综合项目管理作业流程初定版本

项目管理步骤文档版本号：V0.1发文编号：PMP_文档密级：内部公开归属部门/项目：研发部编写人：董土峰生效日期：————版权信息本文件包含之信息，属xxxxx全部。未经企业许可，文件中任何部分全部不能以任何形式向第三方散发。文档修订统计版本号修订日期修订人修订说明修订状态审核日期审核人同意人V1.0-11-13董土峰初稿A备注：修订状态：A--增加，M--修改，D--删除日期格式：YYYY-MM-DD正式公布版本必需填写审核日期、审核人、同意人首次公布后，每次修订说明必需要进行修订描述。

目录目录1. 目的 12. 适用范围 13. 术语和缩写 14. 职责 15. 入口准则 26. 输入 27. 过程描述 27.1 项目启动阶段 27.1.1 项目经理任命 27.1.2 项目交底会 27.2 项目策划阶段 27.2.1 确定项目范围及项目目标 27.2.2 项目团队规划 37.2.3 项目生命周模型选择及关键里程碑阶段规划 37.2.4 项目过程定义 37.2.5 项目估算 37.2.6 工作任务包分解 47.2.7 编制项目各类计划 47.2.8 项目计划评审 57.2.9 其他规划 57.3 项目执行与监控 57.3.1 计划执行和变更控制 57.3.2 对照项目计划进行跟踪 57.3.3 问题管理 77.3.4 风险管理 77.4 项目收尾阶段 88. 输出 89. 出口准则 810. 引用文档 811. 使用模板 8目标项目管理关键目标是依据确定项目目标制订项目计划，而且依据项目计划对项目进行监控，确保项目目标达成，本步骤约定了项目管理过程中相关工作步骤及要求。适用范围适适用于本企业各个有明确协议或协议项目标管理，且项目预估周期大于2个月项目。维护类项目或项目周期小于2个月项目，采取任务单管理模式，管理步骤参见《任务单管理步骤》。术语和缩写术语或缩略语解释PDPProjectDefinedProcess,项目已定义过程 OSPOrganizationStandardProcess,组织标准步骤EPGEngineerProcessGroup,工程过程组项目经理作为项目标关键责任人，主导整个项目，可能是研发项目经理，可能是实施经理，均统称为项目经理。职责角色职责EPG为项目标过程裁剪和定义提供指导和培训。同意《项目过程定义》。人事部负责项目经理任命正式公布项目经理搜集项目基础信息，了解项现在期商务情况。确定项目过程，并根据《项目过程定义》管理项目。组织进行项目估算、编制项目计划，组织项目计划评审。组织实施项目计划，对计划进行监控，管理项目偏差，定时进行项目汇报。策划和实施项目标风险管理。管理项目问题，对关键问题处理作出决议管控项目组内资源，充足发挥资源最大价值项目组组员参与项目计划确实定。必需时，制订相关支持计划，按计划开展项目工作。参与例会，向项目经理汇报工作。负责提出项目标疑问，思绪按经大家确定计划实施项目经理工作安排研发部经理协调处理项目问题及风险协同项目组之间资源跟踪项目关键里程碑节点接收项目经理汇报向企业高层汇报各项目进展负责研发团体能力建设和计划入口准则针对大于两个月项目：项目经理任命完成，立项公告公布。小于两个月项目：按任务管理步骤要实施输入协议文件项目售前方案其它协议相关信息过程描述项目开启阶段项目经理任命协议签署后，由市场部向企业总经理提请项目立项，企业总经理依据项目实际情况，并和确定项目经理及研发部经理进行沟通，结合企业资源配置，确定一名适宜项目经理。人事部依据确定好人选，拟制《项目立项公告》，进行项目经理任命正式公布。项目交底会项目立项公告公布后1周内，项目经理组织售前相关人员，进行和项现在期商务情况沟通确定。