EPC总承包项目组织管理实施总体概述

第一节、总述 1第二节、定义 2第三节、内容和特点 2第四节、项目质量管理 2第六节、施工阶段的质量控制 6第七节、设计-施工承包商配合 15第八节、设计-施工承包商的责任 25第九节、设计-施工承包商承担的风险 33第十节、项目实施组织形式 38第十一节、项目工作分解结构 46第十二节、对项目各阶段工作及文件的要求 53第十三节、项目沟通与协调程序 65第一节、总述EPC模式起源于国外，在国外当前的工程项目承包模式中占有较大比例。在国内起始于80年代中期，随着中国加入WTO，与国外的接触增多，一方面，大量的国外公司进入中国市场，从事能源、化工等领域建设工程，带来了先进的管理理念和项目采购方式，EPC总承包模式就是其中之一；另一方面，国内工程公司经过走出去战略，寻找新的企业发展方向，承揽了大量EPC模式的建设工程项目，从而促成了国内企业对EPC模式有了初步的了解。在充分理解了EPC模式的优点后，迫切地希望引入国内建设工程中。出于成本控制、进度管理、质量管理和风险管理的需要，房屋建筑、道路、桥梁、供热、给排水及燃气各专业正在尝试采用EPC总承包模式，充分利用自己企业内部的技术优势，结合各自工程的专业施工力量，弥补传统承包模式中的不足。工程设计、工程管理和工程施工的良好结合是EPC管理模式的主要优点，代表了现代工程管理的主攻方向。EPC模式的优点在于该模式解决了单一的传统分包体系的诸多缺点，它将设计、施工、作业等全过程系统化和规范化，使得公司的流程更加一体化，业务更加国际化，有利于公司向国际领域进行业务扩张。因此在工程管理上被广泛采用，这种模式达到了创新设计、缩短工期、降低投资的目的，这种管理模式的实施在项目管理三要素(进度、费用、质量)控制方面都取得了很好的效果。第二节、定义EPC总承包模式中的三个字母分别代表Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工），是由一个承包商承担上述所有工作的工程承包模式。EPC总承包合同双方是项目建设方和工程总承包商，她们之间经过签订EPC承包合同来明确双方的法律权利和法律责任，这是一种全新的工程项目发包模式，是建设方为实现项目目标而采取的委托承包方式。受委托的一方需要在工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等阶段对整个工程项目的质量、工期、造价等向委托方负责。第三节、内容和特点在EPC工程总承包中，建设方只需与EPC总承包商签订工程总承包合同，把工程的设计、采购、施工和试运行服务工作全部委托给EPC总承包商负责组织实施，建设方只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。EPC总承包模式同D-B-B模式相比，主要有五个方面的特点:(1)强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接；(2)总承包商负责包括工程的设计、采购、施工和开车服务等在内的建设项目，建设方只负责项目管理和现场控制的整体性、原则性、目标性三个方面；(3)建设方与EPC总承方作为总承包合同的双方，责任及法律主体明确简单，建设方直接负责总承包商的项目施工进程和质量评估；(4)大部分建设风险由EPC总承包商承担；(5)建设方介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商能更好的发挥自身的管理优势，从而获得更大的利益。第四节、项目质量管理一、EPC质量管理概念工程项目质量是指工程满足建设方需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。EPC模式作为工程项目的特定承包形式，其质量管理概念符合工程项目质量管理的概念，即表现在以下六个方面：1、适用性，即功能，包括理化、结构、使用、外观性能等；2、耐久性，即寿命，是指满足规定功能要求使用的年限；3、安全性，是指保证人身和环境免受危害的程度；4、可靠性，是指在规定的时间和规定的条件下完成规定功能的能力；5、经济性，是指使用寿命周期内的成本和消耗的费用；6、与环境的协调性，是指工程与周围生态环境协调，以适应可持续发展的要求。二、EPC质量管理目的和内容EPC工程项目质量管理的目的是为了经济有效地向用户提供符合建设工程总承包合同要求的建筑安装工程，实施过程中，经过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进的全部活动，对设计、采购、施工工作进行质量管理，最终目的就是要以较低的成本在合同期内向用户、使用单位交付符合合同、法规和标准要求，并使其满意的建筑安装工程。为了能向用户提供符合要求的产品，EPC总承包商必须贯彻实施国家的各种技术规程、规范和质量标准，实行全员、全过程的跟踪管理，以预防为主，加强过程控制，运用数理统计方法实现质量的有效管理和控制。EPC工程项目质量管理的主要内容：1、质量策划和质量计划；2、质量管理体系的建立和有效运行；3、质量管理的基础工作；4、资源管理；5、设计、采购、施工质量的检查、检验和验收；6、统计分析方法的应用和质量分析；7、不合格项目的处理和质量改进；8、质量信息反馈。三、EPC质量管理的基本要求1、明确的质量目标明确的质量目标包含两部分，一是有明确的满足建设方最终质量要求的整体质量目标，是项目建设预期目的的概括总结；二是有明确的针对每个阶段工作的工作质量要求，是对总体质量目标的细化。明确的质量目标是编制建设项目质量计划的基础，也是编制项目全过程质量管理体系方针的依据。2、明确的质量责任组织架构EPC项目部作为EPC总承包商在项目现场的管理机构，是EPC总承包项目质量责任的承担主体，其质量管理机构是进行质量管理的实施主体。首先项目经理是项目质量责任的第一责任人，负责制定并落实质量管理的方针、要求等；质量经理是施工现场的总承包商质量管理机构的代表，经过质量小组人员的管理对项目过程中不同阶段的不同专业按照不同的要求进行监控和管理；设计小组中的设计、校核、审核、审定人员是设计层级的基层质量责任人员；采购小组中的采购、采购校核人员、采购经理是采购层级的基层质量责任人员；施工小组中的工长、质检员、施工经理是施工层级的基层质量责任人员。EPC模式下的质量管理正是经过这种自上而下的责任组织架构完成对整个工程的EPC总承包商质量管理，提供组织资源保障。3、有效的项目质量管理体系EPC总承包项目部应首先建立项目质量管理体系，用来指导实施工程质量管理，项目质量管理体系应符合EPC工程的内容和特点，经过质量管理体系中明确地实施方法及步骤，落实质量管理的内容，致力于质量质量方针和目标的实现。4、严格的质量控制质量控制是质量管理的重要内容，质量控制是经过对项目实施过程中的质量情况进行监控、汇总，并与各个阶段相应的质量标准进行比对分析，对不合格项进行甄别并经过有效的控制方法进行纠偏；采用科学的分析方法，得出项目的质量活动发展的趋势，及时地发现问题、解决问题并预防问题的发生。5、具体的整改及持续改进的措施质量管理的最终目标是要求项目建设成果满足合同的要求、满足业主的使用要求、满足相关行业、国家法律法规的强制性要求。质量控制立足于实施过程中按照体系执行，确保质量不偏离预定轨道，整改及持续改进是对违背体系或体系自身存在的问题优化和修缮得过程。整改及持续改进需要经过强制性的措施给与保障，必须具备针对性地整改手段及使用PDCA（Plan-Do-Check-Action）流程持续改进的动力。