人力资源规划方案样本

封面目录前言人力资源规划总论人力资源规划方案编写阐明人力资源基本建设公司人力资源需求分析公司人力资源现状分析人才招聘人才培养绩效考核与薪酬体系劳动合同关系紧急应变方案将来五年规划附录一员工手册附录二岗位阐明及任职规定附录三人力资源管理部工作筹划前言猎鹰培训中心，始建于，自公司注册开始就秉承着“热情服务，顾客至上”服务理念一路走来，截止，猎鹰培训中心已发展成为一种在北京，上海，吉林，长春，广州，西安等各大大都市拥有100余家培训基地，余名培训人员大型培训机构，并且在实践过程中总结出了培训对象多元化，培训理念人性化，培训办法科学化经营理念。公司从创立伊始，重要服务对象还是各类需要辅导中小学生，由于前期公司规模小，管理混乱，名气小，服务对象单一，员工工作积极性不高，管理层不具备一定专业水平，绩效管理低下，导致公司经济效益并不高，之后从开始，公司进行大刀阔斧改革，通过半年时间观测后后公司效益有了明显起色，管理层继续进行一系列整合，开始理解市场需求，不断扩大公司规模，并且开始走创新道路。后来，由于管理体系不断完善，培训规模不断扩大，猎鹰培训中心开始将服务对象由之前单一中小学生变化为面向社会上更为广大人群，猎鹰培训中心抓住了当今社会要想生存就必要不断发展时代规定，将工作重心转向社会上各类需要进行知识进修人员，为此，猎鹰培训中心扩大人员招募，改编人员体制，将不合格员工进行培训或者辞退，同步引进了大量专业化高素质人才，有目有针对性开始服务社会上需要客户，同步，猎鹰不断发现市场上潜在需求，拉取市场上潜在客户和员工。猎鹰公司不断发展壮大，截止已经获得了瞩目成就，接下来，猎鹰准备不断强化自己，为使更多人理解猎鹰，接下来猎鹰准备大力在传媒上宣传猎鹰，让人们理解猎鹰，熟知猎鹰，选取猎鹰。猎鹰将会主打宣传猎鹰服务理念和培训办法，让更多需要培训人员一方面将猎鹰培训中心放在自己选取首位。自猎鹰公司不断壮大后，为了更好发展效益和服务客户，猎鹰公司开始调节内部人员构造和扩大人员招募工作。一方面猎鹰将公司内部不符合发展需要人员进行裁剪或者继续培训深造，对于更多子公司所需要培训师，猎鹰面向社会进行了大力招募，猎鹰在招募过程中将工作重心放在了招聘专业方面培训师身上，响应公司后期规划，如招募高档关于管理，营销，物流等方面培训师，这些公司新员工将为公司将注入新血液，带来新活力，为公司迈进带来更大动力。规模扩大，人员增多，猎鹰同步积极改革公司内部绩效考核体制，本着公平公正公开原则，猎鹰将实事求是对待每一位为公司发展做出努力员工，绩效考核将更加科学化和人性化，同步将更加体现出猎鹰风格，同步，为防止人员流动率过大，猎鹰员工在与公司订立了劳务合同后来将享有公司提供各种内部优惠，如福利买房，购车等且工作时间越长将享有更多公司福利。猎鹰由一种小规模培训班走向人人皆知大公司，一路走来离不开每位员工努力，接下来猎鹰培训中心将按照公司制定五年规划按部就班发展，随着市场浪潮不断迈进，猎鹰将与时代接轨，积极应对浮现各种危机，并且做懂啊诚信经营。猎鹰在不断提高自己经济效益同步也积极响应国家号召尽量服务社会，提高国民整体职业素质，拉动地区经济发展，解决本地居民就业问题，安定社会发展。猎鹰培训中心迈进与发展离不开国家和社会支持，在此后日子里，猎鹰会不断调节自己发展目的，在猎鹰所有员工与管理层以及在社会上广大人士支持下，猎鹰一定会飞更高，飞更远。第一章人力资源规划总论

广义：公司所有各类人力资源规划总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者中期筹划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。人力资源规划目1、规划人力发展人力发展涉及人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对当前人力现状予以分析，以理解人事动态；另一方面，对将来人力需求做某些预测，以便对公司人力增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训筹划。因此，人力资源规划是人力发展基本。2、促使人力资源合理运用只有少数公司其人力配备完全符合抱负状况。在相称多公司中，其中某些人工作负荷过重，而另某些人则工作过于轻松；也许有某些人能力有限，而另某些人则感到能力有余，未能充分运用。人力资源规划可改进人力分派不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织发展需要。3、配合组织发展需要任何组织特性，都是不断追求生存和发展，而生存和发展重要因素是人力资源获得与运用。也就是如何适时、适量及适质使组织获得所需各类人力资源。由于当代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变因素，配合组织发展目的，对人力资源恰当规划甚为重要。4、减少用人成本影响公司构造用人数目因素诸多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员能力等。人力资源规划可对既有人力构造作某些分析，并找出影响人力资源有效运用瓶颈，使人力资源效能充分发挥，减少人力资源在成本中所占比率。人力资源筹划任务系统地评价组织中人力资源需求量选配适当人员制定和实行人员培训筹划人力资源筹划中人员配备原则因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则人力资源筹划制定原则1、充分考虑内部、外部环境变化人力资源筹划只有充分地考虑了内、外环境变化，才干适应需要，真正做到为公司发展目的服务。内部变化重要指销售变化、开发变化、或者说公司发展战略变化，尚有公司员工流动变化等；外部变化指社会消费市场变化、政府关于人力资源政策变化、人才市场变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源筹划中应当对也许浮现状况做出预测和风险变化，最佳能有面对风险应对方略。2、保证公司人力资源保障公司人力资源保障问题是人力资源筹划中应解决核心问题。它涉及人员流入预测、流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供应状况分析、人员流动损益分析等。只有有效地保证了对公司人力资源供应，才也许去进行更深层次人力资源管理与开发。3、使公司和员工都得到长期利益人力资源筹划不但是面向公司筹划，也是面向员工筹划。公司发展和员工发展是互相依托、互相增进关系。如果只考虑公司发展需要，而忽视了员工发展，则会有损公司发展目的达到。先进人力资源筹划，一定是可以使公司个员工达到长期利益筹划，一定是可以使公司和员工共同发展筹划。人力资源筹划内容人力资源筹划应涉及重要内容：总筹划：人力资源总筹划陈述人力资源筹划总原则、总方针、总目的。职务编制筹划：陈述公司组织构造、职务设立、职务描述和职务资格规定等内容。人员配备筹划：人员配备筹划陈述公司每个职务人员数量，人员职务变动，职务人员空缺数量等。人员需求筹划：通过总筹划、职务编制筹划、人员配备筹划可以得出人员需求筹划。