交底会关键沟通信息：项目是否存在第三方系统接口项目是否存在用户指定或我方无法承建系统项目是否存在和用户口头承诺用户方组织架构或关键决议人信息交底会标准上不超出1小时，项目经理应严格控制会议进程，为确保会议有效性，项目经理可和市场人员进行部分初步沟通。会议关键议程：售前人员介绍项目背景项目经理确定关键沟通信息项目经理形成《交底会会议纪要》和会人员确定汇报会议主持：项目经理关键参会人员：研发部经理、实施部经理、售前人员、已明确项目关键团体项目策划阶段通常情况下，项目策划工作和需求工作能够并行，假如需求由项目经理兼任，项目经理能够在需求确定后进行快速项目策划工作。确定项目范围及项目目标项目经理依据项目标前期信息，确定项目标初步范围，并依据协议要求或实际情况确定项目标关键工作路径，如项目各个关键阶段进度要求，并在需求渐进明细过程中明确项目标最终工作范围及目标。确定项目范围及目标应纳入《项目总体计划》中。项目团体计划项目经理依据项目需求，对项目团体组织架构进行计划，并定义各个角色职责及全部数量，并为项目制订一致愿景，让项目团体形成关键凝聚力。团体建设内容纳入《项目总体计划》项目生命周模型选择及关键里程碑阶段计划项目经理依据项目标初步情况和资源匹配情况，确定本项目标生命周期模型，现在企业所包含关键是瀑布和迭代两种形式，对于没有成熟产品或相同产品项目，推荐使用瀑布模型。应在需求明晰过程中确定明确项目关键里程碑阶段，并纳入项目总体计划。项目过程定义定义项目过程项目经理在策划阶段，结合逐步明确需求，逐步完成以下工作，并在需求确定后，对《项目过程定义》进行最终确实定：依据项目情况，根据《生命周期模型和裁剪指南》要求选择生命周期模型及生命周期阶段。依据项目情况，根据模板《项目过程定义裁剪表》选择项目实际过程活动及输出文档。审批项目过程定义EPG负责审核《项目过程定义》。关键审核项目选择生命周期模型及阶段适用性及过程裁剪合理性。《项目过程定义》审批能够项目计划评审合并实施。项目过程定义变更在项目实施过程中，当出现以下情况时，应重新修订项目过程定义：因为策划过程不合理造成项目过程改变；项目特征信息改变，造成项目过程改变；修订后过程定义应表现在《项目过程定义》中，并提交EPG重新审批。项目估算由项目经理组织估算活动。项目估算通常包含对项目规模、复杂性、工期、工作量、成本等估算。项目标估算活动提议以下：估算类型估算范围单位估算方法规模产品功效属性功效点/代码行/用例数/功效项类比法教授法复杂度产品实现难度复杂系数教授法工作量完成项目所需要全部工作量人日/人月类比法教授法进度项目实施工期工作日类比法教授法成本项目所需使用成本人民币类比法教授法估算方法应用参见《项目估算指南》。项目经理将估算结果表现在《项目估算统计》中，并给予应用，项目组应保留估算活动中过程数据和最终估算结果，方便进行后期数据度量。项目组应进行连续估算活动，确保估算数据在合适时候得到细化和调整。尤其是当项目有变更时，项目经理应重新修订项目估算，并调整项目计划。工作任务包分解依据所确定工作范围，项目经理组织进行WBS工作结构分解工作。依据项目情况，WBS分解可循序渐进，不过必需在每个月末对下月工作进行具体分解。WBS目标是将项目分解为可管理任务，作为项目计划和跟踪基础。WBS分解具体程度准则：任务包是否有利于分配和跟踪任务完成状态是否可验证任务所分配时长是否利于管理和控制在项目策划过程中，应经过阶段完善方法对WBS进行不停细化和补充。为确保管理有效性，提议对次月每项任务分解大小不要超出五个工作日。编制项目各类计划项目开启后，项目经理应协同项目组组员及QA等，共同拟制《项目总体计划》。