第五节、EPC模式下的工程项目质量管理的特点一、全过程管理由于EPC模式承包范围涵盖项目的设计、采购、施工、试运行及保修阶段，EPC模式下的质量管理也相应的涵盖了上述所有阶段。全过程管理是一个系统的概念，不能认为是各个不同阶段质量管理的简单拼凑，也不能片面的按照专业进行分别的设计、采购、施工、试运行阶段质量管理。二、阶段性实施建设工程项目是按照一定的顺序阶段依次开展相应工作的，尽管在EPC模式下各个阶段的界限并不似传统建设承包方式那样清晰，但仍存在某一时间段内的主要工作,即设计、采购、施工、试运行的阶段性工作，上一个阶段的质量对下一阶段的正常开展及质量控制产生决定性的影响。良好的初步设计工作是主要设备采购的前提，精细的施工图设计是施工阶段材料和施工组织的依据，材料的进场次序决定了施工计划编制。三、互相交叉影响EPC模式发展的初衷就是发挥总承包企业内部各专业单元的有效组织协调，促使管理扁平化，有效地解决传统模式中大量的协调工作，为建设项目增值。在实施过程中，一般采取边施工边细化后续图纸，及时对不合理的设计进行调整；在材料订购上，初步设计工作中的设计参数往往是理想状态下的，经过实际的订货，详细地设备参数将会对初步设计提供详实的数据方便施工图的设计，为施工图带来更为精确的结果。四、责任主体唯一整个项目建设方仅与EPC总承包商签订总承包合同，合同双方简单明确，EPC总承包商作为项目的唯一承包商，对EPC项目建设质量及整个建设项目负责。第六节、施工阶段的质量控制在EPC总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备的采购以及工程施工，直至最后竣工甚至运行管理。因此业主将自身的风险固定化，降低了自身的风险，转由承包商承担包括设计、采购、施工中的大部分风险。而施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键阶段，因此要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。一、确定项目质量目标，建立健全质量保证体系项目质量管理目标：作为整个项目质量管理和质量控制的主导思想，项目质量管理目标在项目投标前编制完成，而且在合同中明确。编制质量计划：EPC总承包项目的质量管理计划是指导开展项目实施阶段质量管理工作的主要依据,现场施工质量控制活动的实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，因此没有计划和标准，就无法进行控制。EPC质量管理计划在总承包合同签订和项目组织机构确定后，由项目经理组织编制质量计划，将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动，为施工控制过程中的质量管理提供依据，保证质量目标的实现。其主要内容包括:1、工程概况。主要描述项目特点、施工范围、主要工艺过程、施工技术及主要分包单位工程建设内容。2、控制依据。包括总承包合同、分包合同及招投标文件、项目的可研报告、国家相关的法律法规和公司的管理体系文件。3、组织机构。明确项目质量管理组织机构、人员组成及岗位职责。4、技术措施。根据工程主要工艺过程质量控制的难点和重点对质量有关键作用的分部、分项工程制定相应的技术措施,指导施工单位制定关键工序施工方案。5、质量检验计划。对单位、分部、分项工程进行划分,制定工程的质量检验计划、明确W、R、H控制点,确定各分包商、班组验收项目的划分,报监理和业主审批。二、设计文件的控制设计质量控制，是施工质量控制的龙头，是设计质量控制的最后关口。对于工程的整体质量起决定性作用，又因EPC承包商承担设计和质量的责任，因此设计工作对于EPC承包商来讲是整个工程的基础，更是项目质量控制的命脉。三、材料、设备的控制总承包商采购的设备一般委托施工供方代管、代验;施工材料一般由施工供方采购。设备材料的质量控制，主要控制采购的材料、出库的设备是否满足设计要求，是否达到了设计标准，需要现场校验的设备是否经过校验等，且均具备完善的相关手续。严格按照材料、设备管理办法在施工现场设立材料进场验收岗，对进场材料、设备的相关手续进行检查核实，检验不合格、手续不完整，不予进场。1、材料检试验控制措施：（1）凡用于工程的材料、构配件等物资，必须由物资供应部门提供质量合格证明文件原件(合格证、材质鉴定书或专门检验的技术数据等)，无原件的应在复印件上标明经手人、原件存放地方，并加盖使用单位印章。使用前必须取样检验，而且要有监理见证，复检合格后方可使用。凡无合格证或合格证不符合实际情况者严禁使用。对于不合格品，必须做出标识，并做好记录，依照不合格品控制程序的规定进行处理。（2）建筑材料进场前必须先进行报验，并由监理见证取样，送到监理或建设单位指定的检测单位检验合格后方可使用，对不按规范规定检验批次报验或见证取样试验的材料一律不准使用。（3）凡在现场配制的各种建筑材料应按监理或建设单位认可的试验、检验化验部门签发的配合比配制，施工单位不可自行修改、随意套用。如实际情况有变动，应及时通知试验、检验化验部门进行调整，重新签发配合比。（4）对需要做试验的建筑材料，如混凝土试块、砂浆试块、钢筋焊接接头、焊缝等，必须通知项目部和监理按取样标准进行见证取样或监理旁站后，送到检测单位进行检验，并对检验报告进行登记。（5）混凝土试块和砂浆试块要作两组，一组是标准养护，另一组是现场同条件养护。试块必须在标准养护室里进行养护，以保证其抗压强度达到设计要求;现场同条件养护的试块抗压强度，作为下道工序施工的依据。（6）专业项目部在使用新材料、新构配件或其它特殊材料的代用时，事前必须经过试验、化验部门试验、试制和鉴定合格，同时征得监理或建设单位同意后方可使用，并在使用前制订专门的操作要点和技术要求。（7）原材料、构配件及试件的检验应作为技术管理工作的重点，从取样、送样到出检验报告，专业项目技术负责人要全程跟踪，有问题及时处理。否则，对造成的后果承担全部责任。2、机械、设备报验控制措施：（1）控制进厂设备的开箱验收，按照EPC总承包商质量管理体系文件的要求，由总承包商组织监理方、施工方、供货方进行开箱验收，检查到货设备的型号、数量、开箱资料和设备外观有无缺陷等；（2）控制安装设备的校验，对于部分机械、电气化设备等施工方必须经现场校验合格后方可安装；（3）控制特种设备的质量检验，对于规程要求的特种设备，必须经过专业的质检部门检验合格后方可安装；（4）各专业单位根据施工和技术要求需要，配齐检验、测量和试验设备，设备必须进行法定计量单位检定，并在有效期内使用；（5）检验、测量和试验设备均按公司《检验、测量和试验设备分类、编号、检定管理规定》进行A、B、C分类和唯一性编号，建立《检验、测量和试验设备明细表》，设备明细表及检定证书复印件上报技质部备案；（6）施工材料、机械设备严格按照设计规范采购，而且必须出具合格证等相关证件；3、改进措施：施工现场发生材料、设备质量问题时，及时填写不合格品报告，分析不合格原因，快速处理。物资设备不合格品处理应控制不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。其中，让步接收及降级使用必须经过工程业主的批准，但不能违反有关强制性标准。对于不合格原因无论是采购原因、设计原因还是供方原因，都应及时发布通报，举一反三，避免类似问题再发生。