中国电信未来五年信息化发展规划方案出台

中国电信未来五年内信息化发展计划1.0版中国电信集团企业-8

企业信息化战略计划概述企业信息化战略计划背景伴随中国加入WT0后电信行业开放步伐加紧，电信南北拆分后“5+l”竞争格局形成，中国电信市场竞争日趋猛烈。为了适应市场快速改变，满足用户日益增加个性化服务需求，运行商必需从原有面向产品和业务经营模式向面向市场和用户经营模式转变。集团企业由此提出了“全方面创新，求真务实，努力奋斗，努力争取用五年左右时间，把中国电信建设成为世界级现代电信企业集团”战略目标，并主动探索“以市场为导向、以用户为中心、以效益为目标”新型企业运行模式。中国电信业务种类多、用户规模大，含有运行实时性要求高、数据处理量大、业务流程复杂等特点，对信息化高度依靠，企业信息化已经成为实现企业发展战略关键保障。周德强总经理在集团工作会议汇报中指出：“中国电信能不能提升管理水平和运营水平，在某种程度上决定于企业管理信息化水平。不管是五项机制创新、五项集中管理，还是步骤重组全部需要企业信息化做支撑，没有企业信息化，就谈不上管理现代化。”因此，利用信息技术“整合、优化、完善企业信息化体系，提升运行支撑和企业管理水平”，是中国电信面对竞争和加紧发展肯定选择。长久以来形成“谁使用、谁建设、谁管理”工T系统建设和管理模式，曾支撑了企业高速发展，但伴随市场竞争加剧和企业改革推进，这种模式已经成为企业信息化发展制约原因。多年来，因为电信行业高速发展和不停改革重组，中国电信在企业信息化建设中未能进行统一计划，立即制订统一标准和规范，造成了应用系统孤立、数据分散、投资效益低、专业工T人员分散和供给商管理不足，制约了企业信息化发展。要处理所面临问题，必需从战略高度进行整体计划，制订和企业发展战略相适应企业信息化战略，打破信息孤岛，有效支撑企业运行和管理，全方面保障企业发展战略实现。企业信息化战略计划范围中国电信企业信息化由技术体系和管理体系组成。企业信息化技术体系企业信息化技术体系由管理支撑系统(MSS：Malq_agementSupportSystem)、业务支撑系统（BSS：BusinessSupportSystem）和运行支撑系统（OSS：OperationSupportSystem）组成，简称CTG—MBOSS(ChinaTelecomGroup—MBOSS)，图1.1。●MSS是面向管理支撑系统，包含财务、人力资源、工程管理(项目管理、采购管理、库存管理)、信息数据管理(统计分析)和企业信息门户等；●BSS是面向用户和业务支撑系统，包含用户关系管理、计费帐务、数据采集、综合结算等；●OSS是面向网络运行支撑系统，包含网络资源管理、服务开通、服务管理等；MSS、BSS、0SS中共性基础部分称为CTG—MBOSS基础架构，包含企业应用据仓储、数据仓库)、数据中心、企业工T内部专网等。数据架构(数据模型、运行数MSSBSSOSS┌──────┬──────┬──────────┐│财务│用户关系管理│服务开通││人力资源│服务产品目录│服务管理││工程管理│计费帐务│施工调度││信息数据管理│数据采集│网络资源管理││企业信息门户│综合结算│综合网络管理│││欺诈管理││││信用管理││││国际电路管理││├──────┴──────┴──────────┤│应用整合平台(E厶，)企业盯内部专网数据中心││数据模型运行数据仓储(ODS)数据仓库│└────────────────────────┘中国电信企业信息化技术体系传统上各专业网管由网络运行维护部门按专业条线进行建设和管理，考虑到专业网管更贴近运行网络，在征求各方意见后，将其纳入运行网络范围，而不纳人工T战略计划范围。企业信息化管理体系企业信息化管理体系包含信息化组织架构、管控机制和支撑体系。组织架构是指在集团、省、当地网三个层面建立专业化信息化部门，为企业内全部部门提供信息化服务。管控机制是指为协调业务部门和信息化部门关系、确保工T正常运作而制订一系列步骤和制度。支撑体系是指对集团研发机构、主实业(控股)企业和外部开发商(集成商)等信息化支撑单位进行有效整合，构建企业信息化支撑服务体系，保障信息化可连续发展。企业信息化战略企业信息化战略目标企业信息化战略作为集团九大战略之一，是中国电信企业发展战略关键组成部分，其目标是共同努力，根本打破信息孤岛，全方面保障企业发展战略实现。企业信息化指导思想是以企业发展战略目标为指导，根据“统一计划，分步实施，数据共享，应用导向”方针，经过企业信息化战略计划(ITSP：InformationTechnologyStrategyandPlan)实施，建设一个优异信息化体系，全方面支撑企业运行和管理。企业信息化工作应紧紧围绕企业信息化战略目标，着重处理好信息化发展计划和近期工作关系，新建系统和已经有系统关系，分散和集中关系，理顺使用、建设和维护管理关系，确保信息充足共享和企业信息化可连续发展。企业信息化发展战略为落实企业发展战略，实现企业信息化战略目标，依据企业信息化指导思想，制订以下信息化发展战略：(1)统一计划、分步实施集团企业制订信息化战略计划，对企业信息化技术体系和管理体系进行统一计划，各省依据战略计划制订本省三年滚动计划，全集团信息化工作按计划实施。MSS采取统一组织，自上而下实施方法，优异行试点，取得经验后，逐步在全国推广。BSS／0SS采取统一组织，以点带面实施方法，以数据整合和步骤整合为关键，以前端向后端整合梳理，经过试点形成规范，逐步推向全国。(2)集中管理、资源共享将IT人员、数据和应用系统等信息化资源进行集中管理，达成资源共享目标。一要专业IT人员逐步集中，为整个企业信息化工作服务。二要经过建立统一数据模型，将分散运行和管理数据逐步规范、整合、集中，支撑管理决议，提升运行水平。三要经过统一整合平台(EAI)将各类系统进行整合连接，确保业务步骤自动化。(3)制订标准、逐步规范逐步制订多种技术标准和规范，建立健全信息化标准化体系。逐步规范多种信息化管理步骤，确保信息化规范运作。经过标准化、规范化和专业化确保信息化可连续发展。(4)均衡发展、平滑过渡信息化技术体系和管理体系要均衡发展。同时，依据信息化特点和规律，分阶段、分步骤推进信息化发展，处理好新建系统和已经有系统、分散和集中关系，并高度重视IT承载网络、各类数据和应用系统安全，保持平滑过渡。(5)有效整合、专业支撑经过专业IT人员集中，建立企业内部负责支撑维护专业队伍；整合电信主实业(控股)企业IT队伍组成第二级专业维护、集成、开发支撑队伍；利用和发挥有良好资质外部开发商(集成商)，组成第三级支撑服务队伍。企业信息化基础标准在信息化发展过程中，应遵照以下基础标准：(1)信息共享标准应用系统新建和改造，要经过多种技术和管理手段，充足确保用户、产品、资源、管理等数据统一性和一致性，确保信息资源在整个企业内共享。(2)规范需求管理标准规范需求管理和需求变更管理步骤，并尽可能采取成熟商用软件包(COTS)，确保应用软件稳定性和可靠性，以利于应用软件版本标准化和统一。(3)重视投资效益标准信息系统新建和改造要进行投资管控和效益分析，要集中采购，集中建设，充足利旧，尽可能延长系统生命周期，节省投资成本。(4)责任明确，分工合作标准信息化工作必需从企业整体角度考虑，做到归口管理，具体应用系统建设和维护要明确责任部门和配合部门，做到职责明确，分工负责。(5)急用先行标准在遵照前述标准前提下，确为企业发展急需系统，能够先行建设过渡性系统，以满足运行和管理急需。企业信息化战略计划方法为实现企业信息化战略目标，有效支撑连续发展、服务品牌、全方面创新、集约化管理、业务步骤重组(BPR：BusinessProcessReengineering)和人才兴企等企业发展战略，中国电信制订了企业信息化战略计划。企业信息化战略计划是中国电信五年信息化计划，计划过程分三个步骤进行。