需求筹划中应陈述需要职务名称、人员数量、但愿到岗时间等。人员供应筹划：人员供应筹划是人员需求筹划对策性筹划。重要陈述人员供应方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实行筹划等。教诲培训筹划：涉及教诲培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。人力资源管理政策调节筹划：筹划中明确筹划期内人力资源政策调节因素、调节环节和调节范畴等。投资预算：上述各项筹划费用预算。人力资源规划作用（一）保证组织目的完毕人力资源筹划是实现组织战略基本筹划之一。制定人力资源筹划一种重要目是保证组织完毕发展战略。当前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制定了独特战略，经营战略与筹划一旦拟定后，那么下一步就是要有人去执行和完毕，人力资源筹划首要目就是有系统，有组织地规划人员数量与构造，并通过职位设计、人员补充、教诲培训和人员配备等方案，保证选派最佳人选完毕预定目的。（二）适应环境变化需要人力资源筹划有助于公司对市场经营环境、竞争、公司重组及新技术引进等作出相应调节反映。当代公司是处在多变环境之中，一方面内部环境发生变化，如管理哲学变化、新技术开发和运用，生产与营销方式变化等都将对组织人员构造与数量等提出了新规定；另一方面外部环境变化如人口规模变化、教诲限度提高、社会及经济发展、法律法规颁布等也直接影响到组织对人员需求，影响到员工工作动机、工作热情及作业方式。人力资源筹划作用是让公司能更好地把握将来不拟定经营环境，适应内外环境变化，及时调节人力资源构成，保持竞争优势。（三）提高使用人力资源管理效率人力资源筹划有助于组织减少人员使用成本。它协助管理人员预测人力资源短缺和冗余，在人员管理成本上去前，纠正人员供需不平衡状态，减少人力资源挥霍或弥补人力资源局限性。良好人力资源筹划能充分发挥人员知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争机会；能客观地评价员工业绩，极大地提高劳动积极性。通过人力资源筹划，向员工提供适合个人职业生涯发展筹划，提高员工生活质量，开发员工生产能力，最后提高组织对人力使用效率。人力资源规划编制流程一种公司必要依照公司整体发展战略目的和任务来制定其自身人力资源筹划。普通来说，一种公司组织人力资源筹划编制要通过五个环节，如图“人力资源筹划编制环节示意图”所示。

1、预测和规划本组织将来人力资源供应状况通过对本组织内部既有各种人力资源认真测算，并对照本组织在某一定期期内人员流动状况，即可预测出本组织在将来某一时期里也许提供各种人力资源状况。1）对本组织内既有各种人力资源进行测算。涉及各种人员年龄、性别，工作简历和教诲、技能等方面资料；当前本组织内各个工作岗位所需要知识和技能以及各个时期中人员变动状况；雇员潜力、个人发展目的以及工作兴趣兴趣等方面状况；关于职工技能――涉及其技术、知识、受教诲、经验、创造、创造以及刊登学术论文或所获专利等方面信息资料。2）分析组织内人力资源流动状况。一种公司组织中既有职工流动就也许有这样几种状况：第一，滞留在本来工作岗位上；第二，平行岗位流动；第三，在组织内提高或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。当前，国内外公司组织对本组织人力资源供应方面进行预测办法重要有两种。依照本组织各部门管理人员以往关于工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动状况进行预测性测算，这样，人力资源筹划人员就可预测出组织内既有或将来某一时期内可提供各种人员数量。这种办法合用于相对稳定环境或短期性预测。采用随机网络模式办法。2、对人力资源需求进行预测通过第一步对本组织员工在将来某一时期内人力资源供应方面预测规划基本上，接着就要依照组织战略目的来预测本组织在将来某一时期对各种人力资源需求，对人力资源需求预测和规划可以依照时间跨度而相应地采用不同预测办法。3、进行人力资源供需方面分析比较人力资源筹划编制第三步是把本组织人力资源需求预测数与在同期内组织自身仍可供应人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员所需数。在进行本公司组织在将来某一时期内可提供人员和相应所需人员对比分析时，不但可测算出某一时期内人员短缺或过剩状况，还可以详细地理解到某一详细岗位上员工余缺状况，从而可以测出需要具备哪一方面知识、技术档次方面人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定关于人力资源相应政策和办法提供了根据。4、制定关于人力资源供需方面政策和办法在通过人力资源供应测算和需求预测比较基本上，组织即应制定相应政策和办法，并将关于政策和办法呈交最高管理层审批。1）制定解决人力资源需求政策与办法。解决人员短缺政策和办法有：培训本组织职工，对受过培训员工据状况择优提高补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，恰当进行岗位培训；延长员工工作时间或增长工作负荷量，予以超时超工作负荷奖励；重新设计工作以提高员工工作效率；雇用全日制暂时工或非全日制暂时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，向组织外进行招聘；采用对的政策和办法调动既有员工积极性。２）制定解决内部资源过剩办法与办法。解决人力资源过剩普通方略有：永久性地裁减或辞退职工；关闭某些不赚钱分厂或车间，或暂时性关闭；进行提前退休；通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；重新培训，调往新岗位，或恰当储备某些人员；减少工作时间（随之亦减少相应工资）；由两个或两个以上人员分担一种工作岗位，并相应地减少工资。人力资源规划考核人力资源规划是人力资源管理工作核心性某些。如果规划制定得很糟糕，公司就也许或缺少足够员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量裁人，总之公司会由此遭受到各种人员配备问题困扰。如果人力资源管理规划制定得较好，就会获得如下方面受益：1、高层管理者可以更多理解经营决策中与人力资源关于问题，加深对人力资源管理重要性结识。2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡耗费之前，采用办法来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以减少。3、由于在实际雇用员工前，已经预测或拟定了各种人员需要，公司就可以有充裕时间来发现人才。4、在将来发展筹划中，可以有更多机会来雇用妇女和少数群体成员。5、经理们培养工作可以得到更好规划。各种成果只要可以衡量，都可以做考核人力资源规划绩效根据。评价办法之一，是将某个时点筹划需求水平与届时该时点上实际需求进行对比。