对于制造质量问题，需要重新评价供方，严重时剔出合格供方清单。当前，工程实施中，设备出现质量问题的概率很高，设备质量的控制难度很大，需要多方的努力。四、加强现场施工技术的管理1、施工方案编审制度（1）各专业项目部负责编制施工方案及专项施工方案、作业设计，由专业项目部技术负责人组织有关人员，在收到图纸后3天内编制完毕。报技质部审核，经项目部有关部门和主管领导批准，报监理及业主审批后，发至各专业项目部指导工程施工。作业设计和施工方案力求先进、经济、合理，对工程施工具有指导作用。（2）施工方案的管理，施工方案批准后，即作为施工单位组织施工的指导性文件，不得随意修改，若施工情况确有变化，修改内容较多或涉及问题较大时，应报原审批单位核准。项目部及各专业项目部技术管理部门负责检查其贯彻执行情况。（3）施工方案包括的基本内容：1)编制依据工程概况施工布署施工准备施工资源配备、劳动力组织施工进度计划施工工艺流程及技术要求质量保证体系施工进度保证措施施工质量保证措施安全施工、文明施工保证措施现场环境保护措施雨期施工措施2、初步设计图、施工图自审、会审制度（1）施工图纸与其说明书在内容上是否一致;施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误。（2）建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明方面是否一致，技术要求是否明确。（3）熟悉项目的生产工艺流程和技术要求，掌握配套投产的相互次序和相互关系;审查设备安装图纸与其配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求。（4）图纸自审由专业项目部技术负责人主持，收到施工图纸3天内编制出图纸自审记录。将自审结果书面报技质部，由技质部统一归纳、整理后，报业主批准并安排会审。（5）图纸会审由建设单位主持，设计、监理和施工单位共同参加，形成“图纸会审记录”，四方共同会签并盖章，作为指导施工和工程结算的依据。3、技术交底制度（1）为使参与施工的工程技术人员和员工对所担负工程任务的特点、技术要求、施工工艺等做到心中有数，必须在工程施工前认真做好技术交底工作。为使技术交底工作得到切实贯彻实施，各施工单位技术负责人向工人班组交底时，要填写技术交底记录，一式两份。施工班组和施工单位技术负责人各保留一份。项目部要定期进行检查。（2）工程开工前建设单位要邀请设计单位进行设计交底，设计交底由建设单位、监理、施工单位参加，项目部负责组织各有关专业的工程技术人员参加。（3）施工技术交底应分级进行，凡由项目部组织编制的技术方案应由项目部向专业项目部技术负责人进行技术交底，专业项目部技术负责人再向其施工班组进行交底。（4）班组长在接受各项技术交底后，应组织全班工人进行认真讨论，在明了交底要点后，应明确分工责任及相互配合关系，然后制定保证全面完成任务的计划。对技术交底和施工意图尚有不明确的问题时，施工单位及班组应及时提出，由项目部技术负责人负责联系解决，在技术交底清楚后同意接受任务时，应在技术交底记录上签字认可。（5）各专业项目部的技术交底要按照分部、分项工程进行，包括：施工内容、技术要求、质量要求、施工注意事项。（6）工程技术交底记录是存档技术资料，专业项目部技术负责人负责收集管理，并应负责督促本单位技术交底制度的贯彻执行，项目部对施工单位实行不定期抽查。4、现场验收制度（1）各专业项目部技术人员认真填写分项工程质量验收记录、分部工程质量验收记录等质量记录，组织对隐蔽工程的验收和分项、分部工程的评定。单位工程及地基与基础分部、主体结构分部评定与验收，由项目部组织验收，各种技术资料表格必须由技质部审核签字后，再报监理和业主审批。（2）项目部及各专业项目部技术人员，要及时解决处理施工中出现的技术问题，组织对不合格品的评审，制定纠正和预防措施，督促责任人对不合格品进行处理。如发生工程质量事故，要本着“三不放过”原则，会同业主、监理等部门，提出事故原因分析及处理方案。5、施工过程接口控制：严格执行施工过程各环节的检验程序和报验制度，避免出了质量问题，责任不清，责任人推诿扯皮;定期组织召开质量分析会，分析上一期存在的质量和隐患问题，关于质量隐患，由总承包商及时组织完成整改，对于产生的质量问题及时组织讨论、研究，制定防范措施，避免类似的问题再次发生，依程序做好每一步签证工作。6、做好质量通病的预防：质量通病是指工程中经常发生的、普遍存在的工程质量问题。由于市政工程相对复杂，质量通病涉及工程的各分项、分部、各环节、各专业、各部位。其原因也是多方面，主要有设计方案、材料、施工工艺、气候、环境等因素。如果预防、处理不当会产生大的质量隐患，出现大的质量事故。因此，各类质量通病及预防措施必须在施工方案、作业设计、技术交底和各环节、各专业、各部位质量计划注明，对于大的质量通病，编制相关专业、可行的应预案，在对应质量通病发生时启动。五、加强过程工序的质量管理施工质量控制是工程质量控制的重中之重，应当从计划、组织到原材料、施工全过程的质量控制。施工质量控制执行EPC总承包商质量管理体系中相关程序文件的规定，满足现行施工技术规范的要求，严格控制质量检查、质量验收、质量活动记录。1、过程工序的质量控制措施：（1）控制单位工程、分部工程开工条件，着重审查施工技术方案和施工作业指导中，对可能出现的问题及质量、安全通病是否采取了预防性措施，对易发生质量通病和施工工艺容易放松的项目及结构部位进行重点控制；（2）控制新工艺、新技术的应用，工程施工中使用的新工艺、新技术必须具备权威部门的技术鉴定证明；（3）控制各类资质，定期检查施工分包商的试验人员、测量人员和特殊工种的资质、资格证件及重要、大型机具的准用证等，检查试验仪器、计量器具的检验证明是否在规定的有效期内；（4）控制施工技术，定期、重点检查施工人员预防措施；（5）是否按照设计图纸、规程、规范、施工作业指导书和施工工艺标准进行施工，检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整；（6）控制质量检验，按照施工质量检验计划划分的分项、分部、单位工程及w、H、R点进行质量检验，每个分项、分部、单位工程施工完毕，要求施工人员自检，技术人员复检，施工供方质检人员对工程质量进行自我评价，然后进行报验;按照项目执行的标准和珠海地区相关要求，每个分部工程完成后，工程总承包商组织业主、建设单位、监理和质监站等单位进行联检查，对报验项目进行验收，并按照规定的表式进行评定、记录和签署。总承包方施工专业工程师负责进行监督检查，施工现场质量负责人每日填写《施工检查日志》，发现质量问题随时协调、跟踪处理；（7）控制特殊过程的质量，例如：焊接、热处理、混凝土浇注、防水、防腐和地下工程施工；（8）定期检查需移交的竣工资料编制是否合格且完整(按照分部工程检查)，指导、监督施工分包商及时完成竣工资料的移交工作;确保施工图纸质量控制、设备材料质量控制、施工质量控制工程施工上三个环节的过程质量控制。2、改进措施：施工中发现质量问题或事故时，按照不合格品管理程序严格控制不合格品。对检验中发现的不符合，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处理。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度规定和合同约定进行处理。