首先以业务为导向，从信息化技术体系和管理体系两方面对信息化现实状况进行全方面评定；其次，经过对全球关键电信运行商最好作法比较分析，结合企业发展战略，制订了信息化技术体系和管理体系远景目标；最终，提出了计划期内需要实施信息化项目，并进行优先排序，制订了企业信息化转型实施计划和方法。信息化战略计划包含技术体系和管理体系两方面内容，在计划过程中充足考虑了二者平衡。图1．2所表示，技术体系方面，从应用、数据、技术、基础设施四方面对MSS、BSS和OSS进行了分析和计划；管理体系方面，从组织架构和管控机制两方面对工T组织和支撑体系进行了分析和计划。技术体系重T组织：支撑体系管理体系图1．2信息化战略计划方法计划关键内容和结论第一章对企业信息化战略计划背景、范围、方法和关键结论进行了总体介绍，并提出了企业信息化战略目标、发展战略和基础标准。第二章从信息化技术体系和管理体系两方面分析了国际关键电信运行商在信息化方面最好作法。第三章从信息化技术体系和管理体系两方面对中国电信信息化现实状况进行了诊疗，并结合国际最好作法进行了差距分析。关键结论包含：中国电信和全球领先电信运行商相比，在信息化技术体系和管理体系方面全部存在着显著差距；造成这种差距根本原因是“谁使用、谁建设、谁管理”工T系统建设和管理模式，和缺乏统一信息化计划和严格IT技术标准和规范。第四章依据现实状况诊疗和差距分析结果，计划了中国电信企业信息化技术体系和管理体系五年远景目标。关键结论包含：技术体系方面，要建立统一企业IT内部专网，采取统一企业数据架构，明确定义应用系统功效和边界，并经过企业应用整合平台进行整合，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据；管理体系方面，在集团、省和当地网三个层面建立专业信息化部门，建立规范化管控机制，建设信息化支撑体系。第五章以信息化现实状况为起点，以信息化远景为目标，制订了信息化转型实施策略。主结论包含：从信息化基础架构人手，实施和推广关键和急需应用，逐步过渡到信息化技术体系远景；MSS由集团企业统一组织，自上而下实施，根据集团企业和省企业两级集中模式建设；BSS／OSS转型以省为单位，由省企业统一组织，以前端到后端逐步实施，集团经过试点形成相关标准和规范，指导各省BSS／OSS转型。在转型过程中逐步集中专业IT人员，并建立健全信息化管控机制，实现技术体系和管理体系平衡发展。第六章针对企业信息化支撑体系现实状况，提出了支撑体系建设内容和建设策略。附录包含名词术语定义、目标应用系统功效表、现有系统和目标系统映射表、投资析参考方法等。国际电信业信息化发展概况市场改变和IT技术发展是电信企业信息化发展两大驱动原因。电信运行商为了应对市场改变和用户需求，不停采取优异IT技术，提升管理运行水平。电信市场放开后，竞争日趋猛烈，运行商为了适应市场竞争、降低成本、提升效益，采取了重组并购、业务步骤重组、IT转型等一系列方法。在转型过程中，她们面临着分散建设、“信息孤岛”等众多问题。部分领先运行商面对挑战，依据本身特点和发展需要，建立于专业化IT组织管理体系，引进优异管理理念和信息技术，制订了信息化发展战略计划，经过采取统一标准规范，进行数据、应用系统和基础设施整合，取得了很好成效。这些运行商IT技术体系和管理体系代表了电信企业信息化发展方向，对中国电信企业信息化发展有一定指导和借鉴意义。信息化技术体系应用系统国际领先电信运行商通常采取标准化、模块化方法设计应用系统架构，以确保系统可扩展性和灵活性；参考eTOM模型划分系统功效，关键系统分为用户关心、计费、服务开通、服务保障、资源管理、企业管理等，系统功效覆盖了75％左右企业运行和管理步骤；采取统一标准和集中化管理方法进行系统设计、评定、版本控制和升级维护，大部分应用由唯—拥有者负责定义业务需求和需求变更；系统通常采取商业软件包(COTS：CommercialOffTheShelf)构建。如美国SBC企业，全企业绝大部分专业IT人员集中在一个专业化IT部门，负责管理全部应用开发和维护，统一开发关键应用，统一制订应用系统架构，使得针对每个地域个性化控制在20％以内，便于统一管理，以此实现规模效益。其服务开通已基础完成系统整合，在整个集团内通用，现在正在整适用户关心平台以实现对用户单一界面，同时对计费平台进行整合以实现统一和综累计费。经过整合缩短了开通和新产品引入时间(据数据，一般电话住宅用户开通时间为04．5天、ADS[+开通时间为10天、新产品引入时间为3周]，加紧了市场响应速度。数据国际领先电信运行商通常在整个企业采取统一数据标准和规范来构建数据架构，进行数据整合，以提供单一企业视图(用户／产品／计费／资源等)。关键方法是采取企业级数据模型统一定义企业数据架构，全部应用遵照此架构，以确保数据一致性，实现数据共享；明确定义数据全部者、使用者及其关系，以确保数据起源唯一性；分析型数据和运行型数据分离，全部关键数据全部在数据中心集中存放和维护，分析型数据保留在数据仓库中，以提供多层次多维度分析处理。技术国际领先电信运行商通常全部主动参与制订并遵照电信行业和IT行业标准，并在整个企业范围内制订统一技术标准。现在，其应用系统通常采取三层架构体系，用户端多采取浏览器方法，并采取门户技术，以个性化用户界面提供访问系统和数据单一入口，以方便获取相关信息，提升用户服务能力。她们主动采取优异企业应用整合技术进行系统整合，统一定义数据和应用接口，以快速配置和实现新电信业务和服务步骤。基础设施国际领先电信运行商经过建立标准化大型数据中心进行应用系统整合及系统、数据和设备集中管理，并不停整合以降低数据中心数量，确保运行效率和规模效益。如AT&T已经将其在美国大部分基础设施整合到三个数据中心，美国SBC企业按地域将原有四十多个数据中心整合为9个，并将深入整合为5个数据中心。数据中心之间采取内部专用网络进行连接，确保整个企业内部终端用户能和数据中心互连。数据中心和内部专网日常操作和维护由网络操作中心(NOC：NetworkOperationCenter)负责。建立标准操作环境(SOE：StandardOperationEnviroment)，统一选型标准，以控制供给商数量，如美国SBC企业对IT供给商进行严格控制，其硬件平台、数据库、开发语言、存放设备等选型范围均控制在2—3种类型。采取规范步骤、方法和工具支持IT开发、管理运行和维护，并经过测试试验室，来统一测试、加速实施、降低风险。信息化管理体系信息化组织架构国际领先电信运行商全部设置专业化IT部门，由首席信息官(CIO)负责，并直接向总裁(CEO)汇报。IT组织—般采取联邦式(集中和分散相结合)架构。在企业内设置总部和地域IT部门，地域IT部门经理直接向总部CIO汇报。IT人员通常占职员总数8％至8.5％，其中约20％从事项目管理和行政工作、20％从事系统维护、60％从事面向业务步骤系统分析和架构设计。IT战略由总部统一定义、地域IT部门负责IT战略在当地落实。总部负责制订系统架构、数据架构、技术标准和供给商选择等方面指导方针，地域IT部门依据指导方针实施，以确保统——标准和有效管理。信息化管控机制国际领先电信运行商全部采取规范管控机制来管理IT投资和运作，确保预期建立充足授权指导委员会来指导和审批汀投资，并严格实施预算制订和审批步骤，协调IT支出。明确定义IT部门和业务部门之间责任、权力和利益。IT部门关键负责系统计划、设计、实施、运作维护和预算控制，业务部门负责确定项目目标、范围和业务需求。IT部门和业务部门经过服务水平协议(SLA：ServiceLevelAgreement)定义相互间关系，并保持亲密合作。建立规范IT步骤，如计划、设计、开发、测试、实施和维护等，对IT生命周期进行统一管理。中国电信企业信息化现实状况多年来中国电信围绕着生产运行和职能管理前后建设了计算机综合业务管理系统(97系统)、计费帐务系统、用户服务系统(1000号、170、114等)、网络资源管理系统、办公自动化系统(OA)、财务系统等，在一定程度上满足了生产运行和管理基础需求，曾有效地支撑了企业高速发展，同时也积累了信息系统建设和维护管理宝贵经验，培养了—批懂技术、懂业务、懂管理复合型人才，对企业发展起了巨大推进作用。