显然，对于成功人力资源规划最有说服力证据，是在一种较长时期内，公司人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。人力资源筹划发展趋势为了保证公司人力资源筹划实用性和有效性，人力资源筹划将更加注重对核心环节陈述；对人力资源筹划中长期筹划而言，也倾向于将筹划中核心环节明确化、细致化，并将它们提炼成详细可执行筹划，最佳明确筹划责任和规定，并且有相应评估方略；由于人力资源市场和公司发展变化周期增快，公司更倾向于致力于编写年度人力资源筹划和短期筹划；公司人力资源筹划将会更加注重核心环节数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源筹划范畴。第二章人力资源规划编写阐明一方面是依照猎鹰培训中心发展规划，结合培训中心各部门人力资源需求报告进行盘点，拟定人力资源需求大体状况。结合培训中心既有人员及职务也许浮现变动状况、职务空缺数量等，掌握培训中心整体人员配备状况，编制相应配备筹划，以明确描述集团将来人员数量和素质构成。另一方面是编制职务筹划。在集团发展过程中，除原有职务外，还会逐渐有新职务诞生，特别是合资工作已全面启动，集团规模、业务范畴将有大辐度发展，因而，在编制人力资源筹划时，不能忽视职务筹划。编制职务筹划要充分做好职务分析，依照集团发展规划，综合职务分析报告内容，详细陈述集团组织构造、职务设立、职位描述和职务资格规定等内容，为集团描述将来组织职能规模和模式。在本次人力资源规划方案中，此方面工作将结合集团组织构造调节一起进行。

第三是合理预测各部门人员需求。在人员配备和职务筹划基本上，合理预测各部门人员需求状况，将预测中需求职务名称、人员数量、但愿到岗时间等详细列出，形成一种标明有员工数量、招聘成本、技能规定、工作类别，及为完毕组织目的所需管理人员数量和层次分列表，根据该表有目地实行日后人员补充筹划。第四是拟定员工供应状况。人员供应重要有两种方式，一是公司内部提高，二是从外部招聘。如果采用第一种方式，各公司人力资源部要充分理解我司内部各部门先进员工，理解符合提高条件员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，但愿她们推荐。内部提高是一种比较好方式，由于被提高员工基本上已经接受了公司文化，省去了文化培养程序。另一方面是通过提高使员工得到某种满足，更易激发工作热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提高效果要差某些，但也不是所有，如果可以从外部招聘先进人才并留住人才，得以发挥其作用，也是较好。在确认供应状况时要陈述清晰人员供应方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实行筹划等，特别是当前特殊人才供不应求，在拟定人才供应状况时要做好充分考虑。第五是制定人力资源管理政策调节筹划。明确阐述人力资源政策调节因素、调节环节和调节范畴等。人力资源调节是一种牵涉面很广内容，涉及招聘政策调节、绩效考核制度调节、薪酬和福利调节、勉励制度调节、员工管理制度调节等等。人力资源管理政策调节筹划是编制人力资源筹划先决条件，只有制定好相应管理政策调节筹划，才干更好地实行人力资源调节，实现调节目。第六是编制人力资源费用预算。费用预算涉及招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细费用预算，让公司决策层懂得本部门每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应费用，实现人力资源调节筹划。第七是编制培训筹划。对员工进行必要培训，已成为集团及各子公司发展必不可少内容。培训目一方面是提高集团既有员工素质，适应集团发展需要，另一方面是培养员工认同集团经营理念，认同集团公司文化，培养员工爱岗敬业精神。培训筹划中要涉及培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细文档，有时间进度和可操作性。此章提供应人力资源部门，希能依照集团规划方案、各子公司实际状况进一步充实、细化每一步详细实行方案。第三章人力资源基本建设一、建设阶段第一阶段：定编确立本培训中心人力资源管理建设整体框架，完毕组织机构图，明确部门编制；明确本培训中心人事管理制度框架并分派各详细制度编制任务。第二阶段：定岗依照培训中心既有组织机构、岗位设立，各部门进行工作调查和分析，编制每个岗位工作阐明书。依照各部门调查成果，分析既有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调节。第三阶段：定薪编制公司薪资方案依照工作阐明书，一方面进行岗位评估，拟定各岗位级别，由此拟定工资级别，编制薪资方案（基本工资）某些。编制绩效考核方案依照工作阐明书，设定各岗位年度工作目的，实现目的管理，拟定绩效考核原则，编制员工考核办法，以此决定奖金发放、晋升原则。第四阶段：定制建立和完善公司人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录取程序、培训与开发规划、员工勉励办法、人事调节制度、员工福利筹划、劳动合同等人力资源其她内容。二、人力资源管理建设框架图明确明确猎鹰战略任务、目的设定组织构造，拟定设定组织构造，拟定各部门任务目的岗位设定与岗位设定与工作分析员工培训依照员工培训依照工作阐明书中对技能规定、升迁方向制定培训筹划员工招聘依照工作阐明书规定进行工作工作阐明书岗位职责、权限、工作内容、年度目的岗位技能规定、任职资格、待遇等岗位评估评价出每个岗位价值、拟定岗位级别岗位评估评价出每个岗位价值、拟定岗位级别设定年度工作目的进行项目评估、目的管理绩效考核进行目的考核，依照成果决定薪资、级别调节绩效考核进行目的考核，依照成果决定薪资、级别调节制定薪资方案由岗位级别建立工资级别制度三、组织机构制定与编制拟定定岗定编，一方面需要明确猎鹰总部、各子公司、各部门、各车间、各班组战略规划、组织目的、组织职责，方可进一步拟定各个组织编制及人员规定，明确各个岗位职责。一份详尽组织机构图，应涉及总部、各子公司、各部门各个层次构造构造，还应体现各个单元编制规定。在制定组织机构图时，应充分考虑到总部、各子公司将来三至五年发展规划，留有恰当发展空间，以保持组织机构稳定性，而不应过度受既有构造、人员限制，一旦发生人员变动就修改组织构造。四、工作分析与工作阐明书编制工作分析与工作阐明书是人力资源管理最重要工作，也是人力资源管理其她工作内容基本。工作分析也叫工作分析，是完整确认工作整体，以便为管理活动提供各种关于工作方面信息所进行一系列工作信息收集、分析和综合工作。工作阐明书是记录工作发现成果一类专门文献，它把所发现工作职责、权限、工作内容、工作程序和办法、执行原则、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便供管理人员使用。