项目中存在问题、风险；明确问题全部些人及处理方案；确定下一阶段工作安排。输出：子团体会议纪要或项目跟进表6．专题问题会议（临时性召集会议）参与组员：相关项目组员及平台人员时间：不定主持人：问题拥有者关键议题：研讨问题原因、对策及实施方案注：以上会议（PAC决议会议除外）要求均不超出一个小时为宜。以上形式属于正式沟通，其优点是沟通效果好；缺点是沟通速度慢，受时间定时限制，缺乏灵活性。同时在沟通管理中能够合适补充部分非正式沟通方法。非正式沟通在正式沟通外进行信息传输和交流，如不定时走动管理，问题抽样调查，同项目组各组员间进行不定时私下交流等。其优点是沟通方便、速度快，灵活性强；缺点是信息起源度往往过于片面，出现信息失真可能性大。风险管理风险：是一个可能发生不受欢迎而且没有计划事件，这种事件可能造成项目无法达成它一项或多项目标风险管理：就是对项目风险进行识别，并对已识别项目风险进行评定、计划和控制项目管理过程风险管理计划风险管理包含4个步骤：风险识别、风险评定、制订风险管理计划、风险跟踪和监控跨项目风险管理项目风险库风险跟踪和监控风险识别01PDT跨项目风险管理项目风险库风险跟踪和监控风险识别01PDT02PDT03风险处理责任人PDT04LPDT及各PL风险响应计划风险评定制订风险管理计划05企业项目管理部门风险管理模型风险识别风险识别方法关键有以下多个：1．访谈、调查2.头脑风暴（Brainstorming）3.专题讨论会（Workshop）4.历史经验数据、风险数据库RDB5.教授提议法（SubjectMatterExperts）6.风险标识提问单风险分类：识别出风险后提议按业务领域对风险进行分类。1.市场/用户风险：市场风险对我们来说关键是指市场需求/用户要求发生改变，引发产品规格改变，包含增加新需求；原来开发功效需求取消；是否开发某项功效，何时开发完成由确定变为不确定。同时用户供货时间需求等忽然发生改变，或预定签单不能按时签定或被取消等风险。2.技术风险：在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，造成任务不能按时完成；在新产品开发中采取比较优异但还不成熟技术。采取新技术可能是出于市场竞争压力，不过新技术在性能、稳定性方面全部会存在一定风险，造成产品开发进度及质量受到影响。3.财务风险：因为企业扩张过快，资金回笼不立即等原因，造成企业流动资金担心。资金不足造成产品开发、生产无法按计划进行。4.制造风险：关键指在产品投入批量生产时一些生产设备，工装夹具等准备不足，和在省产过程中因一些问题造成批量返工，对正常生产造成影响。5.采购风险：关键是指生产开启时间、计划物料数量、外购件供货期、原材料涨价等方面不能满足实际需求风险。6.用户服务风险：因为用户环境问题造成产品使用、维护、升级出现问题。这些问题将影响产品在市场上表现。客服上问题不能很好处理也会对产品最终成功造成影响。7.项目管理风险：PDT对项目各项任务浮动周期，风险估量不足，项目组组员忽然变更，和企业管理水平跟不上，造成企业步骤、制度不完善，或已经有制度得不到有效实施，影响产品开发、生产。风险评定风险评定是指评定风险对项目造成影响可能性及后果。通常来说，风险评定要从风险发生概率和风险影响程度（或损失大小）这两个维度来对风险进行评定。每个维度分：High、Medium、Low风险等级＝风险发生概率×风险影响程度风险发生概率及影响程度能够采取定性评定，也能够采取定量评定方法。风险定量评定定量方法是对风险发生可能性高低、风险对目标影响程度用含有实际意义数量描述，如对风险发生可能性高低用概率来表示，对目标影响程度用损失金额来表示。风险定性评定这是风险评定常见方法。风险评定由项目组在风险识别后立即进行，将评定结果（发生概率、影响程度、风险等级、责任人等）填写入《项目风险跟踪单》中，纳入项目管理中进行跟踪管理。