伴随中国加入WTO和电信市场开放，市场从卖方市场变成买方市场，竞争焦点从网络竞争、规模竞争向用户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务步骤重组，管理模式由职能型向步骤型转变。内外环境改变对企业信息化提出了更高要求，而现有IT技术体系和管理体系已经极难满足电信业务快速发展和企业内部管理要求，难以有效支撑企业发展战略。经过对集团企业总部、部分省企业和当地网调研，发觉IT系统缺乏关键功效及有效整合、数据分散难以共享、系统间接口自动化程度低、基础设施类型众多、IT人员分散、IT投资效益低等汀问题，造成难以快速响应市场需求、灵活地支持市场营销策略和差异化服务，无法提供可靠信息以支持经营分析和管理决议，不能提供立即正确财务报表以满足企业管理和外部披露要求。这些问题归根到底是因为没有统一企业信息化战略计划，缺乏严格IT技术标准和规范，和“谁使用，谁建设，谁管理”IT系统建设和管理模式所造成。下面从信息技术体系和信息化管理体系两个方面对中国电信目前信息化存在问题进行具体剖析。信息化技术体系eTOM(EnhancedTelecomOperationMap)模型是电信管理论坛(TMF)制订电信企业运行和管理步骤框架，已成为业界广泛接收行业标准。eTOM模型对电信企业运行、战略／基础设施和产品和企业管理这三大步骤区域进行了具体描述，图3．2。其中，运行步骤区域服务实现、服务保障和服务计费三个端到端步骤群组和企业管理步骤区域是其关键。下面将以这四项内容为参考，从业务步骤、应用系统、数据、基础设施和技术五个方面对中国电信技术现实状况进行评定。本计划中调研应用系统包含97系统、计费帐务系统、用户服务系统、资源管理系统、财务系统、办公自动化系统等。业务步骤缺乏通用业务步骤模型和明确步骤拥有者，步骤灵活性差应用系统中实现业务步骤是依据各业务部门当初业务需求设计，没有从企业整体角度进行统一计划和协调管理。比如，在服务实现步骤方面，依据不一样业务需要设计了多个服务开通步骤，步骤一致性差、灵活性差，无法形成通用步骤，难以实现统一服务受理和服务配置。业务步骤自动化程度低，存在大量手工操作据调研，某当地网营销和销售领域80％以上为人工步骤，服务开通75％以上为半自动化步骤，跨省开通步骤中有多达十处以上人工步骤。服务保障50％为人工步骤，只有10％为自动化步骤。步骤中大量人工步骤存在造成工作效率低，立即性和正确性差。（3）业务步骤设计未能表现业务策略，不能灵活支持SLA原有业务步骤是以产品为中心而设计，无法支持以用户为中心运行模式。在服务实现和服务保障中未能充足考虑不一样类型用户不一样需求，无法对大用户提供优质服务。在开通步骤中，内部SLA和状态跟踪没有有机结合。在服务保障领域中，不能将网络中止和服务故障相关联，缺乏SLA监控和服务质量汇报，没有针对用户服务水平协议服务保障步骤。计费步骤中多采取每个月一次脱机下载数据方法，无法灵活定义计费周期。财务步骤中关键重视总帐处理而不是财务分析上，缺乏成本管理和效益分析。应用系统(1)关键应用大多是紧耦合设计，缺乏独立工作流调度，系统灵活性差关键应用系统模块大多根据紧耦合设计，无法灵活地支撑新业务开展。比如，关键负责服务实现97系统，从功效上划分为营业受理、配线配号、定单调度、机线资源管理和综合管理查询五大模块，因为模块根据紧耦合设计，步骤调度固化在程序代码中，步骤配置不灵活、扩展性不强，难以支持新业务自动受理，以快速地响应市场改变。(2)系统间功效界定不清楚，既缺乏一些关键功效，也有部分功效反复原有应用系统由各个部门建设，系统间功效反复，一些业务和关键步骤却没有系统提供支持。依据调研统计，现有系统功效仅覆盖了25％左右业务运行步骤和企业管理步骤，不能有效支持步骤化管理。如97系统和计费帐务系统全部有用户管理功效，却缺乏用户行为分析功效，无法灵活支持个性化营销方案；用户服务系统关键提供了电话信息查询、故障申告、帐务查询、电信信息查询、投诉等用户服务，但缺乏以用户为中心用户关系管理功效；计费系统不支持灵活费率设置，不能灵活实现打包、捆绑、批价、跨地域打折等功效，无法立即支持多种优惠套餐；财务系统只是基础会计系统，只能支持总帐处理和报表，而不支持其它财务步骤和财务分析。(3)应用系统种类多，设计缺乏统一标准，版本多样，升级和维护困难现有系统以产品为中心设计，如针对语音业务有97系统、计费帐务系统，针对数据业务有数据97系统、数据计费系统；系统种类繁多，如调研发觉某当地网电信企业拥23个应用系统。同一类系统在不一样当地网含有不一样版本，比如某省仅97系统就有四个不一样开发商，采取了不一样设计方法，系统差异大，升级维护困难。数据(1)缺乏统一企业数据模型，数据共享困难，信息孤岛众多以用户、产品等数据为例，用户服务系统、97系统、数据97系统、计费帐务系统全部存放了这些关键数据，却没有统一数据模型，每个系统中数据定义、命名、编码全部各不相同，使得数据交换和共享很困难，形成了众多信息孤岛。(2)数据分散，没有清楚数据全部权，造成数据正确性和可靠性差数据分散在不一样层面不一样系统中，造成统计取数困难，一致性差。如用户数据分散在用户服务系统、97系统、数据97系统和计费帐务等系统中，数据起源多，主从关系不明确，以致难以搜集到正确完整用户信息来支持用户群细分，提供差异化服务和主动营销等功效。这些分散、不一致数据难以整合到企业级数据仓库中，无法有效支持企业范围经营决议分析。技术(1)缺乏统一技术标准和规范，造成开发和维护成本较高，整合难度大“谁使用，谁建设，谁管理”I丁建设和管理模式，造成各业务部门依据自己需求制订了各自业务和技术规范，各当地网在系统建设过程中，结合当地特色对规范进行了补充修改，造成各地版本不一，没能形成规模效应，开发维护成本高。如97系统由集团给出指导性规范，各当地网依据当地特色自行开发，并进行了不一样程度升级改造，造成各地版本不一致，难以整合。(2)软件体系多为C／S两层架构，缺乏业务逻辑层，灵活性差中国电信IT系统发展较早，大部分采取C／S两层架构，如某当地网应用系统中73％为C／S两层架构，17％为B／S两层架构，3％为单机，只有7％为三层架构。因为两层架构缺乏业务逻辑层，业务逻辑分散在用户端和数据库服务器，对于业务步骤改变及新产品开发无法提供有力支持，在实现系统调用、平台迁移及系统整合时有较大难度。(3)系统间采取点对点方法连接，接口复杂，用户界面繁多，应用集成和业务步骤自动化困难系统间采取API调用、系统接口通信机、数据层远过程调用、接口表共享等多个方法进行集成，关键是点对点连接方法，且没有统一接口标准。每个系统全部有各自界面，没有进行整合，操作复杂，工作效率低。基础设施(1)IT基础设施高度分散，集中程度低，系统间没有统一网络连接系统分散在相关业务部门，大部分省和当地网没有将服务器集中管理，如某当地网应用系统存放在7个物理地点。各省和当地网依据功效不一样建立了不一样网络，如承载97、计费帐务等业务系统97网、承载OA系统和其它企业管理系统OA网、承载网管系统DCN网络，首先造成投资反复，其次这些网络在组网时没有统一技术标准规范，各个网络之间相对独立，在网络架构、应用规模、地址计划等方面存在较大差异，造成整合困难。(2)对供给商缺乏统一管理，缺乏针对软硬件管理、备份或灾难恢复步骤和工具基础设施采取多家厂商产品，缺乏统一选型标准，种类多而分散，造成应用环境复杂。如某当地网应用系统有12家左右供给商提供，有7种不一样类型数据库、7类服务器、11种服务器操作系统，同一类型产品也有不一样版本，由不一样厂商提供。缺乏统一基础设施管理制度，关键网络、服务器、应用和数据备份和灾难恢复水平相对较低，造成关键系统存在较大故障隐患。企业范围内缺乏统一安全策略，存在潜在安全风险。