各岗位工作阐明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行寻常工作总结与分析，以保证阐明书完整与可行。(1)详细环节：工作阐明书编制岗位职责、权限、工作内容、年度目的、技能规定、任职资格、待遇等工作工作阐明书编制岗位职责、权限、工作内容、年度目的、技能规定、任职资格、待遇等工作分析收集、分析、评估调查成果职位调查采用工作日记法、工作调查表部门工作任务、部门职位设立、人员编制拟定(2)工作分析办法：工作分析办法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但无论采用何种办法，都需争取到各部门主管配合，切不可由人力资源部门独自完毕。四、薪资方案编制：1、薪资制定程序和办法：基本程序：制定出规范化薪资制度选取适当薪资构造选取适当薪资体系合理薪资总额计算薪资调查制定出规范化薪资制度选取适当薪资构造选取适当薪资体系合理薪资总额计算薪资调查2、薪资构造：公司工作项目拟定工作阐明书公司工作项目拟定工作阐明书工作分析、编制职位工作内容设定工作级别划分工作价值相对序列工作级别划分工作价值相对序列工作评价因素评价、区别工作类别划分教学、管理、后勤、考核工作工资级别表每个员工薪资纳入表中工作工资级别表每个员工薪资纳入表中公司共同资格原则和工作分类资格原则实行薪资制度制定升等基准制定考核方案实行薪资制度制定升等基准制定考核方案猎鹰培训中心人力资源部现已初步完毕人力资源基本建设工作，初步编制完毕各岗位任职规定与重要工作职责描述、人力资源变动数据记录与分析、人事制度制定与讨论，后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段内容并不断改进，最后要实现通过工作描述明确所有部门、岗位人员编制、详细能力规定、工作分工、职责划分及考核规定。在基本建设阶段，总部与各子公司最后需形成统一组织构造图、工作阐明书与管理制度。第四章公司人力资源需求分析需求分析重要任务是分析影响公司人力资源需求核心因素，拟定公司人力资源队伍人才分类、职业定位和质量规定，预测将来五年人才队伍数量，明确与公司发展相适应人力资源开发与管理模式。影响人力资源需求重要因素1、公司性质和经营管理特点猎鹰培训中心作为大型培训中心，以推动基本教诲系统、职业教诲系统、教诲研发系统文化产业系统、科技产业系统等各种发展平台，集教诲培训、教诲研发等于一体大型综合性教诲科技集团。追求卓越教诲体系，打造最佳教诲公司运营品质，开创物质财富与精神文化结合先进公司典范，推动中华人民共和国教诲事业发展进程为使命。公司经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最后过渡到以资本经营为主，公司性质决定了公司总部人力资源需求高起点和多元化。公司性质规定公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。多元化业务或辅业重要采用间接管理方式，公司不直接从事产品或服务详细经营，但是多参加投资公司寻常经营业务，而是在法人治理构造框架内，依照所持有股权，行使自己合法权益。教诲培训等主业则采用直接运作方式，需要直接面向市场和客户。业务运作和管理模式上不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设立、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采用全公司一体化做法。公司在管理模式上呈现出集团化和专业化特点。公司实行以母子公司为核心集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织构造。总部为集团决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司为集团生产单位，是集团成本中心。适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体专业人才队伍，分子公司需要建设以培训师为主体专业人才队伍。规划期内，总部决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、培训、财务、审计、法律、公司文化等职能管理链条将进一步延伸。顺应这一趋势，总部职能管理力量需要进一步加强。同步，由于教诲培训进一步突出、投资规模扩大，有关分公司管理力量也需要进一步调节或加强。2、公司愿景和发展战略公司愿景是一家以外语培训和基本教诲为核心，拥有短期语言培训系统、基本教诲系统、职业教诲系统、教诲研发系统、出国征询系统、文化产业系统、科技产业系统等各种发展平台，集教诲培训、教诲研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教诲、蓝鸟在线教诲、教诲软件研发等于一体大型综合性教诲科技集团。拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；在恰当阶段，公司整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提高规模，争创中华人民共和国一流教诲培训公司，整合资源优势，塑造独特公司文化，建立“百年品牌”。人才队伍分类及数量需求公司性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了根据，也为公司人力资源开发指明了方向和重点。1、人才队伍分类和数量分布经营决策人才涉及公司总裁、副总裁、总监等，她们重要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司寻常经营决策。公司发展需要一支高素质经营决策人才队伍。依照规划期内机构设立变化和管理人员配备原则，初步预测公司经营决策人才总需求为8~11人左右，详细见表1。表1公司机构设立、经营决策人才配备需求预测表序号经营决策人才人数1总裁12副总裁4~53总监1~4共计6~10（2）管理人才涉及总部职能部门部长、分子公司总经理、副总经理）等高档管理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级管理人才。管理人才肩负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管领域和单位又是领导者，重要职责在于：一是决定管理权限内重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。公司发展需要一支高素质管理人才队伍。依照规划期内机构设立变化和管理人员配备原则，初步预测公司管理人才总需求为224人左右，详细见表2。