项目总体计划编制是不停明确过程，项目经理在需求建立基线后，应完成软件项目总体计划制订，并进行项目计划及其子计划评审，并形成计划基线。编制软件项目总体计划应包含但不限于以下内容（详见模板《项目总体计划》）：了解项目项目经理协同项目组组员及QA等，就协议/协议、招/投标书等进行交流，达成对项目目标共同了解。项目关键阶段划分项目经理依据项目目标、生命周期模型，划分项目阶段及里程碑，并确定阶段/里程碑完成时间、目标等，并将关键里程碑阶段纳入项目管理平台进行管理汇报。确定依靠关系和关键路径项目经理依据WBS确定项目标依靠关系和关键路径，在WBS中进行标注。确定项目工作环境项目经理组织项目组关键组员依据项目需要确定相关软件、硬件设备和网络、办公环境等需求情况。制订风险管理计划项目经理组织项目组关键组员进行风险识别，风险评定，风险处理编写风险计划，并入《项目总体计划》制订项目进度计划项目经理组织项目组关键组员制订《项目进度计划》（project或Excel）。制订评审计划项目经理依据项目阶段划分，设置检验点，确定项目技术评审和管理评审安排，并入《项目总体计划》。制订沟通计划项目经理依据项目需要，确定项目怎样和相关干系人进行沟通。和相关问题怎样协调相关干系人来处理，并制订沟通计划。制订度量计划项目经理依据《测量和分析过程》从组织测量指标库中选择项目标测量项，制订项目测量计划，并入《项目总体计划》。制订项目组培训计划项目经理依据项目需求，制订项目培训计划，并入《项目总体计划》制订配置管理计划配置管理员依据《软件项目总体计划》，制订《配置管理计划》提交给项目经理。制订QA质量确保计划QA依据《软件项目总体计划》，制订《质量确保计划》，并提交给项目经理。项目计划评审在需求基线建立前，项目总体计划应得到项目组内部认可，并指导项目组开展项目活动。需求基线建立后，项目经理应组织项目关键干系人参与计划评审，并对计划内容进行确定。项目计划评审经过后，建立项目计划基线。标准上项目计划评审内容包含（但不限于）：项目目标是否明确，范围是否清楚；项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信；项目生命周期模型和选择过程模型是否合理；项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理；资源配置是否合理；职责分工是否清楚、合理；进度安排、各阶段费用安排是否合理并符合要求；风险是否考虑全方面，缓解方法是否合理；各隶属计划是否和主计划一致。其它计划详见模板《项目总体计划》项目实施和监控计划实施和变更控制项目组按计划实施项目活动，项目实施过程中假如项目标实际情况和项目计划产生偏差，应对项目计划进行变更，具体变更要求见《变更步骤》。对照项目计划进行跟踪项目立项后，项目计划审批经过前，项目经理以初步项目计划对项目进行监控，并汇报项目状态。项目经理周期性地跟踪项目计划多种参数如规模、工作量、成本、进度、资源、风险等，了解项目标实际进展情况。跟踪方法有三种：周跟踪、里程碑跟踪、不定时跟踪。跟踪过程发觉问题填写《项目问题跟踪表》，进行问题管理。周跟踪时间要求项目经理每七天五对本周项目工作进行总结汇报。跟踪内容任务跟踪：对项目进度和工作量进行跟踪。资源及承诺等跟踪：对软硬件资源、人力资源、培训资源，项目内外部承诺、输出物管理、共利益者介入情况等进行跟踪。风险跟踪：周跟踪时跟踪风险缓解方法处理情况，识别新风险。参考《风险管理指南》进行风险管理。问题处理跟踪：对问题处理情况进行跟踪。