信息化管理体系信息化组织架构现IT组织很分散，多数IT人员全部在当地网层面，且分散在不一样业务部门内，缺乏专职和专业IT组织，无法形成协力，为整个企业提供信息化支撑服务。据不完全统计，IT人员占总职员数百分比低于国际标杆。IT人员技能分布不合理，关键分布在设备及系统维护方面，项目管理能力、面向业务步骤优化和深层次业务支撑能力显著不足，无法有效支持企业信息化发展。以某当地网为例，IT人员仅占总职员数5.5％，却分散在12个部门中。IT人员中8％从事项目管理／行政、49％从事系统维护、43％／从事面向业务步骤系统分析和架构设计，而国际标杆中IT人员通常占职员总数8％至8.5％，其中约20％从事项目管理和行政工作、20％从事系统维护、60％从事面向业务步骤系统分析和架构设计。信息化管控机制现在，中国电信总体上缺乏规范管控机制来管理IT投资和运作。在决议层面，缺乏有效机制支持管理层对信息化战略、投资和重大项目等问题进行决议。在管控操作层面，缺乏规范化需求管理、应用交付、供给商管理等步骤对IT系统整个生命周期进行管理，也没有统一规范IT预算步骤来监督和控制IT投资。在IT投资方面，据不完全统计，多年来中国电信每十二个月IT投资占年收入百分比约在3.85％到5.26％之间，低于国际运行商5.8％平均水平；而且因为IT投资缺乏总体协调，分散开发、反复建设造成IT投资效益低于国际标杆。中国电信企业信息化计划在企业发展战略指导下，借鉴国际电信运行商最好做法，并结合中国电信实际情况，本计划制订了中国电信企业信息化技术体系和管理体系五年远景目标。企业信息化总体目标中国电信信息化远景应从技术体系和管理体系两方面考虑，全集团采取统一技术体系和管理体系，平衡发展，使中国电信达成世界级电信企业信息化水平，图1．2。信息化技术体系总体目标是构建和世界一流运行商相适应技术体系，实现业务步骤自动化和数据透明共享，有效支撑企业运行和管理。应用系统方面，明确定义应用系统功效和边界，采取标准化、松耦合方法构建系统，并经过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采取统一企业数据架构；基础设施方面，建立统一企业IT内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据。信息化管理体系是技术体系得以落实保障，必需和技术体系平衡发展。信息化管理体系总体目标是建立专业信息化部门，建立健全管控步骤，规范IT运作；建立有效IT预算管理机制，IT预算单项列支、集中管理；建立完善信息化支撑体系，以掌握IT关键技术，提供信息化支撑服务，保障企业信息化可连续发展。信息化技术体系计划信息化技术体系计划包含业务步骤、应用系统、数据架构、应用整合平台和基础设施计划，几者之间亲密相关。技术体系计划应围绕对运行和管理步骤全方面支撑来进行。在计划应用系统时应结合数据架构计划，应用系统架构和数据架构结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛必需条件。应用系统架构建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统本身设计，还应符合系统整合架构要求，以降低系统之间整合难度。应在集团层面统一定义业务功效、业务步骤模型、工作流和EAI接口标准。业务步骤计划eTOM模型作为已为业界广泛接收行业标准，提供了电信企业运行和管理步骤框架。业务步骤计划将参考eTOM模型进行。从整体上看，eTOM可分为战略／基础设施和产品、运行、企业管理三个关键步骤区域。eTOM模型步骤框架以纵向和横向步骤群组方法组成，纵向步骤群组代表端到端业务步骤视图，横向步骤群组代表和业务功效相关功效视图，图3．2。(1)战略／基础设施和产品步骤区域涵盖了计划和生命周期管理，它包含制订企业战略和决议、建设基础设施、开发和管理产品和开发和管理供给链步骤，这些步骤起着指导和保障运行步骤作用。(2)运行步骤区域涵盖了支持用户运行和管理关键部分，它包含日常运行支撑过程，也包含为这些运行支撑提供条件准备过程，和销售管理和供给商／合作伙伴关系管理。(3)企业管理步骤区域涵盖了企业层面管理步骤，包含财务管理、人力资源、工程管理等。这三个步骤区域中，运行步骤区域是eTOM关键。运行步骤区域纵向步骤群组包含服务实现、服务保障、服务计费及运行支持和准备：服务实现步骤负责将用户需求转化成处理方案，从企业服务／产品清单中选择特定服务／产品立即地交付给用户以提供服务。此步骤可跟踪并通知用户定单状态，确保定单立即完成。服务实现步骤从销售活动开始，受理用户订单，依据订单进行服务配置、网络开通、网络配置、线路设备安装、测试、激活，最终为用户开通服务，并开始计费。图4．1显示了经典服务实现步骤所包含一系列工作步骤，并用不一样颜色标明了每一个子步骤包含应用系统。对部分简单、事先已经配置好资源服务，步骤将对应简化，并不是全部要经过一个完整服务实现步骤才能完成，而对另外部分复杂或有新SLA需求服务，可能需要增加步骤步骤才能实现。服务实现步骤和服务保障步骤、服务计费步骤之间存在接口。服务保障步骤负责实施主动和被动服务保障活动，确保提供给用户连续可用、达成SLA或QoS性能要求服务。服务保障步骤经过搜集网络数据进行性能和通信量分析，以确定潜在故障并在未影响到用户之前排除；经过搜集告警事件数据，主动探测可能故障，并对这些故障进行隔离、恢复和维修。同时接收用户报障，对故障进行诊疗和修复。负责监视和管理用户服务质量，向用户汇报服务性能、发送故障警告，通知故障处理状态，并依据SLA实施情况通知计费步骤进行相关计费调整。图4．2显示了服务保障一个经典步骤，并用不一样颜色标明了每一个子步骤包含应用系统。为了提升服务质量、降低成本，服务保障步骤应从被动向主动发展，增强自动监测和恢复能力，降低用户故障投诉，并能够管理用户SLA，为用户关心提供支持。服务计费步骤负责立即、正确地生成帐单，进行收费；为用户提供帐单查询并处理计费争议；同时该步骤还支持预付费业务。图4．3显示了一个经典服务计费步骤所包含一系列步骤，并用不一样颜色标明了每一个子步骤包含应用系统。经过搜集、汇总网络使用数据形成清单，对清单进行批价，依据服务类型、相关政策、服务质量或用户协议进行折扣等处理，并汇总生成帐单，以进行收费和提供帐单查询。运行支持&准备步骤负责为服务实现、服务保障和服务计费步骤提供准备和支持，确保服务实现、服务保障和服务计费运行条件准备就绪，以缩短用户需求响应时间。此步骤并不关注单个用户和服务，而较多关注于它们集合，关键支持用户自助服务。横向功效步骤群组包含用户关系管理、服务管理和运行、资源管理和运行、供给商／合作伙伴关系管理：用户关系管理(CRM)负责提供识别、获取、增强和保持用户所必需全部功效：经过营业厅、电话、Web或现场服务等方法为用户提供服务和支持；进行用户忠诚度管理、交叉销售、向上销售和直接营销等以达成销售目标；进行用户信息搜集，并利用这些信息为用户提供个性化和集成化服务，以提升用户对企业增加价值机会。服务管理和运行负责为用户提供通信和信息服务运行和管理所需全部功效，如短期业务能力计划、为特定用户进行服务配置等。它强调服务交付和管理，而不是基础网络和信息技术管理。资源管理和运行负责管理和维护全部资源(包含网络、IT系统、服务器、路由器等)；确保网络和信息技术基础设施平稳运行，以支持端到端服务交付；同时，它也负责聚集资源信息，进行集成、关联和汇总。供给商／合作伙伴关系管理负责支撑关键运行步骤，提供和供给商／合作伙伴直接接口。包含公布标书、发出购置订单、跟踪交付、问题处理、有效结算和授权支付和质量管理等。中国电信业务步骤计划应参考eTOM业务步骤框架，经过五年左右时间，在应用系统整合过程中，实现服务实现、服务保障、服务计费和企业管理四大关键步骤领域标准和自动化。应用系统计划应用系统计划包含计划标准、总体架构、系统功效、系统管理等几方面内容。