表2公司机构设立、管理人才配备需求预测表序号单位管理人才（人）高档管理人才中级管理人才1总部20202分公司7343分公司7344分公司7345分公司7346分公司7347分公司7348分公司7349分公司73410分公司73411分公司73412分公司73413分公司73414分公司773415分公司734共计706320392（注：分公司共100家）（3）职能专业人才涉及战略规划、人力资源、财务、投资，公司对职能专业人才需求重要集中在公司总部，依照公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具备较高专业水平专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。依照规划期内机构设立变化和人员配备原则，初步预测职能专业人才需求为113~141人。详细见表3。表3公司机构设立、职能专业人才配备需求预测表序号单位职能专业人才（人）战略规划人力资源财务审计投资管理1总部24~342~34~510~153~42分公司8~1002~34~503分公司8~1002~34~504分公司8~1002~34~505分公司8~1002~34~506分公司8~1002~34~507分公司8~1002~34~508分公司8~1002~34~509分公司8~1002~34~5010分公司8~1002~34~5011分公司8~1002~34~5012分公司8~1002~34~5013分公司8~1002~34~5014分公司8~1002~34~5015分公司8~1002~34~50共计808~10142~3200~299402~5053~4（注：分公司共100家）（4）业务专业人才涉及首席讲师、常任讲师、非常任讲师、见习讲师以及客座专家等专业人才，依照集团管理定位，公司对业务专业人才需求重要集中在各分公司。依照规划期内业务规模和人员配备原则，预测公司各单位业务专业人才总需求为详细见表4。表4公司业务专业人才配备需求预测表序号单位首席讲师常任讲师非常任讲师见习讲师客座专家1分公司4~620~3010~207~10102分公司4~620~3010~207~10103分公司4~620~3010~207~10104分公司4~620~3010~207~10105分公司4~620~3010~207~10106分公司4~620~3010~207~10107分公司4~620~3010~207~10108分公司4~620~3010~207~10109分公司4~1020~3010~207~101010分公司4~620~3010~207~101011分公司4~620~3010~207~101012分公司4~620~3010~207~101013分公司4~620~3010~207~101014分公司4~620~3010~207~101015分公司4~620~3010~207~1010共计420~6302100~31501050~2100735~10501000~1200（注：分公司共100家）（5）辅助人员辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务人员。此类人员市场代替性强，可以随时按需配备，也可以劳务输入。本规划对其只作为一种类别提出，不涉及详细内容。2、人才总量和分布综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为607~786人，其详细数量和分布见表6。表6公司人才需求总量预测表人才需求总量（人）经营决策人才管理人才职能专业人才业务专业人才生产技术专业人才公司总体608~7878~11224113~14129~54234~357171~10302024~3411~2116~28260~830218~101~230~50352~720208~101~223~40452~720208~101~223~40552~720208~101~223~40652~720208~101~223~40752~720208~101~223~40852~720208~101~223~40952~720208~101~223~401033~390147~8111~161124~290952~38~121219~230742~36~91312~160534~801411~120631~2115402200（注：分公司共100家）（三）人才队伍素质规定本着本着“突出重点，抓住核心人才”原则，规划期内，公司应当重点发展和培养如下三支队伍：高素质经营决策团队专业化职能管理团队高素质培训师资队伍本着“突出重点，抓住核心人才”原则，规划期内，公司应当重点发展和培养如下五支队伍：1．建立一支素质高、管理决策能力强经营决策团队。建立高素质经营决策团队，重要有如下规定：序号类别需求1年龄构造保持年龄梯次分布，平均年龄控制在35~50岁之间。2学历构造经营决策者以本科及以上学历为主。3专业构造经营决策者必要相应拥有当代教诲公司管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、教诲、法律、行政管理等方面专业知识。4能力规定经营决策者必要具备较强决策能力，沟通及协调能力，较高领导艺术水平，必要理解公司业务运作或管理模式。（可以通过入职资格考试加以保证）。2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强专业化职能管理团队。建立高素质专业化职能管理团队，重要有如下规定：序号类别需求1年龄构造保持年龄梯次分布，平均年龄控制在35~40岁之间。2学历构造职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。3专业构造从事职能管理工作人员必要相应拥有当代教诲公司管理、战略管理、人力资源管理、法律、行政管理及信息管理等方面专业知识。4能力规定职能管理者应当具备较高专业技能，可以独立运用专业及有关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属公司提供及时、精确服务。职能管理者必要理解公司业务运作或管理模式（可以通过入职资格考试加以保证）。建立一支高素质培训师资队伍建立高素质培训师资队伍，重要有如下规定：序号类别需求1年龄构造年龄控制在28~502学历构造依照公司发展规定，培训师以本科及以上学历为主3专业构造规定必要持有有关专业证书，专业知识规定高4能力规定培训讲师应具备较高专业技能和能力，可以运用当代教诲工具与手段（四）人力资源管理需求1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。当前外部环境变化和公司发展速度不久，公司对人才需求呈现多元化迅速增长态势，对公司人力资源管理提出了更高规定。人才战略是公司战略重要构成某些，人力资源管理和开发必要观念超前、对公司抱负、面临形势和机遇有前瞻性结识，办法不断创新，才干更好地做好各项人力资源管理工作。2、公司迫切需要系统提高人力资源管理机制。创造公司价值能力来自于公司管理团队智慧和力量，来自于人能动性、分工协作和创新精神。因而，公司核心能力是创造公司价值能力，其载体是管理团队。一流事业需要一流人才，一流人才需要一流人力资源管理机制。要拥有一流人才，就必要设计一流职业平台，竞争择优、优胜劣汰选用机制，一流勉励机制，持续培养和人才开发筹划，科学合理考核评价机制。保证公司发展和人员供应动态平衡，保证上岗人员行为和业绩有助于增进公司发展。