跟踪方法周跟踪方法描述输出产物汇报对象例会项目经理依据实际情况决定是否召开周例会或晨会《项目例会纪要》（项目经理编制或指派组员编制）项目领导、项目相关干系人周汇报不召开周例会情况下，项目经理须提交《项目周报》《项目周报》项目领导、项目相关干系人项目组员汇报个人工作进展、工作结果、存在问题、提议或需协调事宜等。项目经理汇总全部项目组员信息，将进度和工作量跟踪情况更新在《项目进度计划》（project或Excel）中；总结项目实际进展和项目问题处理情况等，进行偏差分析、综述下周工作任务，形成《项目周报》同时进行资源及承诺等跟踪。项目经理按项目总体计划中策划时间举行例会，总结工作，讨论存在问题，进行资源及承诺等跟踪，让全部项目组员清楚地了解项目标实际进展情况，同时明确工作任务分解。项目经理每七天将《项目周报》汇报给研发部门经理，通报全部项目组员，依据《沟通计划》需要，汇报给关键项目干系人。当外部强制日期出现延期时，项目经理应遵照《变更步骤》进行项目计划变更。当项目进度、范围、成本等出现偏离时，当工期偏差大于15%时（工期偏差率=（延期工期天数/计划工期天数）*100%），项目经理应遵照《变更步骤》进行变更控制。跟踪过程发觉问题填写《项目问题跟踪表》，进行问题管理。高优先级问题、引发显著偏差问题、需要协调处理问题，经过《项目问题跟踪表》汇报给部门领导或更上层领导。里程碑跟踪项目经理组织进行阶段里程碑跟踪。跟踪内容任务跟踪：跟踪任务完成情况，包含工作量和进度。费用跟踪：跟踪项目费用实施情况，包含人力资源成本。规模跟踪：跟踪工作结果及其规模。风险跟踪：跟踪风险缓解方法处理情况，并对风险进行重新评定，确保新风险改变能被立即识别。资源、承诺、共利益者介入、问题处理等跟踪。度量数据搜集项目经理负责搜集项目标相关数据：搜集并统计本阶段进度和工作量情况、成本信息，填写于《项目测量和分析表》中。总结本里程碑工作结果完成情况，搜集工作结果规模，汇总数据，填写《项目测量和分析表》。搜集项目正式组员和项目临时组员进出项目标相关数据，填写《项目组员出入跟踪表》。编写工作总结汇报项目经理组织依据数据搜集结果，进行阶段工作总结，并形成《项目阶段汇报》，内容包含：阶段工作目标完成情况阶段工作结果输出情况针对测量统计发觉偏差，分析产生偏差原因，评定项目偏差对下阶段工作影响，判定是否需要变更调整计划；对资源、承诺、数据管理、共利益者介入、问题处理等进行跟踪，识别目前存在问题，并进行问题管理；跟踪相关风险方法完成情况，组织重新评定风险，更新《项目风险跟踪表》，风险管理内容参见《风险管理指南》；总结阶段经验教训；对项目后期计划进行合适细化和调整，应遵照《变更步骤》。召开里程碑评审会议项目进行阶段工作总结时，项目经理在完成阶段工作总结后组织里程碑评审。里程碑评审采取“会议”方法进行，具体参见《评审步骤》。评审组组员：项目经理在策划时候应确定明确评审组组员，评审会召开前将本阶段总结汇报发送给评审组。输入：《项目阶段汇报》、《项目风险跟踪表》、《项目进度计划》（Project）、《项目测量数据搜集表》、《项目问题跟踪表》；输出：《里程碑评审汇报》、《项目阶段汇报》、《项目风险跟踪表》、《项目进度计划》、《项目问题跟踪表》；里程碑评审结束后，项目经理应依据评审结果对项目计划、风险、问题管理、资源等进行必需调整，采取必需方法确保项目得以顺利实施。项目经理将项目组里程碑阶段得到经验教训、风险识别等进行系统分析和归纳，根据《配置管理步骤》要求提交EPG，纳入组织财富库进行管理。不定时跟踪项目经理应不定时跟踪项目各个任务完成情况，必需时应召开不定时会议方法进行，形成《项目例会纪要》，通报全部项目相关人员。不定时跟踪内容和发觉问题，能够参考“周跟