应用系统计划标准(1)满足“以市场为导向、以用户为中心、以效益为目标”企业运行模式要求(2)参考eTom模型划分系统功效，清楚定义系统边界；(3)架构设计应遵照松耦合标准，使系统架构含有灵活性、可扩展性和可维护性；(4)IT系统集中管理和维护；(5)在满足运行和管理需求前提下，尽可能采取成熟悉商用软件包（COTS）最大程度利用国际最好作法。应用系统包含MSS、BSS和OSS系统，经过EAl平台进行整合，图4．4。总体而言，应用系统远景目标架构是集团和省两级架构，在当地网仅保留少部分系统。关键应用系统将集中到集团和省级数据中心进行统一管理和维护。省级数据中心系统包含MSS：财务系统、人力资源系统、工程管理系统、信息数据管理系统、企业信息门户等；BSS：用户关系管理系统、服务产品目录、数据采集系统、计费帐务系统、综合结算系统、欺诈管理系统、信用管理系统；OSS：服务开通系统、网络资源管理系统、服务管理系统、施工调度系统等。集团级数据中心包含省级数据中心全部应用系统，还包含集团特有应用系统，如国际电路管理等。当地网应用系统包含综合网络管理系统、CRM中呼叫中心功效等。应用系统功效应用系统功效界定是应用系统计划关键内容。参考eTOM模型，应用系统从功效层次上可分为用户关系管理层、服务管理和运行层、资源管理和运行层，和企业管理层。应用系统功效应结合计划期内业务需求，并以灵活架构支持不停改变业务步骤，包含端到端服务实现、服务开通、服务计费和企业管理，图4．5。用户关系管理系统(cRM)目标是建立面向全部用户(大客／商客／公客)、支持全业务市场营销、销售、用户服务管理平台，以缩短销售周期和成本、开拓市场和渠道、提升用户满意度和忠诚度、争取和保留优质用户、发明用户价值、提升企业盈利能力。CRM为用户和企业交互和资料搜集提供了多个接入渠道(用户经理、电话、WEB、电子邮件等)；为市场营销、销售和用户服务提供全过程自动化管理和协同合作，以支持企业经营战略(如四大营销渠道等)；为企业战略、战术决议分析提供支持。关键功效包含用户接人管理(呼叫中心、用户自助门户等)、市场营销管理、销售管理、定单受理、问题处理、用户信息管理、市场分析、销售分析、用户分析等。服务／产品目录为服务／产品捆绑销售、检索、信息浏览和相关报表生成提供支持，是开展市场营销关键依据。服务／产品目录包含所提供服务信息和和特定服务相关业务规则和业务逻辑信息，包含：服务产品针正确用户或用户分类、特定标准、服务产品特征、服务产品组件、服务产品可用性、对网络和设备需求、服务水平协议(SLA)、服务定价计划、服务开通工作流、业务规则、服务开通方面需求。计费帐务系统为用户提供全业务计费帐务处理，以支持灵活定价／批价、折扣和服务捆绑，为市场营销和销售提供多个优惠方案，增加用户认购和消费量。计费帐务系统功效有计费处理、帐务处理(折扣、合帐等)、帐务管理(欠费管理、销帐管理、帐单处理等)等。综合结算系统关键用于确保网间费用合理摊分和和其它运行商之间正确结算确保最大创收，降低营收损失。关键功效有批价处理、结算处理、对帐处理等。欺诈管理系统用于监测多种欺诈性活动(赖帐、末授权通话、电话卡欺诈等)，以降低经济损失，保护用户利益。关键功效有规则管理、呼叫监测、欺诈分析、模式及趋势分析、反复事件分析等。数据采集系统目标是采取实时或准实时方法采集全部话单(CDR／IPDR)，经格式化并汇总处理后，立即提供给计费帐务、综合结算、防欺诈等系统，以支持自动化计费帐务处理，降低营收损失。关键功效模块有CDR／IPDR采集和验证，分类和映射，CDR／IPDR汇总，UDR格式化、转换和分发等。信用管理系统依据用户信用历史和目前债务情况，对用户进行信用审查，对信用有问题用户进行信用管理，降低由坏帐引发经济损失。关键功效包含信用评定、用户服务控制、信用调整等。国际电路管理系统从国际运行商中选择最经济国际通信线路。关键功效包含协议管理、路由选择、汇率转换等。服务开通系统为用户提供端到端全业务自动化服务开通，以提升服务开通效率，有效改善市场响应能力和服务交付能力。服务开通系统关键功效包含服务配置、网络业务开通等。综合网络管理系统建立在各专业网元管理系统基础上，提供统一网络视图，并对网络进行统一管理。经过汇总来自多种不一样专业网元管理系统配置数据、性能事件和告警信息，而且提供相关性分析，为服务管理系统提供基础服务。其管理功效包含网络数据采集、网络维护和恢复(配置管理、测试管理和故障管理)、性能管理等。服务管理系统建立在综合网络管理系统基础上，是网络运行状态和用户服务水平联络桥梁，关键目标是汇聚当地网综合网络管理系统信息，提供全省范围网络完整视图，并经过网络数据、网络服务状态和用户信息有效关联来确保用户服务质量，提升用户满意度。服务管理系统功效包含：网络数据采集、网络维护和恢复、服务问题发觉和处理、服务QoS／SLA管理、用户QoS／SLA管理等。施工调度系统为施工人员派单并进行管理，以确保施工人员优化配置和共享，提升运行维护效率。关键功效有施工调度管理，任务计划管理、现场服务管理和知识经验管理等。网络资源管理系统实现对资源信息综合管理和有效利用，包含资源生命周期和性能管理等，为服务开通提供支持，实现跨专业网资源数据共享，为管理层面提供资源分析统计。功效模块包含资源管理、资源配置、资源优化、资源统计分析等。财务系统关键功效包含预算管理、总帐管理、应收管理、应付管理、现金管理、成本核实、固定资产管理、投资管理、财务分析等。人力资源系统关键功效包含薪酬管理、岗位管理、人事信息管理聘管理、培训管理、绩效考评管理等。工程管理系统包含项目管理、采购管理和库存管理。信息数据管理系统提供财务、业务、能力、投资、人力等数据统计和分析，为管理人员决议提供立即正确信息。企业信息门户为企业内部用户访问企业应用和数据提供安全统一访问人口。职员登录企业信息门户后，依据其职务和权限，进入不一样工作界面，访问对应应用系统，取得需要信息。数据架构计划数据架构远景目标是利用统一数据模型和整合运行数据仓储(ODS)，实现数据标准化、一致性、正确性和可靠性，同时利用数据仓库来支持信息数据管理和经营决议分析，实现企业数据统一管理和信息透明共享。图4．6CTGMBOSS数据架构参考图图4．6所表示，数据架构包含数据模型、运行数据仓储(ODS)、数据仓库，和各个应用系统数据库。经过统一数据模型在ODS、数据仓库和各应用数据库之间建立映射，为各应用系统间数据流建立映射，使各类数据能有效地集成。ODS从各应用系统实时和准实时地抽取需共享数据进行存放，以提供统一数据视图。数据仓库从ODS和各应用系统数据库中获取数据并存放，以支持数据挖掘和经营分析。(1)数据模型数据模型是对企业运行和管理过程中包含全部业务概念和相关数据统描述了实体、属性和实体之间相互关系，并对其进行统一命名和编码。数据模型可分为运行型数据模型和分析型数据模型。运行型数据模型用于支持企业运行，分为用户、产品／服务、资源、计费帐务、人力资源、财务等专题，可指导运行数据仓储(ODS)和各个应用系统建设。分析型数据模型支持统计分析和数据挖掘，用于指导数据仓库建设。(2)运行数据仓储(ODS)ODS关键用来存放面向专题、全局一致、实时或准实时细节数据。ODS是对不一样系统间需共享数据一个准实时拷贝，用来提供某一时刻企业完整数据视图。ODS按用户、产品／服务、资源、计费帐务、人力资源、财务等专题进行分类，依据数据模型把各个应用数据库中需共享信息提取、转换和导入（ETL）到ODS中，以整合分散数据，提供准实时数据处理，并经过数据同时机制确保ODS和各数据源数据同时。利用ODS提供集中信息提取方法来提升业务操作效率，方便在企业内部和企业之间实现信息共享。ODS在数据中心存放和管理。(3)数据仓库数据仓库是面向分析专题、集成、相对稳定、反应历史改变数据集合，用于支持多种分析处理和管理决议。