风险发生概率分为三个等级：高、中、低风险发生后影响程序一样分为三个等级：高、中、低。有了风险概率和等级，我们就能够看出各类风险影响程度。在产品开发过程中要关键跟踪双高风险。各类风险影响程度下表列出某企业对风险发生可能性定性、定量评定标准及其相互对应关系，供实际操作中参考。定量方法一评分12345定量方法二一定时期发生概率10%以下10%-30%30%-70%70%-90%90%以上 定性方法文字描述一极低低中等高极高文字描述二通常情况下不会发生极少情况下才发生一些情况下发生较多情况下发生常常会发生文字描述三以后内发生可能少于1次以后5－内可能发生1次以后2－5年内可能发生1次以后1年内可能发生1次以后1年内最少发生1次风险防范方法当风险还没有发生时，我们要采取一定预防方法来降低风险发生可能性。这么在风险发生时才能降低给产品开发所带来影响。以下有4种关键方法：1.规避/缓解:是指项目风险发生可能性太大，或一旦风险事件发生造成损失太大时，主动放弃该项目或改变项目目标。降低风险评定两个维度中任一维度，全部能够对风险起到缓解作用。2.贮备：是指提前贮备部分人力，技术等资源，在风险发生时能够立即处理。3.转移：风险转移是指借用协议或协议，在风险事件发生时将损失一部分或全部转移到项目以外第三方身上。4.接收/忽略：是指项目管理者将风险留给自己负担。该方法通常在下列情况下采取：1）处理风险成本大于负担风险所付出代价；2）风险发生可能造成最大损失，项目管理者本身能够安全负担；3）采取其它风险控制方法费用超出风险造成损失；4）缺乏风险管理技术知识，以至于本身愿意负担风险损失；5）风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散、风险转移等风险控制方法均不可行时。这一方法关键利用于控制那些风险损失较小、业主能够负担风险。风险监控风险控制：对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施过程角色职责LPDT对本项目标风险识别、评定、计划和控制负总责xPL在风险管理中在专业、细节方面帮助LPDT对项目标本事域风险进行统一管理，并向LPDT汇报风险责任人负责对应风险评定、制订响应方法，并具体实施，定时向风险管理员汇报风险情况风险跟踪制订风险管理计划对于已识别并完成评定风险，制订出项目标风险管理计划，在项目开发过程中对各风险进行跟踪，使用《风险管理计划》了解各类风险在现在情况下状态，定时刷新。参见风险管理计划模板。风险升级在风险跟踪过程中，以下情况发生时要对风险进行升级：1.风险等级发生显著提升2.风险规避方法失效3.风险影响范围扩大（如：项目级产品级）风险管理步骤适用对象：风险管理步骤指在产品开发过程中，怎样识别和跟踪风险。适用对象关键是项目经理及其它项目管理人员。步骤图参见风险跟踪管理步骤。项目采购管理项目采购管理定义项目采购管理包含从项目团体外部购置或取得为完成工作所需产品、服务或结果过程。项目采购管理团体组成项目采购管理团体组成：PDT采购代表（PPL）、采购员(PRO)、成本管理工程师（CME）、物料计划员（PMC）、部品工程师（SQE）具体职责及工作内容参见PPL子团体角色说明及活动说明。项目采购管理工作步骤详见产品开发步骤PPL子团体工作步骤（分为立项论证阶级、计划阶段、开发阶段、验证阶段、公布阶段五个阶段）。项目采购过程关键活动1．上游资源信息分析及新部品资源计划——具体参见上游资源信息管理细则（文件编号：QS7.1-053）；2．新部品选择和开发——具体参见采购控制程序（文件编号：QP7.4-02）；供给商考评制度（文件编号：QS7.4-027）；供给商审查管理程序（文件编号：QS7.4-021）；3．