不合格处理程序为：对各类不合格发出整改通知或停工通知，责令限期整改；责任方应分析不合格原因，落实责任，责任人应有书面认识报告，制定整改措施和预防措施，报总承包商、业主/监理批准后方可开始整改；整改完成重新报验，验收合格后方能关闭不合格品控制。无论是设计、物资还是施工，不合格品必须按照相关的程序进行不合格品评审，对改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验，并保存记录。六、预防措施对施工过程出现的各种质量问题及时反馈、通报相关单位，项目部进行相关问题的自查，分析问题原因并举一反三。相关各方根据检查情况，制定切合实际的纠正方案和预防措施，防止类似问题的发生。制定质量控制预防措施应符合下列规定：（1）认真对待质量通报，对通报的问题及时传达至相关方进行自查，有之予以纠正。无之，作为潜在不合格制定预防措施；（2）定期召开质量分析会，分析影响工程质量的潜在原因，采取对应预防措施；（3）应在施工方案、作业设计、技术交底和各环节、各专业、各部位质量计划必须写明容易发生的质量通病和如何采取措施进行预防；（4）对潜在的严重不合格，及时启动、实施预防措施控制程序。（5）定期评价各预防措施的有效性，及时调整。第七节、设计-施工承包商配合一、工作内容大丰区人民路智慧城市建设工程总承包项目最终向招标人提交一个满足技术要求和使用功能、质量合格的工程。主要工作内容包括：1、大丰区人民路智慧城市建设工程总承包项目的工程勘察（包括初步勘察、详细勘察、提交工程勘察报告）2、项目设计（方案设计、方案优化、初步设计、施工图设计等）及评审工作。3、工程施工、工程竣工验收和交付使用以及提供其它相关服务。4、结合现有情况、周边环境及招标人和规划要求，确定设计及方案。5、所有图纸及资料，包括设计图纸的提供（承包人设计方所提供设计图纸的数量必须满足施工图审查、施工、缺陷修复和竣工验收资料的要求外，还必须在各个阶段内向招标人提图纸及资料）。6、材料采购及报审等工作。7、工程施工并承担约定的义务、责任。包括但不限于：办理施工可证、消防、污泥排放、夜间施工许可证、交通疏解报审等工作。二、项目目标作为EPC工程的总承包项目，在实施过程中将以发包人的利益为中心，对招标范围内的所有项目的工程质量、工期、造价、协调管理、工程安全、文明、健康、环保等方面进行全方位管理，响应招标文件的所有质量、工期和造价的目标，具体内容为：1、质量目标（1）设计质量标准：合格。遵照国家、地区及有关部门颁布的相关设计规范、施工规范等进行初步设计阶段、技施阶段设计和施工服务。设计的深度、广度满足国家及蚌埠市现行有关文件要求，并经过相关部门审查和获得批复。（2）施工质量标准：合格。施工工程质量符合国家及蚌埠市现行的工程施工质量验收标准，工程一次验收合格率100%。按照国家及蚌埠市颁发的施工质量验评标准对施工质量进行验评，单位工程的质量合格率100%。（3）材料采购质量标准：合格。工程货物生产制造采购质量符合设计图纸及有关标准规范要求，设备材料合格率100％。（4）试验质量标准：试验方法获得主管部门审查经过，试验设备均有合格证，试验过程有详细记录、试验结论有分析、归纳和总结成果，试验成果获得验证，改进建议合理。2、工期目标按合同约定按期完成项目设计、采购和施工任务。项目合同总工期为80个日历天。具体开工时间以业主开工令为准。3、投资管理目标（1）将项目总投资控制在批准的概算内，总价及分项价控制在合同文件范围内。（2）及时结算工程价款。4、工程协调管理目标工程协调管理目标：分工协作缜密有序。确保工程从设计、采购到施工的整个过程有条不紊，杜绝影响工程质量、进度的不利因素。5、工程安全文明健康环保生产管理目标（1）工程安全目标1）保证遵守国家法律法规、行业规范规程、行政主管部门及业主规定的工程安全程序和工作规程。2）“双零”目标：建立有针对性的、可量化考核的项目安全生产责任制，力争做到人身伤亡和重大责任事故“双零”。3）不发生一般及以上施工机械及设备事故。4）不发生运输车辆交通安全事故。5）不发生用电安全事故。6）不发生有严重社会影响的安全事件。7）严格控制各种习惯性违章。（2）文明施工目标：施工作业环境文明规范，创立文明施工工区。（3）健康目标：改进生产、生活条件；不发生人员食物中毒及传染性疾病。（4）环保目标：保护环境、文明施工、节能降耗、和谐发展。不发生环境污染事故；主要污染物排放达到国家和地方排放标准。三、建立目标管理体系1、建立科学合理的计划管理体系（1）由项目各参与方共同建立的三级计划体系；一级计划：参建各方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目实施过程中所有影响进度的工作。二级计划：由施工单位编制，监理核定的专业工程施工网络计划，是依据总控制计划对项目工作的详细分解和具体安排。三级计划：由施工单位提报的二级计划并进而编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划。（2）项目部内部控制的计划体系。项目部将根据项目进度总控制计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将委托人的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出实现的进度要求。经过以上两个计划体系的科学运转，最终确保项目工期目标的实现。1）建立完整的项目管理报告体系经过建立完整的项目报告体系，加强各参建方之间的沟通，从而保证项目的顺利进行。建立的项目报告体系主要包括项目管理工作月报、施工月报、监理月报、财务报告、评标报告以及其它专项报告。2）建立完善的项目管理评价体系本项目管理评价体系包含两方面的内容:一是外部评价体系；二是自身评价体系。经过以上项目管理评价体系，对项目参建方的工作给予全面而客观的评价，从而督促各参建单位共同努力实现项目的各项管理目标。同时内部评价体系能够保证我们在项目管理中进行自我检测、自我监督、自我提高和自我总结，由此达到不断提高项目管理水平的目的，从而保证项目能够达到各项管理目标。3）项目建设必须坚持以下管理方法①凡事有章可循策划每件工作时，都要制订相应的管理制度、工作程序与方法，执行者依据管理职责、规定与程序，来完成既定的工作，以减少工作的随意性。②凡事有据可查做每件工作时、过程中、结束后对工作的内容、结果都要有记录，对待各种事件要有可追溯性。③凡事有人负责做每件工作，只有安排责任人，需要落实的工作才能有人去执行,明确了责任人,工作上才能有责任心,工作才能得到真正的落实。④凡事有人监督对于每件工作在落实过程中，都要建立一套监督机制，经过监督体系的执行，能够对责任人的工作起到促进作用，并能够及时发现问题，修正工作目标。四、项目规划及组织原则为有效实现项目的建设目标，必须根据项目自身的特点进行整体规划，并建立高效的分工协作机制及规范的管理制度。1、项目的组织建设原则：①统一指挥、分工协作、界面清晰在项目建设过程中根据其所承担的任务在开展工作时明确各方的工作界面，既有分工，更强调密切合作，以一种伙伴式的关系确保项目建设的顺利进行。②简洁、高效的扁平化管理由于项目种类多、数量大、管理任务重，必须建立简洁、高效的管理体系，实现管理资源的有效配置，合理设置管理幅度及跨度，进行项目的扁平化管理。③统筹管理为了实现对项目最优化统筹管理，构建项目部的职能部门与委托人紧密协作的矩阵式组织架构。在项目中创立相互协作的工作环境，充分利用所有项目资源，统筹协调各项目的建设。五、项目实施工作流程1、工作总流程2、项当前期工作流程