对ODS和应用系统中数据进行提取、转换和导入到数据仓库进行存放，实现分析数据和运行数据分离，为整个企业经营分析和管理决议提供支持。数据仓库在数据中心存放和管理。(4)各应用数据库各应用系统全部有自己特定数据库，用于存放本系统交易处理数据。企业应用整合计划为实现应用系统互连、数据共享、统一接口规范和松耦合架构目标，必需定义应用整合标准，使应用系统逐步过渡到统一应用整合架构上，图4．7所表示。利用企业应用整合(EAl)技术能够有效支持企业应用整合架构实现。在数据中心建立EAI平台，在EAI平台上定义步骤模型和数据模型，完成应用互连和工作流调度现业务步骤自动化。集团统一定义集团范围工作流，省企业在此基础上做合适当地化。对于集团总部生成工作流和数据模型，将直接复制到数据中心EAI平台中，以确保企业范围内数据和业务步骤一致性。对于工作流能够在省级进行一定当地化，所以含有了灵活地提供报务，快速地响应市场改变能力。采取企业应用集成(EAl)技术能够有效消除信息孤岛，处理应用整合面临问题。EAI是利用基于消息中间件技术，经过标准化工作流引擎和统一数据模型，完成数据传输和业务步骤集成功效，实现应用集成和数据共享，为端到端用户支持、服务保障和营收保障提供有效支持。EAI技术支持业务步骤和应用分离，提供工作流设计和在线修改能力，能够实现快速服务创建和灵活服务配置。EAl平台关键实现以下功效：(1)工作流和业务步骤管理经过EAI平台中工作流引擎进行步骤创建、步骤分解、步骤整合、步骤管理、步骤分析和优化，将端到端步骤分解并实施，实现业务步骤自动化。(2)信息交换应用系统和EAI平台之间经过适配器(Adapter)连接，实现二者之间通信。不一样应用系统有不一样数据表示，EAI平台含有数据转换能力，能够实现不一样应用系统间数据交换和信息共享。(3)信息传输信息传输通常是以消息方法进行，消息传输方法包含请求/响应和公布/订阅等。EAI平台提供了消息缓存、消息路由和消息传输机制，确保数据正确传输。(4)通用服务通用服务是为了实现消息传输而提供基础功效，包含系统注册、命名服务、交易处理管理等。(5)系统管理对EAI平台管理，包含安全管理、开启、停止和状态查询等。基础设施计划基础设施计划包含数据中心、企业IT内部专网、标准操作环境（SOE）和对应运行维护管理。基础设施架图4．8所表示，基础设施远景目标是建立统一企业IT内部专网，承载CTG－MBOSS应用系统和数据，并建立数据中心，对其进行集中管理和维护。基础设施由IT网管中心(NOC)统一管理。经过建立SOE，规范基础设施管理，现网络架构和软硬件平台标准化。数据中心数据中心用来集中存放和管理CTG-MBOSS范围内全部应用和数据，是信息化技术体系基础。全网全部数据中心分为集团和省级数据中心两类。数据中心以省为单位进行建设，标准上南方2l省每省1个、北京1个、北方九省1个。从网络冗余和可恢复性要求、备份和灾难恢复要求、数据存放要求、应用系统性能要求等原因综合考虑，以省级数据中心为基础，挑选其中三到四个作为集团级数据中心。省级数据中心集中存放本省应用系统和数据。相邻数据中心两两互为备份，相互提供给用和数据备份和灾难恢复。当主数据中心发生故障时，备用数据中心能立即提供对应服务。集团级数据中心除含有省级数据中心功效外，还将支持国际电路管理等集团级特定应用。集团级数据中心之间互为备份，相互提供给用和数据备份和灾难恢复。当主数据中心发生故障时，备用数据中心能立即提供对应服务。在集团级数据中心设置互联网出口，经过防火墙等安全技术和外部网络连接。企业IT内部专网企业IT内部专网是支撑全部信息化应用系统和各专业网管全国统络平台。企业IT内部专网远景目标是建立由跨省IT骨干网络和省内IT网络组成物理上独立统一网络平台，承载CTGMBOSS涵盖全部应用系统和各专业网管系统，按需实现CTG-MBOSS涵盖各应用系统之间和和各专业网管系统之间在全国和省范围内可控互联。企业IT内部专网应根据应用、数据集中标准和安全保障标准进行计划，同时必需满足高可靠性、高效性、安全性、可扩展性、可管理性和前瞻性。关键从以下多个方面考虑：(1)因为未来大部分数据和应用要集中到数据中心，所以要考虑企业IT内部专网带宽要求。(2)考虑到安全和可用性需求，企业IT内部专网要提供备份机制。依据需要在数据中心和数据中心之间、当地网到省级数据中心之间建立备份路由，确保系统二十四小时不间断运行。(3)企业IT内部专网应支持MPLS协议，以支持新IT构架所增加对容量和性能要求，支持故障情况下路由变更。(4)集团对企业汀内部专网IP地址、域名、路由协议等进行统一计划，实现全网可控互连。(5)依据需要在数据中心安装接人认证(LDAP、AAA、Radius)服务器，用于认证、跟踪、日志统计和用户事件监控。(6)采取防火墙等安全技术，增强网络安全性和可用性，确保互联网和外部网络联通性。1T网管中心（NOC）IT网管中心关键负责监控和管理IT内部专网、服务器、应用系统和数据，统一管理软件公布，决定基础设施升级改造需求，并依据服务水平协议要求提供对应服务。IT网管中心功效关键包含接人管理、IT基础管理、可用性管理和安全管理。接入管理应提供远程接人和互联网接人。IT基础管理包含服务热线(HELPDESK)、开发／测试管理、IP地址管理、软件分发和版本控制等。可用性管理包含提供冗余设计、关键系统自恢复、企业范围内负载平衡等。安全管理包含提供防火墙、抗病毒、密码管理、安全审计等。标准运行环境(SOE)计划创建标准运行环境(SOE)是提升IT服务管理能力、降低IT基础设施总体成本有效手段。经过制订软硬件平台、网络、应用、数据等各类标准，能有效控制供给商数量，促进IT人员技能合理分布，有效降低运行成本。信息化建设过程中，在集团和省层面应制订SOE相关标准，并满足以下要求：MSS应用系统软件全集团统一选型，集团范围内配套系统集成商控制在4～6家以内，各省MSS实施和维护只能由一家软件开发商和一家系统集成商负担。标准上，每省属于BSS范围全部应用系统供给商总数不超出3家，OSS不超出2家，属BSS／OSS范围内各类应用系统(如用户关系管理系统、计费系统、网络资源管理系统等)供给商每省只能有l家，每省BSS／OSS配套系统集成商控制在2—3家以内。各省要严格控制各类设备原厂商数量。UNIX主机和骨干网络设备供给商不超出2家，数据库软件不超出2种。信息化管理体系计划信息化组织架构计划专业化IT组织是企业信息化可连续发展根本保障，其架构必需和信息化技术体系相适应，并保持二者之间平衡发展。对应信息化技术体系计划，信息化组织架构远景计划图4.9所表示。在集团、省、当地网三个层面设置企业信息化部门，作为对应层面信息化管理和实施机构，并明确要求信息化部门和业务部门之间责任分工。IT经理对上一级IT经理和本层面总经理负责，并负责指导监督和考评下一级IT经理。集团层面集团企业信息化部关键职能总体上可分为计划标准、应用、数据管理、基础设施和技术支持，其关键职责以下：计划标准：组织制订企业信息化政策；组织制订企业信息化战略计划并监督实施；组织制订每十二个月企业信息化工作目标和发展思绪；组织编制信息化滚动计划提要；组织审批各省信息化滚动计划和重大项目；组织编制集团信息化预算；组织制订集团信息化应用、技术、基础设施等标准和规范并监督实施；组织制订信息化管理步骤并监督实施；负责管理集团信息化支撑体系；负责新业务开发相关IT功效和步骤；组织跟踪和评定IT新技术。应用：负责集团范围内关键应用系统试点和推广；和业务部门协调，负责信息化应用系统相关需求管理和需求变更管理；负责信息化应用系统相关项目管理；负责信息化应用系统相关供给商管理；指导全国信息化应用系统建设。数据管理：负责企业数据资源管理工作；负责制订集团数据架构、企业数据模型和数据标准；制订数据管理规程，明确取数起源；负责制订管理指标体系(信息数据魔方)和数据汇报步骤，统一数据口径，满足内部管理和外部信息披露需要；负责集团企业对外报送统计数据。