3、人力资源管理就是对人才资源化管理，既要符合资源开发与管理普通规律，又要结合人力资源特点进行有效开发与管理人力资源有别于物质资源特点在于，人力资源具备自主能力、创造能力和潜在能力。因而，人力资源管理就是开发、运用和保护人所具备自主能力、创造能力和潜在能力，即人力资源化管理。要做到人才资源化管理，规定将人才当作资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造适当职业平台，用其所长、用当其时；要有人才危机意识，加强人才储备。第五章公司人力资源现状分析公司人力资源现状分析重要是通过对公司人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。人力资源质量现状分析1、公司员工年龄构造2、员工学历构造员工专业构造通过对公司人力资源质量现状进行系统分析，得出如下结论：通过对公司人力资源质量现状进行系统分析，得出如下结论：年龄构造总体偏年轻化。通过记录分析，公司总部有近1/2员工处在30岁如下，员工总体处在年轻化。学历构造较高。公司有58%员工拥有本科学历或高档职称，只有8%员工拥有专科学历或中级职称，阐明公司大多数员工有过专业化训练。此外，通过进一步分析，公司某些员工存在知识体系多元化，适应公司进一步发展需要。专业构造呈单一化、集中化。公司员工以教诲技术、行政管理和财务会计类为主，缺少复合类人员，专业人才相对单一和集中。此外，公司有某些员工从事岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、公司管理、预算管理、公司文化等方面专业人才或复合型人才。员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查记录分析，公司当前诸多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素质与当前工作或公司需要不匹配现象多。总体阐明，一方面诸多员工潜能处在绝对待开发状态，即能力必要进一步开发和提高，否则，很难适应岗位规定；另一种方面有员工潜能处在相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。1、员工队伍分类分析（1）经营决策人才序号类别现状分析1年龄构造截止5月，公司经营决策人才平均年龄分别为37岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该年龄构造适中稍微偏年轻化。2学历构造截止5月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相称一某些是通过自修等半工半读形式获得学历，学历素质偏低。3专业构造专业构造重要是针对专业人才，对经营决策人才不作详细分析。（2）管理人才序号类别现状分析1年龄构造截止5月，公司管理人才年龄重要分布在24~35岁左右，结合公司特性，该年龄构造偏年轻，特别对于总部职能管理部门。2学历构造截止5月，公司管理人才中，大某些为本科及以上学历，学历素质较高。3专业构造专业构造重要是针对专业人才，对管理人才不作详细分析。（3）职能专业人才序号类别现状分析1年龄构造截止5月，公司职能专业人才平均年龄为28岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才当前具备较合理年龄构造。2学历构造截止5月，公司职能专业人才中以本科为主，本科以上学历较少。因而，职能专业人才学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展规定更有差距。3专业构造职能专业人才专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专业人才专业难以适应当前或公司战略发展职能规定。（4）业务专业人才序号类别现状分析1年龄构造截止5月，公司业务专业人才平均年龄为27岁左右，基本满足公司当前年龄规定，但难以满足战略发展需要。2学历构造截止5月，公司业务专业人才中以本科为主，本科以上学历较少。因而，业务专业人才学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展规定更有差距。3专业构造业务专业人才教诲培训为主。总体分析，业务专业人才专业难以适应当前或公司战略发展职能规定。人力资源数量现状分析1、各类人才分布现状（1）经营决策人才公司当前共有经营决策人才7人，详细分布见表7。表7公司管理人才分布现状序号经营决策人才人数1总裁12副总裁53专业总工14总监0共计7（2）管理人才公司当前共有管理人才1176人，详细分布见表8序号单位管理人才（人）高档管理人才中级管理人才1总公司151052分公司12573分公司12574分公司12575分公司12576分公司12577分公司12578分公司12579分公司125710分公司125711分公司125712分公司125713分公司125714分公司125715分公司1257共计1176500691表8公司职能专业人才分布现状（注：分公司共100家）（3）职能专业人才公司当前共有职能专业人才411人，其详细分布见表9。表9公司职能专业人才分布现状序号单位职能专业人才（人）战略规划人力资源财务审计投资管理1总部19241032分公司402203分公司402204分公司402205分公司402206分公司402207分公司402208分公司402~3209分公司402~32010分公司402~32011分公司402~32012分公司402~32013分公司402~32014分公司402~32015分公司402~320共计41122002063（注：分公司共100家）（三）人力资源职业能力分析通过对公司各类人员职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类员工职业能力存在一定差别，在此后人力资源开发工作中应当予以注重，详细为：经营决策人才管理知识、领导艺术、带领团队能力和决策能力等需要注重培养管理人才执行力、培养她人能力、组织力、积极性和解决问题能力等需要重点培养职能专业人才有关岗位专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提高业务专业人才行业经验、和专家能力等有待进一步加强与提高教诲培训专业人才业务素质、技术水平和积极性有待进一步加强与提高四）人力资源管理现状分析通过诊断与分析，总体上，公司人力资源管理处在从老式行政性、事务性人事管理向战略性、专业化人力资源管理过渡阶段，在实践中，战略性管理功能尚未充分发挥。人力资源管理已经拟定了某些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推动其执行和回顾工作。人力资源管理已经拟定了某些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推动其执行和回顾工作。