3、项目实施阶段工作流程

4、项目后期阶段工作流程

第八节、设计-施工承包商的责任工程总承包项目合同签定后将组建项目部，任命项目经理，实行项目经理负责制。项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式虽然多样，但基本组成相似，主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位（部门）构成。一、EPC典型组织结构二、项目关键人员的职责分工1．项目经理

（1）项目经理的职责

▪项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。

▪项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。

▪项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

（2）项目经理的主要工作任务

▪建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

▪在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

▪建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。

▪负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。

▪负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。

▪定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。▪负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

2．设计经理

（1）设计经理的职责

▪在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。

▪在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。

（2）设计经理的主要工作任务

▪根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。

▪在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。

▪组织召开设计协调会议，负责与其它设计分包商的管理和协调工作。

▪根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。

▪根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。

▪组织技术人员对采购招标的技术标评审。

▪会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。

▪协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。

▪组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。

▪组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。

3．施工经理

（1）施工经理的职责

▪负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。

▪负责对分包商的协调、监督和管理工作。

▪未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。

（2）施工经理的主要工作任务

▪在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。

▪按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。

▪根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。

▪根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。

▪编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。

▪建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。

▪协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。

▪会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。

▪会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。

▪组织对施工分包投标的技术标评审工作。

▪在项目经理的授权下签订小额分包合同。

▪编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。

▪编制项目完工报告，施工总结。

4．商务经理

（1）商务经理的职责

▪负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。

▪负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。

▪负责与供应分承包商的工作联系和协调。

（2）商务经理的主要工作任务

▪在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。

▪按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。

▪在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。

▪当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。

▪根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。

▪选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。

▪编制和审查投标/招标文件的商务文件。

▪负责采购招标、合同签订。

▪组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。

▪会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。

▪编制采购完工报告。

5．控制经理

（1）控制经理的职责

▪协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。

▪协助项目经理负责项目的进度控制和管理。

▪现场项目组与公司其它部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作。

▪负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理

（2）控制经理的主要工作任务

▪在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。

▪监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。

▪对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。

▪对监理方、业主和其它第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。

▪确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。

▪负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。

6．安全经理

（1）安全经理的职责

▪负责组织合同项目的安全管理工作。

▪负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。

（2）安全经理的主要工作任务

▪在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。

▪编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。

▪监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。

▪审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。

▪建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。

▪负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。

▪处理安全问题、事故紧急处理。

▪负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。

▪负责编写项目安全报告。三、EPC机构运作当前从事EPC服务的公司绝大多采取矩阵式组织结构。矩阵型组织结构的特点是，既有按部门的垂直行政管理体系，也有按照项目合同组建的横向运行管理结构。其最大的优点就是把公司优秀的人员组织起来，形成一个工作团队（WorkTeam），为完成项目而一起工作，工作团队的领导核心是项目经理，项目经理直接向公司高级领导层负责。

EPC组织机构在项目合同签订后即行组建。根据项目的大小、复杂程度、技术难度，其规模也不同。下表根据当前国内大多数总包公司的组织模式统计得出。表中“项目部人数”是主指在项目管理过程中核心的管理团队人数。实际上要完成一个EPC项目的全过程不是几个人所能全部承当的，需要EPC工程公司各行政部门的大力支持和配合才能取得成功，这些部门是项目部的中坚后盾和智囊。

EPC项目管理的内容与程序必须体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目管理活动。

项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。

EPC项目部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。

项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。

如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"咨询工作计划"和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。