基础设施：负责信息化基础设施建设和实施工作；负责集团层面信息化基础设施运行维护；负责指导集团基础设施建设和维护工作。技术支持：负责管理集团信息化所包含技术工作；研究和处理运行过程中出现重大技术问题；负责集团应用系统版本管理；负责集团信息化应用系统维护支撑管理；负责集团层面桌面应用软硬件维护，并提供技术支持。(2)省企业层面省企业企业信息化部关键职能总体上可分为计划标准、应用、数据管理、基础设施和技术支持等，其关键职责以下：计划标准：组织制订本省信息化滚动计划并组织实施；负责本省信息化预算编制和立项审核；组织并监督实施集团下达标准、规范和信息化管理步骤；负责管理本省信息化支撑体系。应用：实施集团下达标准和规范，支持集团应用系统推广；负责组织本省范围内应用系统开发、试点和推广；负责本省应用系统需求管理；负责本省信息化应用系统相关项目管理；负责相关供给商管理。数据管理：负责本省数据资源管理工作；组织实施集团下发企业数据标准、管理指标体系和数据管理规程；负责本省对外报送统计数据。基础设施：组织实施集团下达标准和规范，支持集团基础设施建设；负责本省信息化基础设施建设和实施；管理省级数据中心和本省信息化基础设施运行维护。技术支持：实施集团下达标准和规范；负责处理本省运行过程中出现重大技术问题；负责本省应用系统版本管理，负责本省信息化系统维护支撑管理；负责省企业层面桌面应用软硬件维护，并提供技术支持。(3)当地网层面当地网企业信息化部关键职能总体上可分为应用、数据管理、基础设施和技术支持等，其关键职责以下：依据本省滚动计划，负责制订本年度信息化实施计划和年度费用计划；负责实施集团下达标准和规范；负责当地网信息系统项目管理、开发和运行维护，负责当地网基础设施运行维护，并支持省企业信息化项目；负责当地网数据管理工作，确保数据质量；负责当地网需求管理和需求变更管理，立即上报省企业信息化部门。(4)企业信息化部和其它部门关系经过清楚界定使用者、建设者、管理者之间分工，明确定义业务部门、信息化部门和信息化支撑体系职责。业务部门是信息化系统使用者和需求提议者，关键负责提出业务需求、梳理业务步骤和制订业务规范。信息化部门经过规范化服务步骤，为企业运行和管理提供专业信息化服务，是信息化系统建设者和管理者。经过信息化指导委员会和管控步骤来协调信息化部和业务部门之间关系，确保信息化服务质量。信息化管控机制计划为了协调业务部门和信息化部门关系，确保IT正常运作，需要制订一系列IT管控机制，包含信息化指导委员会、IT管控步骤、服务水平协议等。企业信息化指导委员会在集团、省成立企业信息化指导委员会，作为对应层面企业信息化决议机构，全方面协调并指导信息化工作。信息化指导委员会由企业领导和相关二级部门责任人组成，委员会实施定时例会和不定时会议相结合工作制度，统一决议、协调信息化相关事宜，确保中国电信信息化建设和业务发展方向一致。集团层面信息化指导委员会关键职责是审批企业信息化政策、战略计划、信息化转型计划、信息化标准规范、信息化管控步骤和包含集团范围关键信息化项目；审批信息化预算，宏观估计信息化未来需求和收益目标；明确业务部门和信息化部门职责和分工；评定关键信息化项目效果，审批需进行结构性调整在建项目，协调处理信息化转型期间出现重大问题。集团层面信息化指导委员会下设MSS、BSS、OSS三个信息化教授组。教授组由来自企业内外本专业教授组成，负责为集团层面信息化指导委员会提供信息化战略和具体项目标咨询提议，以供决议。省企业层面信息化指导委员会关键职责是确定本省三年信息化滚动计划；审批年度信息化预算；明确IT项目标职责分工；审批关键信息化项目；评定项目整体效果；对在建项目进行重大调整，处理出现重大问题；处理信息化管控方面问题等。企业信息化管控步骤经过规范信息化管控步骤，确保业务部门和信息化部门愈加好协作。信息化管控步骤关键包含信息化计划步骤、信息化预算步骤、架构政策步骤、立项审批步骤、应用交付步骤、IT人员技能管理步骤、供给商管理步骤等。(1)信息化计划步骤经过统一方法和步骤来制订信息化计划，确保信息化战略和业务战略计划步骤包含集团战略计划步骤和省企业滚动计划步骤。集团信息化战略计划步骤包含现实状况评定、IT远景目标计划和实施计划三步。现实状况评定由IT部门和业务部门共同进行，经过分析业务、技术、组织和投资等方面存在问题，找出根本原因。依据企业发展战略，从技术体系和管理体系两方面制订IT远景目标，并结合企业实际情况制订实施计划。战略计划由集团信息化指导委员会审批。为落实集团信息化战略计划，各省企业遵照集团企业信息化战略计划，结合本省实际情况，制订本省企业信息化三年滚动计划，每十二个月滚动一次，确保信息化延续性和可操作性。省企业滚动计划由各省信息化部会同业务部门共同制订，省企业企业信息化指导委员会进行审核，并提交集团企业审批。(2)信息化预算步骤信息化预算步骤是全方面预算组成部分，包含预算编制、审批、实施和监控考评。依据各业务部门需求，由财务部和企业信息化部共同决定整体信息化预算目标，全部在信息化项目上支出由财务部门、企业信息化部和相关业务部门共同审核。在每十二个月滚动计划制订以后，信息化预算开始编制，并提交集团企业信息化指导委员会审核，由预算管理委员会审批。(3)架构政策步骤架构政策是确保信息化规范高效运作宏观标准和规范总称。企业信息化部负责企业信息化技术体系制订，包含应用、数据、基础设施等方面技术标准和规范和相关政策，提交企业信息化指导委员会审批，并监督实施。架构政策步骤关键步骤包含设定新架构技术标准、明确宏观IT需求、确定业务需求和业务步骤、制订新架构、制订实施方案。(4)立项审批步骤立项审批步骤关键实现信息化相关项目标立项，包含业务需求搜集和整理、业务方案制订、评定和审批、项目计划制订等步骤。业务部门负责需求搜集和整理。以业务部门为主，信息化部配合，共同完成业务方案分析和规范。企业信息化部负责对项目技术可行性汇报评定和项目预审，并提交信息化指导委员会审批。以信息化部为主，业务部门配合，共同完成项目计划制订。(5)IT技能管理步骤经过规范人员技能管理步骤，优化信息化人员结构，提升信息化人员整体素质和专业化水平。企业信息化部参与IT人员招聘、人员配置、职业发展和培训、绩效考评、薪酬和福利管理。(6)应用交付步骤应用交付步骤实现信息化项目立项后实施和交付使用，关键包含需求管理、系统设计、系统开发、需求变更管理、软件质量管理和软件版本管理等。企业信息化部负责实施项目由业务部门负责组织验收，业务部门负责实施项目由企业信息化部负责技术和标准规范把关，对项目评定结果提交信息化指导委员会审批。需求管理实现对IT需求有效管理，关键工作有：评定业务部门业务需求，并将业务需求和已经有应用比较，识别个性化服务要求；和业务部门协商，签署服务水平协议；监督服务水平协议实施情况，依据服务水平评定周期，分析具体服务水平绩效，制订对应服务改善计划。系统设计将业务部门具体业务需求转化为技术方案，关键工作有：确定是使用套装软件还是自行开发新软件、制订具体技术需求和方案、制订质量审核计划等。系统开发关键工作有：获取处理方案组件、制订应用开发指导标准、设计数据模型、编程、系统测试、制订培训计划和开发培训材料等。其中，系统测试包含功效覆盖范围、测试实施方案和形成质量汇报。需求变更管理统计全部IT运行环境关键改变，将变更请求进行优先级排序、评定变更风险和影响、授权变更、计划变更所需资源。变更管理关键工作有：变更请求处理、变更影响和风险分析、变更审批、实施变更、变更评定等。变更请求包含用户／运维发觉异常、测试发觉异常和开发中发觉异常等。为了实现信息化应用版本统一，需要规范版本管理步骤。版本管理包含版本升级需求申请和审批、版本开发和测试、版本质量审核、版本文档审核、版本公布等。(7)供给商管理步骤供给商管理步骤关键实现对信息化应用和基础设施供给商管理，企业信息化部门统一对供给商进行评定和资质认定。供给商管理步骤包含供给商资格审查和筛选、供给商选择、协议制订、协议实施、后评定和供给商淘汰机制等。