即在本次制定人力资源规划基本上，公司每年滚动调节人力资源规划，保证公司人力资源及管理与公司战略发展规定相一致。人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理大某些工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推动人力资源管理信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化管理职能需要进一步加强。选拔机制、培训、薪酬勉励、绩效管理和员工发展等职能有待进一步加强与提高。2、人力资源管理职能（1）招聘与选拔招聘工作是当前公司人力资源部做最重要工作，当前重要通过高校应届毕业生招聘、招收在校任教教师等形式引进员工，同步未形成集团统一招聘体系，集团与分子公司招聘“各自为政”，招聘工作还处在混乱。（2）培训虽然当前有专门培训岗位和部门，但由于缺少培训体系建设，培训组织管理人手局限性，培训费用投入和组织力度不够，使得公司培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实行系统与针对性培训。（3）薪酬勉励公司薪酬以管理职务、学历或职称为重要影响因素，实质上是资历工资，反映出官本位思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬勉励作用。（4）绩效管理公司初步建立了德能勤绩考核体系，但是，由于考核指标不易量化，主观性强，随意性强，缺少与战略和岗位工作匹配考核指标，导致考核公正性和合理有效性受到置疑。劳动合同关系简介劳动合同是劳动者与用工单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务合同。劳动合同重要内容：（1）劳动合同期限和试用期限；（2）工作内容和工作时间；（3）劳动报酬和保险、福利待遇；（4）生产条件或工作条件；（5）劳动纪律和政治待遇；（6）劳动合同变更和解除；（7）违约责任；（8）当事人商定其她事项（9）劳动合同除前款规定必备条款外。劳动合同基本特性：(1)劳动合同主体由特定用人单位和劳动者双方构成：劳动合同当事人一方必要是国家机关、公司事业单位、社会团队和私人雇主等;另一方是劳动者本人。

(2)劳动合同标是劳动者劳动行为：以劳动行为作为劳动合同标，规定劳动者按照用人单位批示提供劳动，劳动者提供劳动自身便是劳动合同目。

(3)劳动合同普通有试用期限规定：国内《劳动法》第21条和《劳动合同法》第17条、第19条规定，劳动合同可以商定试用期，但试用期最长不得超过6个月。

(4)劳动合同内容涉及劳动者完毕再生产过程：劳动力有自然老化过程，劳动力尚有自身再生产特性。劳动者自身老化需求和劳动力再生产需求都需要以劳动者劳动来满足，因而成为劳动合同不可缺少内容。

(5)劳动合同目在于劳动过程实现，而不是劳动成果给付：劳动合同目在于确立劳动关系，使劳动过程得以实现。

(6)劳动合同履行中从属性和非强制性：劳动者实行劳动行为时，必要服从用人单位时间安排，必要按照用人单位规定完毕其劳动过程，必要接受用人单位批示。但需强调是，劳动者人身不能强制。(7)劳动合同权利义务延续性：劳动合同权利义务延续性渊源于劳动者劳动力再生产自然属性。这种延续性体当前两个方面：①在劳动合同有效期内，劳动者虽然未向用人单位提供劳动，在一定条件下对用人单位仍有劳动报酬祈求权，用人单位仍有支付劳动报酬义务;②在劳动合同终结或解除后，用人单位仍对劳动者负有相应责任。

(8)劳动合同内容法定性：合同基本要义在于当事人双方合意，这在劳动合同中也是同样。有所不同是，劳动合同内容具备更多法定性。第十章猎鹰培训中心危机应变方案猎鹰正处在高速发展阶段，在之前、当前以及将来都也许面临各种各样危机，涉及法律、经济、管理、自然灾害等各方面危机。而当猎鹰处在危机中时，直接受影响是猎鹰员工，员工心态和情绪以及在危机中体现直接影响到猎鹰能否顺利度过危机。在危机中，员工会往往浮现出各种不稳定心态和情绪：无所适从；不安焦急；伤心悲痛；恐惊紧张；悲观失望甚至另谋出路。公司在遭遇危机时，不但自身经济利益和生存发展受到了严重损害，员工不稳定心态和情绪反过来也会对公司生存发展带来很大悲观影响，使公司经营更加困难，雪上加霜。管理者如何管理和对待危机中员工，消除员工种种不稳定心态和情绪，稳定人心，避免对公司经营导致更大影响甚至浮现大批人员流失，对于公司顺利度过危机是至关重要。管理者必要明确自己在危机中角色至关重要，猎鹰管理团队要做到如下五点：1在危机中，应当说管理层不安和感受到压力比其她人更大。尽管如此，管理者一定不能容易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己“顶梁柱”角色。“顶梁柱”若是倒了，别指望整座大厦还能撑多久。事实上，危机中人们感兴趣往往不是事情自身，而是管理层对事情态度。这时候，几乎所有员工目光都会不自觉地集中到组织中重要领导者身上，领导每一种细微动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测公司真实状况究竟如何。如果让员工察觉到连管理层都丧失了信心，公司再做任何努力也很难让员工有一种良好心态。在这方面，公司在解决以往几次危机时做得相称成功，领导层镇定与能力充分起到了安定人心作用。2管理者在危机中要保持镇定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关怀。相反，管理者要体现出对危机事件格外关注和对员工关怀，如果管理者体现得好像什么也没发生，若无其事，不但不会减轻人们惶恐感，还会更加加重人们猜疑心态，某些员工会觉得这样管理者没有人情味，对公司更加失去信心。管理者在危机中就好像家长同样，对自己员工要比平时给与更多关怀和勉励。并且，如果危机已经暴露无疑，管理层就不应当再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机状况和危机解决进展，告诉人们危机虽然发生了，但迟早会被解决，协助员工在危机中保持正常心态。在真相尚不能完全公开时，也应及时将有关状况通报一定层次管理人员，通过她们来稳定各自队伍；如果在公司处在危机状态时连中高层主管都对此一无所知，员工只能通过外界小道消息来揣测状况话，问题将一发不可收拾；3当危机发生时，管理者应及时进一步第一线，理解员工情绪和与员工关于各种状况并尽量积极为员工解决她们需求，让员工感受到危机发生时公司对员工注重与关爱，从而激发员工与公司同甘共苦，共渡难关决心；4不将危机风险转嫁给员工。危机过后，士气低落，如何鼓舞士气是当务之急。但是危机之后，公司往往面临减薪或裁人，这又与勉励士气，激发斗志相矛盾。如果按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机之风险让每一种员工来分担，就只能是让士气更加低落。此时，不论你采用如何沟通与说教是无济于事。但是，如果独出心裁，逆向思考，让公司全盘承担风险，就能稳定军心，激发士气，化危机为生机。