项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。

项目管理的程序应依次为:选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。第九节、设计-施工承包商承担的风险一、工程项目风险风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，在实施工程中存在更多的不确定性，因而比一般商品具有更大的风险。同其它项目风险一样，工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。总体来说，EPC项目风险的因素可分为三类：客观风险、道德风险、技术能力不足风险和心理风险。客观风险。（1）自然灾害。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。（2）社会政治风险。①战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。②国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。（3）经济风险。①汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就使承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，必然使承包商承担额外支付的风险。2．道德风险。(1)业主不付款或拖延付款。一些EPC工程项目的业主能够采取多种方法来故意推迟已完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情。(2)分包商故意违约。有的分包商，在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给她，她则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段，承包商一旦处理不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。(3)承包商参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为。这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。3．技术能力不足或心理因素的风险。由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理能力但由于其主观重视不够或其它原因，而对工程中的任何一部分疏忽大意、过失、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增加风险发生的几率或扩大发生风险事件的损失程度的因素。二、EPC项目可能产生的风险损失1．经济损失。(1)承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。(2)业主付款拖延或拒付部分或全部合同款：①由于承包商违约导致的业主不付款或迟付款；②由于业主的原因而由承包商承担其不付款或迟付款；③由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等；④承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业主不付款或迟付款。2．企业信誉、信用损失。如由于某种原因导致公司信誉受损，如被业主。金融机构列入黑名单等。这种风险对承包商的经营管理工作带来极大的负面影响，甚至使其面临破产的危险。三、EPC项目的风险管理风险管理指人们对潜在的意外损失进行识别、评估、预防和控制的系统过程，EPC模式下承包商所承担的风险显然大于施工总承包或分项直接发包的风险。因而总承包项目的风险管理尤为重要。风险识别风险识别是指承包商企业对所承包的EPC工程项目可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便承包商对风险进行分析、控制和处理。这个阶段的风险管理的主要任务，一是判断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；二是找出风险的成因。承包商对每个具体项目所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：(1)了解项目本身的一些情况，如项目来源、项目资金来源、项目技术水平、有关标准要求、工期、承包商的工作范围和业主的风险承担范围等等这些资料，同时更重要的还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，对上述材料的分析，能够发现很多具体的风险因素。(2)风险的形式估计。风险的形式估计就是要明确项目的目标，采用的策略、方法及实现项目目标的手段和资源以确定是否适应项目及其环境的变化。(3)风险识别的结果。风险识别之后要把结果整理出来，写成书面报告，为风险分析、风险控制和处理做准备。风险识别的结果应至少包括下列内容：风险来源、风险的分类或分组、风险特征、对项目管理的要求。2．风险分析EPC工程承包中对于风险分析评价主要从以下几个方面进行：（1）政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；研究其与邻近国家的，考察潜在的战争危险，研究其国内政治派别，民族，宗教纠纷的历史与，分析国内政治斗争的发生及后果。（2）经济。考察工程项目所在国家的经济形势，国家预算，建设规模以及能力，研究其财政政策和货币政策，考察其外汇管理体制，以及对外资的与管理办法等。（3）市场。考察工程项目所在国家主要生产和生活物资近几年的价格浮动趋势，研究其通货膨胀情况，研究其建筑市场发展状况。（4）业主。调查拟投标项目业主的情况（政府或私人的），了解其资金来源及可靠程度，了解统一业主的其它项目的管理与支付的情况，研究业主的监理工程能力以及其对质量；进度，标准的要求。（5）合同。研究招标文件的一般合同条件和特殊条件，并将这些条件同国际通用的合同条件进行对比研究，分析其差异，重点研究合同条件中的支付条款，税收，外汇，价格调整等条款，分析其有关各种限制性说明等等。经过以上各个方面的调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定、采取减轻和转移风险的措施提供依据。在EPC工程总承包项目风险分析方法方面，各企业主要采用经验估计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同的风险及对风险采取不同的对策。3．风险控制和处理风险控制和处理的基本方法主要有风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。（1）风险预防是指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。（2）风险转移是指企业以某种方式将风险转嫁给她人承担。一般来说主要有三种途径：一是将风险转移给客户，比如承包商利用分包合同或采购合同转移自身承担的风险。二是将风险转移给担保人，比如卖方信贷项目要求业主提供银行保函。三是将风险转移给保险公司，一旦发生损失则保险公司承担一部分风险。（3）风险分散分为外部分散和内部分散两种，外部分散是指企业经过同外部企业合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失额。如联合体投标，就是将项目的整体风险，分散给多个主体承担，而降低单个主体承担的风险。风险内部分散是指企业经过调整内部资金结构，将有些项目风险损失分摊到另外一些项目上去，从整体上调整一定时期内的风险损失率。（4）风险自担是指企业以自身的财力来负担未来可能产生的风险损失。风险自担包括两方面的内容：一是承担风险，二是自保风险。承担风险和自保风险都是由承包商自身的财力来补偿风险损失，其区别主要在于自保风险需要建立一套正式的实施计划和一笔特定的基金。当损失发生时，直接将损失摊入经营成本。有些风险虽然也会带来损失，但由于损失规模较小，对企业经营活动影响不大，因而企业能够采用直接承担风险的办法加以处理。自保风险是指企业处理那些损失较大，无法直接摊入经营成本的风险的一种手段，即每年从企业的盈利中，按照一定比例提取风险基金，作为风险准备金，用以应付意外的风险损失，提取风险基金并没有减少企业的风险，而是增强了企业承担风险的能力。第十节、项目实施组织形式一、项目施工管理组织机构根据该标工程特点，以加强管理、便于协调、充实作业层为原则，设立项目经理部。该项目经理部下设项目经理、技术负责人及八大员。本着科学合理的管理体制、统一有效的工程指挥系统，我单位在本工程的施工组织上，按照“项目法”施工的模式，拟组建一个精干、高效的工程项目管理班子，并特别派出有丰富类似工程施工经验的项目经理担任本工程的项目经理。根据招标文件要求及实际情况，我单位制定了详细的施工组织计划，包括施工组织机构、机构设置原则及主要岗位的人员岗责，为实现工程目标做好铺垫。组织机构如图。我单位按项目管理模式，本着科学管理、高效精干、结构合理的原则，选配具有同类工程施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成项目经理部，通过构建各项保证体系，完善科学的项目管理制度，明确安全、质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，确保整个工程的实施处于控制管理中，实现对业主的承诺。公司与现场管理组织机构之间为直接领导关系，公司全力支持现场实施项目法管理，项目经理为现场管理的负责人，对项目资源全权调配，向公司全面负责。同时，经理部接受公司领导层的业务指导，并获得公司强有力的支持，更好地把公司、项目管理层与作业层统一组织动员起来，在行动上保持高度统一。项目经理部在所实施的范围内，根据业主、监理工程师与公司批准的施工组织设计方案，执行有关计划部署、措施、安排，合理、及时调配和安排现场内物资、资金、人员和设备，在保证安全、质量、工期的前提下，优质高效地完成施工任务。项目部以总工为首的主要技术人员，均为从有多年施工经验的人员中择优调配，保证一开始就能熟练操作和正常施工，提高工作效率，加快施工进度。我公司委派由具备多年施工经验且具有建造师资格的工程师担任项目经理；项目经理部作业人员主要投入多年参与建筑工程建设的职工，其中主要技术工种全部持有相应资质证书上岗。为保证本项目顺利实施，公司成立技术专家组，专家组定时到现场进行技术指导、优化施工方案、解决技术难题。项目决策层是由项目经理、技术负责人、安全项目经理组成，负责工程施工的组织、协调和控制。项目管理各职能部门从平面管理、资源配备、工序安排、目标控制、计划进行、专业施工等方面协助项目决策层。二、项目经理部组织机构设置原则1、目的性原则机构设置的根本目的是为了实施施工项目管理的总目标，从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权利。2、精干高效原则组织结构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效原则。从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时增加项目管理班子成员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。3、管理跨度和分层统一的原则管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之也增大。4、业务系统化管理原则施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织结构时以业务工作系统化作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。5、弹性和流动性原则工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。6、项目组织与企业组织一体化原则项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。三、施工部署