服务水平协议服务水平协议是用来协调IT部门和业务部门之间关系一个工具，关键是用在IT系统建设和日常维护管理方面。(1)服务水平协议关键内容●服务目标，包含需要满足实际需求和关键；●服务内容，包含服务范围、功效需求、性能需求、时间范围等；●服务水平指标，包含技术指标、用户满意度指标，和指标所要求水平、所能接收标准和后果等；●后续步骤，包含后续沟通步骤、处理问题步骤、审议并深入洽谈指标或服务水平步骤等。(2)服务水平协议实施步骤●信息化部门制订具体服务文件，和业务部门协商确定服务目标服务内容和服务水平指标；●将实际运行结果和既定服务目标进行对比，以此来衡量服务质量，评定服务水平；●信息化部门依据评定结果修改服务水平协议，并和业务部门进行沟通，调整服务水平协议。中国电信企业信息化实施策略总体实施策略信息化转型是一项复杂系统工程，必需以企业发展战略目标为指导，根据“统一计划、分步实施、数据共享、应用导向”方针，经过计划实施，建设一个优异信息化体系，全方面支撑企业运行和管理。总体实施要求在转型过程中，经过试点形成相关IT标准和规范，并严格遵照实施。技术体系方面，以基础设施整合为前提，以数据整合为关键，进行应用系统整合。管理体系方面，必需建立专业IT组织及对应管控机制，制订严格预算和供给商管理步骤，明确各工程项目标归口管理部门及对应职责。为确保企业信息化可连续发展，还应重视和加强支撑体系建设。应用系统建设必需重视数据统一性和一致性，依据计划明确定义系统功效，划分清楚功效边界，避免形成大而全、紧耦合应用系统。系统设计应以业务步骤梳理为驱动，应用系统和业务步骤必需含有明确全部者。系统设计必需遵照松耦合、模块化标准，采取面向对象分布式组件设计方法以确保应用系统灵活性、优异性和实用性，适应未来不停发展改变市场竞争、用户需求和技术环境。应用系统处理方案应支持简单网络管理协议(SNMP：SimpleNetworkManagementProtoc01)，考虑对业界已经有EAI适配器支持。(1)新建系统在计划哪些系统能够新建时，关键从四个方面考虑：一是是否有明确业务需求；二是新系统建设是否能够填补现有系统功效空白或重大性能差距；三是现有系统是否不含有可扩展性；四是新系统建设是否含有显著投资效益。如MSS系统建设符合上述四点要求。在新系统设计和实施过程中，应遵照汀总体应用架构，参考ITSP模块划分，统一采取三层架构体系，选择成熟中间件产品，采取工作流方法。应用系统间接口统一采取XML标准。新系统开发商应在经过资格审查供给商中选择，并尽可能采取成熟商用软件包(COTS)，以引进行业最好实践和优异管理理念，从而缩短系统开发和推广时间，降低维护成本，加速信息化转型，立即有效支撑企业运行和管理。新系统应统一组织，先试点后推广，最少以省为单位统一版本。(2)现有系统改造优化对于前期已进行大量投入，但功效不能满足业务需求现有系统，假如经过可行性分析证实升级方案可行，能够提升运行效率或增加经营效益，有效降低系统维护成本，可对系统进行改造优化。在现有系统改造优化设计和实施过程中，必需明确业务需求，梳理业务步骤、清楚定义系统功效、进行数据清理。努力争取经过改造，实现版本统一。总体实施计划ITSP远景目标要求应用系统和数据在省级进行集中建设和管理，但现在应用和数据关键分散在当地网，所以在转型过程中应依据信息化特点和规律，处理好新建系统和已经有系统、分散和集中关系，分阶段、分步骤逐步推进应用系统和数据集中，保持平稳过渡。在转型过程中应从基础架构人手，应尤其重视数据整合、集中和标准化。对于应用系统集中，应在试点基础上逐步推广。对于面向用户业务支撑系统，应在能满足当地化业务需求前提下，逐步进行省集中。对于服务开通、网络资源管理等贴近网络运行系统，应先在当地网进行集中和标准化，在资源动态调配和管理有充足保障基础上，逐步向省集中过渡。为了主动、稳妥、有序地推进信息化建设，实现ITSP远景目标，信息化转型将分三个阶段进行实施：第一阶段关键是从网络平台、数据架构、应用整合等基础架构和企业急需应用入手，打好信息化基础，并对部分关键应用进行试点，在此基础上形成技术规范，为后续推广做好准备。第二阶段布署和推广ITSP关键应用，并在此基础上对各应用系统进行整合。第三阶段继续布署和推广关键应用，并对应用和数据深入优化整合，实现集团范围信息透明共享。表5．1中拟订了集团近期、中期和远期将进行项目计划，标准上集团近期试点项目将作为省企业中期推广项目，集团中期试点项目将作为省企业远期推广项目。转型过程中已经有系统整合要依据集团试点取得经验进行，新建系统遵照信息化计划实施。对集团统一安排项目，如MSS、综合结算、网络资源管理等，各省应根据集团要求进行，其它项目各省要参考以下实施计划表实施。实施时间表依据实施计划确定了ITSP实施时间表，图5．1。本时间表关键基于以下考虑：(1)本时间表是依据实施计划确定总体进度安排。对于具体项目，应依据具体情况制订试点和推广具体计划。（2）为便于向省集中过渡，试点宜优先考虑省分企业，在试点和推广过程中，含有条件直接进行省集中，不含有备件可由当地网集中逐步过渡到省集中。（3）对于CRM，因为功效模块很多，能够参考MSS模组划分方法，按模组进行并行试点和推广。（4）现在对联机采集业务需求比较迫切，应给予优先考虑。（5）服务开通包含语音、数据、宽带等多个业务，并要和CRM建设相配合，所以试点和推广时间较长。（6）服务保障和综合网管是关联项目，综合网管应优先于服务保障。（7）应用整合平台、数据模型、运行数据仓储建设是一个待续完善过程，应结合具体项目进行。BSS／OSS实施策略建设目标BSS包含用户关系管理、计费帐务、数据采集、综合结算等系统，OSS包含网络资源管理、服务开通、服务管理等系统。BSS／OSS建设应支持“以市场为导向、以用户为中心、以效益为目标”企业运行模式，以面向用户前端为切入点，优先改善面对市场竞争微弱节，对实施业务步骤重组(BPR)后前后端式步骤化管理提供有效支持，着重改善企业业务能力，逐步实现端到端服务开通、服务保障和营收保障。优先改善系统包含97系统、当地网络资源管理系统、综合结算系统、数据采集系统。后续系统包含综累计费帐务系统、服务管理系统、综合网络管巩系统等。BSS／OSS建设应结合信息化基础架构试点和建设来进行，基础架构包含企业应用整合平台(EAl)、数据架构(数据模型、运行数据仓储ODS、数据仓库)、数据中心和DCN网络。BSS／OSS整合和当地网BPR关系经过业务步骤重组(BPR)以后，当地网提㈩了处理数据共享和步骤自动化迫切需求。为愈加好地实现BPRI丁支撑，BSS／OSS蔡合将利用EAI平台连接新建系统和已经有系统，实现数据共享，达成步骤自动化目标。BSS／OSS实施策略集团层面，在BSS／OSS系统转型试点期间，BSS以市场部门为主，OSS以网运部门为主，依据ITSP要求，和企业信息化部共同推进。市场部门和网运部门关键负责提出业务需求、梳理业务步骤，制订业务规范；信息化部关键负责制订相关技术、系统和基础架构技术标准和规范。各省BSS／OSS升级，改造和新建要山省企业统一组织实施。各省要叫确要求BSS、OSS业务责任部门和技术、实施、维护责任部门。已经有系统升·级和改造要实现系统间数据共享，要充足考虑硬件和系统软件利旧。新建系统要以省企业为单位，统—软件版本，统一业务需求、统一业务步骤、统一数据模型、统一技术标准。集团正在江苏(苏州)和云南(昆明)开展BSS／OSS系统整合试点工作，在上海开展数据模型试点工作。经过试点将形成EAI技术规范、数据模型规范、系统间数据接口规范和数据整合方案，形成统一规范标准，指导各省BSS／OSS升级、改造和新建工作。各省在BSS／OSS升级、改造和新建过程中，应以数据整合为关键，以基础设施规范整合为起点，以前端向后端整合梳理。关键处理快速响应市场需求、灵活支持市场营销策略和差异化服务，提供可靠信息以支持经营决议分析和管理决议。应处理好新建和已经有系统关系，同时考虑