运营管理案例作业流程分析

关注步骤之“根”，提升组织效率现在很多企业全部在开展步骤梳理工作，不过仅有10%左右企业步骤梳理工作达成预期目标，而90%企业全部以失败而告终。为何造成这么局面？关键原因是很多企业在做步骤梳理时，没有把握步骤本质，而是迷失到步骤细节和表象之中，认为步骤梳理就是画画步骤图、进行步骤岗位分工、制订步骤管理标准及相关制度。步骤繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，用户流失，人员流失……很多问题迷惑着企业，也造成为数不少企业夭折。所以，怎样提升效率、降低浪费、降低成本、加强对关键制造步骤监控，将成为很多企业管理关键，而优化步骤则是达成以上管理效果一个关键手段。但很多企业在开展步骤优化时，却常常碰到“劳而无功”尴尬。一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责步骤梳理工作经理们埋怨说，我们辛辛劳苦地组织了企业步骤梳理工作，各项步骤全部进行了图示化，并将步骤中职责、权限、相关制度、标准全部进行了清楚界定，不过，企业领导及各部门并不认帐，她们认为该项工作人力、物力花费不少，即使各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为企业带来真正价值。企业以往即使没有将各项步骤书面化，不过在运行过程中，已经自我进行了调整，步骤整体之间衔接并没有多少问题。以上现象是很多开展步骤梳理企业真实写照。权威管理咨询机构统计数据是：步骤优化项目标成功率只有10%，而90%全部以失败而告终。关键原因是企业在开展步骤梳理项目时，负责步骤管理人员未能有效地把握住步骤梳理之“根”——即步骤本质，迷失到步骤细节和表象之中，错把手段当本质，做全部是些花拳绣腿外围工作，未能触及到步骤梳理关键部分。步骤本质是步骤存在目标、意义和价值，把握了步骤梳理本质，步骤设计才有灵魂，才知道步骤方向，才能真正确保步骤梳理工作是围绕步骤目标和价值开展。步骤梳理目标清楚化以后，才能够真正清楚在步骤中，哪些步骤是增值，哪些步骤是能够删除。在开展步骤优化时，首先需要识别出组织关键步骤，然后依据步骤本质对这些关键步骤进行问题诊疗、如此有放矢地进行优化、改善，才有可能收到事半功倍效果，才能表现出步骤优化工作价值。识别关键步骤一个组织中往往存在大量工作步骤，在步骤优化中不可能面面俱到，只能对组织关键业务步骤进行优化组合，以达成集中优势资源，快速提升组织绩效目标。关键业务步骤识别有以下多个方法：首先，经过对组织关键成功要素入手，分析关键业务步骤。每个企业成功背后全部要有其关键成功原因，伴伴随组织不停发展、组织结构改变会不停产生影响步骤运作效率提升原因，能够经过对制约组织关键成功要素能力发挥原因进行分析，进而确定关键业务步骤。其次，经过和组织绩效关联亲密程度来识别关键步骤。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是步骤优化依据目标，所以，在思索选择何种步骤进行优化这个问题时，就要找到和组织绩效紧密相关步骤。假如步骤表现欠佳但对提升组织绩效又很关键，则该步骤就是关键步骤。另外，还可经过和成本控制关联亲密程度来识别关键步骤，即对成本效益影响较大、而现在步骤不太顺畅或不太高效那多个步骤，就是需要关注关键步骤。步骤问题诊疗绘制步骤图是一个很关键分析步骤现实状况方法，有利于全方面分析步骤问题及其和目标绩效步骤之间差距。同时对步骤相关岗位人员配以步骤调研问卷形式深入掌握步骤实际运行情况。经过对问卷调研结果统计分析，能够得到这么部分信息：程序文件和实际程序之间差异、不一样职员方法差异、对步骤改善提议、对步骤测评点和测评指标、需要统计作业、步骤改善中障碍、实际时间和作业时间、优化步骤所需要资源支持及将采取行动、时机和人员等。在此基础上，我们能够继续考虑以下问题：步骤现实状况关键制约原因是什么？步骤中关键控制关键点是什么？部门及岗位职责是否需要进行调整？制度体系中怎样进行对应设计，怎样设计符合业务特点薪酬、考评制度来支撑等等？以上是从职员角度考察分析现有步骤问题。一样我们也可从用户需求分析、供给商评价，和标杆企业步骤对标等方法来发觉问题，改善步骤。其中，对怎样发觉、分析、满足用户需求，是业务步骤分析关键。经过业务步骤现实状况分析，最终需要显著以下多个问题：步骤存在关键问题？问题常常发生步骤？是否由步骤本身混乱造成？管理步骤和业务步骤是否协调？步骤优化在步骤优化过程中，首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作协作关系，理清部门职能和各岗位职责，实现部门和岗位工作目标可衡量性。