1、集中力量保重点、保工期

鉴于该工程的重要性及工期要求，公司将该工程列为年度重点工程，将在人员、机具、物资上为该工程提供充分保证，组织好该工程的计划协调，公司各部门也将在各自业务管理范围内制定为该工程提供服务的保证措施，以确保工程顺利进行，保证工程优质和按期完工。

2、创造施工条件

由于该工程建设涉及面积较大、线路长，工期长，质量要求高，各单位应积极配合，组织好施工作业。合理组织平行作业，流水交叉作业和重点部位抢工，与相关村社协调，尽可能创造施工条件，以确保工程总体进度计划的实施。

3、抓好工序质量，确保工程整体质量

针对工程质量目标，以抓工序质量为重点，狠抓质量通病治理，开展施工现场的质量活动，在建设单位和监理部的监督协调下，项目部全体技术、管理、作业人员密切配合，协调一致，抓好工序质量，确保工程整体质量，实现共同创优目标。

4、尽可能提高机械化作业水平，推广应用新技术，促进施工管理。在施工中，最大限度采用机械，提高机械作业水平，以改善作业条件，降低劳动强度，加快工程进度，同时在工程管理和施工作业中，积极采用微机管理、网络技术等现代化管理技术，推行全面质量管理，开展QC小组活动，并尽量采用新机具、新材料、新工艺，积极开展现场职工合理化建议等活动，以确保工程质量、工期，全面促进施工效益提高。四、组织机构

本项目部由项目经理、技术负责人等组成一级管理层，项目部下设生产计划组、施工技术组、质量检查组、安全检查组、治安后勤组、机械设备组、安装技术组七个职能部门，各职能科室负责人都由专业技术人员组成，形成管理网络，执行专职负责各条专线的生产管理工作。确保项目经理到位率主体阶段90%，后期80%；技术负责人等其他管理人员到位率100%。1、项目管理模式项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。

本项目由公司最优秀的项目经理负责组建本工程项目经理部，负责本工程的具体施工管理。同时向业主承诺：严格实行项目经理责任制，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。

由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本年度公司重点工程；专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早投入使用。

2、项目组织机构

组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由四个层次组成。

（1）决策层——工程指挥部核心层

工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠的保障。

（2）指导层——工程指挥部

由公司相关职能部门组成，对工程施工中涉及的各方面对口进行指导、协助和协调，为项目施工提供全方位的服务。（3）项目管理层——工程承包项目经理部

按照“项目法施工”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，并协调各专业施工队伍之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、预算员、机械员、内业技术资料员、试验员、财务成本员、计量员计划统计员等人员，具体实施项目部的职能。

（4）施工作业层——直接参与施工的作业班组

精选曾施工过多项优质工程并有过施工同类型工程经验的各专业班组。五、公司总部对现场项目部的授权范围（1）代表企业法人全面履行合同责任；（2)对企业内部调入工地的管理人员、操作人员全权管理；（3)对调入工地的机械、设备的全权管理；（4)代表企业法人与业主、监理等方面接洽有关工程合同等的紧急事务；（5）代表企业法人履行对业主指定分包单位的管理；（6）企业法人委托的其他责任。七、项目部与公司的管理职能指令关系正常情况下，以项目部各职能部门的指令为主；特殊情况下，以公司总部职能部门的指令为准。公司总部在项目上的作用，既有宏观调控的职能，也有具体办事的职能，通常情况下是以调控为主。现场项目管理机构，作为日常（正常）施工时的主要管理机构。公司总部与项目部之间采用现代化的通讯手段连接，设置固定IP，能够随时掌握工地的动向，并保证与业主和项目部项目管理机构的联系畅通。由于移动通讯与电脑的结合，保证了主要指挥者在任何地域都能够与现场保持联系。通过建立上述各机构，综合后得到本项目施工管理的组织机构，其中，操作工人是按照专业队的方式组织，各专业操作工人在每个施工段上的流动，由该专业负责人根据项目经理部的统一部署去组织落实。六、对项目管理工作的主要要求施工组织设计交底施工队伍进场后，由项目经理召集工地所有人员进行技术总交底，对本工程操作、工期、质量、成本节约、防火、安全以及工地纪律等有关要求作详细说明，并作书面记录，参与人员签字后每人一份。工地定位放线在进行施工前，对操作面进行实地测量，对照图纸是否有差异，若发现尺寸与图纸不符时，应及时与监理方联系处理，并做好更改有关手续。施工调度根据施工进度及实际情况对人员、材料及机具进行合理调度，这对搞好施工调度管理、提高工作效率、缩短工期、提高经济效益有着重大意义。施工日记施工日记，应反映整个工程施工详细过程，在工程管理中起到备忘、核对检查的作用。施工日记应记载明确施工日历天的日期、天气、施工的内容、施工人数、材料使用、工作进度、施工现场状况、隐蔽验收及有关工程事项，施工日记必须坚持每日写记。施工检查施工检查是施工管理中一个不可缺少的重要环节。施工检查工作能反映管理人员的管理水平和责任心。施工检查分三个方面：（1）工艺质量检查工地专职质量员，动态检查各阶段中各工序在施工中是否符合工程质量验收规范要求，发现问题及时进行纠正，以免发生大的损失。（2）安全检查严格检查施工现场，防火措施及设施是否到位，施工现场禁止吸烟，工地禁止用电炉、电热锅等烧煮食物，严禁非电气人员安装及维修电路，以防发生触电伤亡事故。施工人员在现场必须佩带安全三宝。（3）施工质量检查1）施工操作质量的巡视检查有些质量问题是由于操作不当所致，也有些是因操作不符合规范要求的，尤其是隐蔽工程部分，从表面上似乎看不出问题，却隐藏着潜在危害。所以，质量员必须注意加强对操作质量的巡视检查，隐蔽部分须会同监理单位一起作隐蔽工程验收，并作记录，对违章操作及不符合质量要求及时纠正，以防患于未然。2）工序质量交底检查工序质量交底检查是指上道工序质量经检查签证认可后方能交给下一道工序，这样一环扣一环，环环不放松，使整个工程的质量能得到有力的保障。坚持上道工序不合格就不能转入下道工序的施工原则。完工后工作工程施工结束后，大部分施工人员撤离现场，应选择少数技术好、细心和责任心强、能胜任的多面手，留守施工工地。主要做好以下几方面工作：（1）质量检查认真检查各施工项目的质量，有缺陷的地方限期改善、修整，对隐蔽的部位尤其需仔细检查。（2）现场清理工作清理工地，使现场整齐干净，尤其是对污染部分要彻底清理干净。（3）内部初检在正式验收前，项目班组会同公司有关人员，进行内部初检，力求正式验收时一次通过。（4）经内部初检确认无问题，通知业主由监理方组织竣工验收，填写竣工验收中存在的问题，并作好记录，以便整改。（5）现场机具余料撤场将现场机具材料清点、检查，机具应封装后起运，以免损坏。对现场多余的材料应整理、捆绑，对易损污材料应加以保护，合理装车，避免造成不应有的经济损失。（6）整理归档技术资料在工程竣工前，对平时积累的技术资料按公司要求整理装订册，一式五份，业主、监理方、质检部门、本项目部、城建档案管各一份。如业主或监方另有要求，应另行处理。（7）编送竣工决算书根据施工图纸、报价清单及施工中变更手续，正确计算工程量，经公司审核后报业主、监理方审核，并约定审定时间。第十一节、项目工作分解结构一、项目工作结构分解表(WBS)本项目工作结构分解(WBS)详见下表：项目工作结构分解表(WBS)一级