公司总会遇到挫折，每当此时，特别是遇到较大困难时，老板在悲观失望思维定势中，一方面想到往往是减薪裁人，而减薪裁人将使员工那本就脆弱心理再受打击，谁还会和老板同心同德共患难呢？5砸碎“无所谓文化”。知名公司突然倒台现象中外均有，但受经济体制转型、产业构造升级以及经济迅速度发展影响，改革开放以来，中华人民共和国公司发展速度比发达国家公司发展速度要快得多，同步垮掉速度也比发达国家公司快得多。世界500强公司平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为，中华人民共和国大中型公司平均寿命为7－8年，中华人民共和国民营公司平均寿命只有2－3年，全国老字号公司已有70％“寿终正寝”。公司快起快倒均有一种直接导火索，看上去似乎是危机没有解决好而导致公司迅速崩溃，事实上是公司内部某些小问题日积月累，使公司逐渐失去解决问题能力和机制。冰冻三尺，非一日之寒，看上去是在危机中“突然”倒下公司事实上并不是突然倒下，而是有许多迹象早就暴露出来了。谋事在人，要使公司“千里之堤”不至于“溃于蚁穴”，就必要先知先觉，给每一种员工打好“防止针”，让员工产生恰当危机感，从而提高公司对危机“免疫力”。特别是集团及各子公司虽然人员异动较大，但各子公司均有一种相对稳定员工团队，这某些人员对危机就相对迟钝。因此集团需要通过培训、考核、会议等各种方式，不时提示员工，及时发现公司所面临危机并消灭于萌芽状态。如果员工都不把公司放在心上，公司也许会倒闭，她们也许会失去工作。以勉励她们尽其所能，不致于怠慢公司和工作。不少单位在门口写道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理生动写照。事实上，诸多公司面临竞争越来越激烈，而多数员工却抱着无所谓态度，以为工作稳定是员工权利，解决危机只是公司领导责任，因而，创造工作中危机感对公司和员工均有好处。就象集团，也不时处在各种危机当中，可当危机发生时，员工们只会在非正式场合闲聊危机发生中花絮，笑看公司解决与否妥当，如形势不妙则盘算着如何去找新工作，几乎看不到以公司为家，与公司共荣辱现象。因而在建设公司文化过程中，需故意识地引导员工走出无所谓文化，一定要保证她们明白当今经济现状中潜伏着不尽威胁：客户也许拂袖而去，公司也许倒闭，员工也许失业。在引起员工忧患意识同步，又要说服那些布满恐惊员工理解到获取安全感最佳途径，是协助公司实现最为核心目的，与公司共同成长。没有成功，就没有公司，也就没有工作。第十一章将来五年规划项目类别内容目的期限组织构造组织构造讨论与设计制定能适应猎鹰长期发展组织构造并保持相对稳定，依照猎鹰部门构造、猎鹰战略明确各部门职能、分工与授权年定稿部门职能讨论与整合工作分析岗位工作分析明确各岗位工作职责、考核规定，对各岗位设定职等划分及晋级指标，实现明上明下年定稿薪酬薪资制度保持薪资构造与社会同步、逐渐调节至浮动某些比例≥40%定稿薪资核算员工薪资核算导入信息系统，考核核算与薪资核算同步导入高档经营人才薪酬设计人力资本薪酬设计，实现薪酬与贡献对等年定稿薪酬体系评估每年定期对薪酬体系成效进行调查，提出书面评估报告每年年度薪资调节依照年度考核成果及社会薪酬变化进行薪资调节每年考核生产中心考核体系建立依照生产筹划达到、产能、质量、成本等指标进行考核数据化考核体系定稿营销中心考核体系建立分级晋升与业务提成相结合考核体系定稿后勤部门考核体系设定职等划分及晋级指标，建立晋级考核体系定稿财务中心考核体系技术中心考核体系建立分级晋升与研发项目奖励相结合考核体系定稿绩效考核制度建立制定筹划、预算并依照筹划、预算达到状况进行绩效评估完整考核体系，并定期对考核体系实行效果进行评估每半年半年度考核推动考核体系评估聘任招聘制度形成人员缺口预测体系及规范招聘制度，组建完整、有效招聘网络，完善对聘任人员培养与评估持续需求人才即时募集聘任效果评估培训培训体系设计制定培训系列制度，持续培养内部讲师、导师人才，实现入职前培训100%完毕，全面开展内部培训并完善培训考核体系，最后实现长效人才培养机制，并将培训体系与考核体系挂钩建成职前培训内部讲师培训内部延伸培训管理进阶培训设计培训效果评估离职离职访谈制度建立建立离职访谈制度，员工离职100%通过人事面谈，定期进行离职因素分析提出改进办法定期离职因素评估与对策人力资源信息系统信息系统设计方案配合集团信息化管理，导入人力资源管理信息系统，实现员工档案、培训、考核、薪酬等人力资源信息实时化导入07结案追踪信息系统开发进度信息系统完善评估公司文化建设总结、归纳、塑造、推广符合集团实际公司文化总结集团成功案例，精萃集团精神，汇编文化手册，推广公司文化，引导全员接受公司文化启动附录一员工手册总则为了使员工对工作规定、奖惩办法等规定理解，在工作中能认真执行，以维护工作、生活正常秩序，保障员工合法权益，特制定本手册。制定本手册懂得思想：以培训为中心，培养和造就一支有抱负，有道德，有文化、有纪律员工队伍，充分发挥员工积极性和创造性，保证公司奋斗目的实现。员工权利与义务员工要有热爱公司意识，树立“我为公司，公司为我”文化理念，关怀和维护公司合法权益，忠于职守，高质量完毕各项工作任务。员工必要努力学习科学文化知识，不断提高文化、技术、业务水平。员工必要遵守公司制定各项规章制度，对规章制度不批准见建议，可以再执行制度指令前提下提出。员工可按本培训中心制度规定，享有工资、福利等各项权利待遇。工作态度1、严格遵守培训中心各项规章制度，按中心操作规章精确及时地完毕各项工作2、工作认真，待客热情，说话和气，谦虚谨慎，举止稳重。3、员工应当在规定上班时间基本上，恰本地提前到达工作岗位做好准备。仪容仪表员工需随时保持最佳形象，保持工服干净，整洁，仪态大方。第三章劳动合同第九条本培训中心实行劳动合同制度，凡本中心员工均订立劳动合同第十条劳动合同由公司与员工本人订立，员工应仔细阅读和理解劳动合同文献内容，批准后方可签字。劳动合同一经订立产生法律效率。第十一条新员工招聘，按招聘岗位基本规定，坚持全面考核，择优采用，并执行3-6个月试用期。试用期内发现不符合用工条件，可及时辞退。第十二条劳动合同期满，公司经营需要，员工本人批准，可以续签劳动合同第十三条员工规定辞退或公司辞退员工，除违规违纪，违法因素可及时辞退外，别的，均应提前一种月告知对方，并不折不扣办好档案、财物、技术资料等清理交接工作第四章考勤和请假制度第十四条上下班作息时间，依照生产经营实际需要和季节变换，由厂部作出决定，并发书面告知执行。第十五条考勤工作各部门自行负责进行。各部门负责人或负责人指定考勤员，必要对考勤对的性负责。第十六条考勤内容涉及：出勤、病事假、迟到、早退、旷工、工伤、加班、公出等项目。第十七条勤登记表，由表勤员每天准时正点考勤，班中、班后考勤，并精确填好登记表，经部门负责人签字后，在次月二日前连同各种假条或关于证明，交财务作为核发资和扣罚款考勤根据。第十八条员工因病、因事请假，必要先提出书面申请，经所在部门负责人审核批准(急病、急事可事后补办请假手续)，假期不发工资、午餐补贴。第十九条员工因工受伤，需要休息，必要由事故发生部门写出书面报告，经厂办公室审核，拟定工伤性质和伤残限度，报请厂长批