业务步骤优化方法通常有几下多个方法：剔除或降低步骤非增值活动：如过量生产/采购、活动等候时间、无须要运输、反复活动（反复加工、检验）、跨部门反复协调、过量库存等，经过对以上活动剔除优化，能够大幅度降低组织运行成本，提升步骤效率，从而提升对内外部用户反应速度。使决议点尽可能靠近任务地点：在决议点和实际工作地之间时间延迟会造成工作进程缓慢甚至停滞，所以会造成效率低下，机会丧失或成本增加。传统职能等级企业协调模式大多是凡事汇报给部门领导，部门领导决议后反馈给下属，下属再去和关联部门进行沟通，然后对方再和她所在部门管理者汇报……我们称这种沟通协调方法为“Ｍ”型，不仅效率低下，而且反复上下沟通也可能带来信息失真，另外部门领导也未必对具体问题了解比下属更透彻，所以，部门领导最好方法应该利用其经验为下属提供中肯提议，而不是替基层做出决定。整合工作任务：比如尽可能使同一个人完成一项完整工作或让同一岗位负担多项工作，这么不仅提升职员工作主动性和成就感，同时也为实现对职员绩效评定提供可衡量依据。经过对步骤中任务整合降低工作任务交接次数、步骤节点等候时间，从而大大降低步骤运行中差错机会和扯皮现象，达成提升步骤效率目标。简化活动：优化组织内部过于复杂表格、过于复杂技术系统、过于专业化分工程序、缺乏优化物流系统及复杂沟通形式，使以上多种活动愈加简捷快速有效。步骤任务自动化：企业能够对中脏、累、险和乏味工作或步骤及数据采集和传输等工作实施系统改造，实现这类步骤或任务自动化。这么不仅大大降低步骤差错机会、提升步骤效率，同时还能够达成降低人工成本目标。步骤始于用户需求而止于用户满意。企业不仅要识别关键业务步骤、管理步骤，构建起有效步骤体系，还要不停依据用户需求、外部环境改变，对步骤适时做出调整优化。总而言之，我们在进行步骤梳理和优化时，不能只关注步骤是怎样流转，或只关注步骤是否顺畅，而要从步骤梳理之“根”——即步骤目标出发，紧紧围绕步骤目标去优化步骤，这么才能达成步骤梳理真正目标，而不会被她人认为是一项“有意义，没价值”工作。——本文来自《世界经理人互动小区》问题：（1）试说明步骤分析和优化在企业运行管理中关键性。（2）从步骤分析和优化过程说明现在企业优化步骤中失败率居高不下原因。 答：1.试说明步骤分析和优化在企业运行管理中关键性。（1）步骤分析和优化能够精简改造步骤，提升企业运行管理效率。经过对关键步骤确实定、步骤问题诊疗分析、步骤优化等一系列活动，能够将企业运行步骤中反复性步骤、无须要步骤省去，重新设计各个步骤，使各步骤之间搭配愈加合理有效，提升生产效率；步骤分析和优化也能够捏合生产、销售、财务等各个业务部门，增强之间衔接性、协调性，降低信息流经过程中失真问题，使整个步骤运行愈加通畅。（2）步骤分析和优化能够降低非增值步骤，降低运行管理成本。非增值步骤繁多是增加企业成本沉疴之一，步骤问题诊疗和分析关键目标就是找到造成步骤不畅、不经济原因，在步骤再造中进行改善。非增值步骤发觉和消除能够大幅降低企业运行管理成本，提升企业运行管理效益。（3）步骤分析和优化能够使企业快速适应市场，保持较强竞争力，实现可连续发展。当今时代，市场风云瞬息万变，用户面临选择越来越多，需求也越来越高，手工作坊到大规模生产再到柔性制造、定制化生产，整个一系列过程反应了用户由被动者向主动者地位转变，用户在市场中地位已升至历史最高点，用户价值实现已成为市场经济关键关注点。企业在这种市场地位改变中，宜立即分析用户需求改变，调整运行管理步骤，实现步骤灵活性、快捷性、高效性，以最好方法满足用户需求，以最快速度抢占市场空白点，在市场中占据领先地位。2.从步骤分析和优化过程说明现在企业优化步骤中失败率居高不下原因。（1）步骤目标不清楚。步骤分析和优化目标即是改造企业内部运行管理步骤，使企业生产产品或提供服务更能切适用户需求。不少企业领导将步骤分析和优化作为短期应急方法，而步骤分析和优化效果极有可能不会短期见效，更多地是对企业长久发展有益，而企业领导者对步骤改造效果缺乏耐心，不愿给过多时间检验，故看到步骤梳理初步结果并未达成心理预期时，便不会再给予重视，不少企业也将步骤梳理更多地看作是面子工程、形式工程，并不清楚步骤目标。（2）步骤梳理方法单一简单画画步骤图已成为企业步骤梳理关键方法，而画步骤图不止于画，而在于将精简步骤、降低成本、步骤再搭配、提升效率、满足市场需求等多种目标融入画图之中，使步骤图真正表现步骤改造以后所应展现出效果。步骤图制作出来后，相关岗位分工、管理制度确定等并未严格根据步骤图目标来设置，这些工作在实施过程中基础是孤立、相互之间缺乏亲密逻辑联络。（3）业务步骤再造并未受到应有重视不少企业恪守管理就是实践公理，更为重视实践步骤，认为全部问题在实践步骤全部能够处理，不重视理论层面设计。业务步骤再造是理论和实践结合，实践经验结合理论创新就可能发明出一个更为有效步骤。企业常常被生产所累、销售所累，极少愿意花费时间和精力投入