编码一级任务名称

/二级编码二级任务名称

/三级编码三级任务名称备注1项目前期阶段1.1签订EPC总承包合同1.2正式组建EPC总承包项目部1.3编制项目实施规划1.4编制项目总进度计划和各分项工作计划1.5确定区块生产负责人及各标段资源进场准备2设计阶段及施工准备阶段2.1方案设计阶段2.1.1方案设计2.1.2方案设计审查2.2初步设计阶段2.2.1初步设计2.2.2初步设计审查2.3施工图设计阶段2.3.1各单位工程桩基施工图设计2.3.2各单位工程桩基施工图阶段性审查2.3.3各单位工程建筑安装等主体施工图设计2.3.4部分单体精装修图纸项目工作结构分解表(WBS)（续）一级

编码一级任务名称

/二级编码二级任务名称

/三级编码三级任务名称备注2.3.5市政、景观、绿化等配套工程施工图设计2.3.6施工图审查2.4施工准备阶段2.4.1开工前各项手续办理2.4.2临时设施搭建2.4.3施工道路修筑2.4.4场内施工临时给排水管道、临时电缆敷设、电气安装包括从临时变压器到总配电房的电缆敷设2.4.5土方开挖、场地填土等土石方工程包括基坑围护3施工阶段3.1桩基施工3.2基坑工程施工3.3主体结构施工包括钢结构工程3.4水电、设备安装3.5外墙装饰装修工程施工3.6室内装饰装修包含精装修工程3.7市政管道工程施工包含雨污水、给水、燃气、消防供水、电力、通信、安防等3.8景观绿化工程包含景观、硬铺装、绿化、景观照明等3.9市政道路工程包含道路照明4竣工验收阶段4.1各单位工程的竣工验收准备包括竣工资料准备项目工作结构分解表(WBS)（续）一级

编码一级任务名称

/二级编码二级任务名称

/三级编码三级任务名称备注4.2主要设备试运行和竣工前调试工作包括中央空调、通信网络、监控、校园广播、有线电视等设备4.3各单位工程的竣工验收指各个建筑单体、各市政管道、景观绿化等4.4各专项工程验收指气象、消防、规划等各个部门的专项验收5质保服务阶段5.1工程质量保修根据合同约定进行质量保修5.2配合第三方进行工程结算审计工作5.3定期进行回访、沟通通过回访了解工程质量和维保服务情况，总结经验教训项目建设流程梳理签定EPC总承包合同规划局：建设工程规划许可证人防办：签定EPC总承包合同规划局：建设工程规划许可证人防办：递交《市人防工程平战功能转换设计方案》施工图设计总平面试定位图审机构：施工图设计文件审查消防支队：施工图消防审查防雷办：避雷审查案住建局：施工图设计文件审查备案安监站：安全监督申报住建局：施工许可证质监站：质量监督申报保险公司：意外伤害保险金地税局：散装水泥基金白蚁防治：白蚁防治费墙改办：墙改费竣工验收阶段申请放样，灰线复核施工用水用电申请白蚁防治：洒药、基坑回填检查人防办：技术交底、中间检查质检站：质量交底、中间验收、巡查安检站：安全交底、安全巡查历保办：设计审查环保局：环保验收合格意见书绿化办：绿化率指标验收合格意见书园文局：绿化总平图确认竣工验收阶段供电局：供电验收技术监督局：电梯验收城管：雨污分离排放验收卫生局：自来水质量验收人防办：人防竣工验收白蚁防治办公室：白蚁防治验收燃气公司：燃气施工验收防雷办：防雷验收消防验收：消防设施、电气防火技术检测，室内装饰材料抽检环评验收：污水、废气、噪音检测节能验收：幕墙检测、门窗检测、保温性能检测、地下室通风效果检测、照明度检测室内空气质量检测建筑面积测绘规划验收：建筑红线、建筑高度、建筑面积交警支队：车位及出入口验收合格意见书消防支队：消防验收合格意见书规划分局：规划验收合格意见书通讯公司：手机三网验收园文局：绿化总平图确认环保局：环保验收合格意见书绿化办：绿化率指标验收合格意见书城建档案室：档案验收意见书质监站：工程质量监督报告住建局：项目竣工验收备案项目试运行项目移交质保期服务房产测绘大队进行产权面积测绘土地测绘单位对项目用地进行复查测绘缺陷维修第十二节、对项目各阶段工作及文件的要求一、项目各阶段工作项目各阶段工作见下表：项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注项目启动组建项目部任命项目管理人员，签定项目责任书、制定项目部管理制度项目经理落实现场办公、生活场所综合管理部经理项目策划项目管理计划项目经理、项目副经理项目实施规划项目经理、项目副经理设计阶段方案设计组织方案设计设计经理获得方案设计批复设计经理初步设计初步设计设计经理施工图设计组织进行施工图设计设计经理组织院内人员进行校审设计经理院专家跟踪指导、论证设计经理施工图

审查送第三方设计审查，包括施工图审查，消防审查、节能审查等设计经理根据审查意见反馈进行设计修改设计经理获得审查报告设计经理设计图纸交底组织交底会议、形成会议纪要、多方签字盖章形成正式文件设计经理、施工经理设计变更联系、组织相关人员解决设计上的问题，确定变更内容，形成变更文件，多方签字盖章确认生效，交付实施设计经理、施工经理编制设备清单根据施工图编制设备清单设计经理、采购经理提供材料设备采购技术参数设计经理、采购经理项目审批报建审批协助建设单位进行项目报建、审批项目经理、设计经理采购管理采购计划编制施工招标、材料设备采购计划设计、采购主管装饰施工招标施工区块划分项目经理、采购经理协调我院集中采购中心编制招标限价并审计、编制资格预审文件、资格预审、编制招标文件、评标、定标项目经理、项目副经理、采购经理签订施工合同项目经理、合同经理项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注采购管理设备采购提供材料设备