供给商管理——具体参见FCST计算步骤（STB文件编号：QS7.4-101）；订单管理步骤（STB文件编号QS7.4-102）；付款步骤（STB文件编号QS7.4-103）；一次开发认可步骤（STBQS7.4-105）；MCFU/DTC管理制度（STB文件编号QS7.4-108）等相关采购管理步骤。项目变更管理项目变更管理计划变更管理计划关键描述变更管理包含内容：即变更管理定义、变更提出、评定及实施等。项目变更管理包含4个步骤：变更申请、变更评定、变更实施、变更实施跟踪和监控。具体变更管理模型以下：变更实施跟踪和监控03PAC或产品线总监/PDT项目风险库变更申请01PDT变更实施跟踪和监控03PAC或产品线总监/PDT项目风险库变更申请01PDT02PDT04LPDT及各PL变更响应计划变更评定变更决议/实施变更管理模型项目变更管理定义变更管理具体是指项目范围变更管理，包含产品规格变更、技术方案变更、进度计划变更及人力资源变更等。项目变更可分为非技术层面和技术层面变更，非技术层面变更也可能造成技术层面变更，如业务需求变更、成本变更会造成技术规格变更。项目变更内容包含：1、产品规格变更2、产品型号变更3、人力资源变更4、业务需求变更5、进度计划变更6、成本变更等项目变更评定项目实施过程中出现技术难点、人力资源冲突/更换、项目成本偏差等问题，或MKTPL提出产品规格变更等业务变更需求时，为了确保项目标成本、质量及进度，需要PDT关键团体经过具体评定后才能实施变更，项目变更评定由LPDT组织PDT团体从技术、质量、成本、进度可行性进行全方面评定确定，然后视变更类型及影响程度提交《项目变更通知》由产品线总监签批或PAC决议经过后实施变更。各类变更参与变更评定团体及评定纬度以下：变更类型变更触发条件变更主导人变更评定团体变更评定纬度产品规格产品规格改变/技术规格改变/功效需求改变/更换关键部品等SE/MKTPL（产品规格改变）PDT关键团体技术、成本、质量、物料、进度等可行性产品型号需要更换产品型号MKTPLPDT关键团体相关物料是否有库存对进度、成本影响等人力资源PDT关键团体组员变更LPDTPDT关键团体是否影响项目进度业务需求用户/业务触发引发变更MKTPLPDT关键团体技术、成本、质量、物料、进度等可行性进度计划项目计划偏差LPDTPDT关键团体是否满足用户要求/产品上市计划成本BOM成本增加，人力成本增加，开发周期延长等引发项目成本增加LPDT/FPLPDT关键团体成本可行性项目变更实施《项目变更通知》一旦取得同意，LPDT将公布新项目计划或项目任务书等（视变更类型确定），并组织PDT团体实施变更。《项目变更通知》等变更相关文件均须受控发放并存档。项目变更实施：1、技术层面变更：走DCN步骤具体操作措施请参考DCN步骤适用范围，步骤图，角色说明及活动说明。2、产品型号变更项目实施过程中因为用户要求或其它原因需要改变产品型号时需走此步骤后实施变更。3、人力资源变更项目实施过程中PDT关键团体组员因人力资源冲突、离职等原因，项目人力资源发生改变时须走此步骤。项目人力资源变更是指PDT关键团体组员变更，外围团体组员变更由各PL控制。4、业务需求变更项目实施过程中业务需求改变（产品功效、外观丝印颜色等），影响项目进度、成本、技术规格等时，需要走项目变更步骤对项目进行变更实施。5、计划变更项目实施过程中项目不能按预定计划完成时，以下情况能够提出项目进度计划变更申请：项目类型计划偏差标准项目基础项目计划延期3周派生项目计划延期2周特殊项目基础项目计划延期6周派生项目计划延期4周依据项目类型不一样，经过相关人员确定后才能实施变更：如用户项目不能满足用户计划时，须取得用户确定才能走此变更步骤实施变更；如内研项目若延迟超出要求偏差（基础和派生项目周期不一样），PDT团体确定计划需要变更时，就可走此变更步骤并取得同意后实施变更。6、成本变更项目实施过程中项目成本偏差>10%时，须走此变更步骤。项目成本改变可能由多方