中层管理人员竞聘试题大全

中层管理人员竞聘试题论述题1、当你走上了主要领导工作岗位，发现工作压力、强度远远超过了你当初的想象，你会怎么做？(原题)1、如果你在中层干部任职期间，发现工作的难度和工作压力远远超出你的预想，你该怎么办？命题思路：该题主要考察中层管理人员在强压工作状态下自我调节的方式和能力。在企业经营过程中，尤其是国企，会面对很多会议、检查、培训、报告等事项，需要中层干部调节好心态，正面压力和挑战，做好梳理工作。

答题思路：（1）首先不要气馁，不要轻易打退堂鼓。要坚定信心，以积极的心态地面对困难和压力，勇敢的挑战它，战胜它。

（2）然后全面梳理工作中的各个环节，分析阻碍工作发展的原因，采取措施逐个解决。同时，不断修正自己的工作思路，决策，计划。

（3）其次是积极处理好上下级之间、各单位之间、单位内部的各种关系，营造和谐的人际环境，形成内外合力，共同促进单位各项工作向好发展。

（4）最后善于总结，不断提高。作为中层干部，跟领导在反映问题的过程中应该注意哪些？命题思路：考察中层管理人员的表达逻辑性和在反映问题时，是否能抓住反映问题的核心点，即给领导做选择题而不是填空题。答题思路：有问题要反映时要列好提纲，挑出重点，理清思路，做到心中有数要站在帮助领导寻求解决问题的办法的角度上说话在反映和汇报问题时，尽量多用数据说话。你觉得中层干部在部门管理过程中应该具备什么样的能力？并进行简单阐述。命题思路：此题考察中层管理人员对于自身定位是否明确，是否明白一个合格的中层管理者应该具备的能力，从而找短板，补差距。答题思路：（1）领悟能力：领悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法。（2）分析判断能力：分析判断能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。分析判断能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。（3）计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，分配下属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作（4）指挥能力：指挥能力包括工作的分配、协调、临场发挥以及对危机事件的指挥处理能力，还包括指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等。（5）协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。（6）写作能力：作为一个中层，免不了要撰写很多计划、总结、调研分析之类的文档，如果这一关不过硬，那就是茶壶里煮饺子——有货倒不出。（7）业务能力：（8）控制能力：控制能力包括业务控制能力和自我控制能力。业务控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。（9）自我估计能力：这个能力最主要的地方在于中层经理需要有自知之明。这个岗位自己是否适合，这个工作是否自己能做，这个任务是否需要自己亲自去完成，这些都非常重要。（10）授权能力：人无完人，即使是完人，其时间也是有限的，部门领导不能像普通员工那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。在部门管理过程中，当你发现部门中大多数人积极性不高，工作效率低下，你会怎么办？命题思路：此题一方面考察中层管理人员在部门组织团队建设上是否有自己的建议，是否具备建设团队的能力。另一方面考察，中层干部对于管理核心的理解是否到位，是管人先于管事，还是管事先于管人。答题思路：（1）调查了解情况，掌握员工积极性不高的原因。员工积极性不高的原因是多种多样的，或者是制度不严，或者是领导处事不公，或者是因有后顾之忧没有得到解决，或者是领导干部领导不力，等等。总之，首先要充分了解情况，掌握员工的思想动态，然后对症下药，切实解决员工思想上存在的问题，从而有力地调动员工的积极性。

（2）建立健全制度，严格按制度办事。原有的制度不够完善的要健全。同时根据实际情况，有些制度没有建立的，应在充分调查论证的基础上建立。真正做到有章可循，严格按照规章制度办事。对于那些不按规章制度办事要给予必要的处罚，严格按制度办事的给予奖励，从而激励大家工作的自觉性。

（3）树立典型，表彰先进。对于表现好的员工，要大力表扬；对于事迹特别突出的，要作典型宣传，使大家向先进人物学习，同时年终考核要使真正先进的同志评为优秀，克服过去搞轮流坐庄的现象。这样可以使先进更先进，使后进赶先进，真正形成一个争先恐后的良好局面。无疑，这样就能充分调动员工的积极性。

（4）与员工充分沟通，与员工制定其职业生涯规划，将部门工作和员工的职业规划进行紧密的结合，帮助员工完成自己的规划，激发所有员工的工作积极性。

（5）解决员工实际困难，使员工一心扑在工作上。要充分调动员工积极性，除了建立制度上的激励机制之外，还要注意关心与员工的生活，注意解决他们生活上的实际困难。这样，方能解决他们的后顾之忧，使他们一心扑在工作上。有很多单位是“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，但也有很多单位是“三个和尚没水喝”，请解释这种现象。并谈谈你的看法。

命题思路：该题一方面考察中层管理人员的表达方面是否有逻辑性，是否条理清晰。另一方面考察中层干部在对管理问题的分析能力和对常见管理问题的解决能力。答题思路：（1）分别阐述三个臭皮匠顶一个诸葛亮和三个和尚没水喝的所表达的含义三个和尚没水喝的原因：缺乏计划；缺乏组织和领导；执行力不够（2）针对三个和尚没水喝的情况阐述解决办法：合理安排工作，做到人人有工作，人人有目标，人人有绩效；建立健全奖罚制度，利用绩效手段做到奖勤罚懒；部门负责人做好过程的督导。当你你牵头组织的工作需要协调其他部门协助，你应该怎么去协调其他部门的配合？命题思路：此题主要考察中层管理人员的组织协调能力答题思路：（1）与其他部门领导沟通，表明需要合作的内容，争得领导的同意。（2）联系协作部门具体工作的当事人，明确协作的具体事宜。（3）配合协作部门的工作人员做好工作。（4）最后是协作结果的确认。案例题1、一家国有企业，姑且简称为A公司，经过几十年的努力，成为当地比较有影响力的企业。目前公司有员工一千人左右。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司目前面临着众多小企业的竞争与挑战。为此公司从前几年开始，着手从企业内部管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。绩效考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年络总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意，领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。到该考核方案进行到第二年时，大家已经失去了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差的或好的并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，被考核者认为年年都是那套考核方案，没有新意，只不过是领导布置的事情，不得不照做罢了。请回答下列问题：（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？（2）结合我司实际情况，我们的绩效管理应该如何做，才能发挥应有的作用？（3）请为自己的岗位设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。2、刘经理是杭州某著名五星级酒店的客房部负责人，6月某天上午，他刚踏入办公室，秘书小王就风风火火地跑进来，兴奋地说“台风刚刚过去，一切警戒全部解除，全市恢复正常的经营工作上去。”刘经理还没好好感受这好消息，一系列的难题就来了：（1）上午9点有一个日本旅游团50人入住，其中45人是一家三口组成，需要15间家庭套房，但客房部今天剩余的家庭套房只有10间，12点之前肯定腾不出房。这个问题该怎么解决？（2）旅游局通知，今天上午9点召开全市酒店工作会议，会议议题是台风后如何恢复日常经营，迎接可能到来的旅游高峰。总经理要求刘经理代表酒店出席并准备发言。（3）总经理秘书来电话说，老总明天要出差，希望能有时间与刘经理讨论客房部如何完成下半年的营运目标的问题。（4）公关部经理来电说，酒店准备与南方航空公司在广州、北京、杭州推出“浪漫珠海新感觉，机票+酒店套餐”，广告稿已经设计出来，需要他来定。（5）人力资源部来电说，小林昨天提出辞职，原因是另外一家酒店要挖她过去；小林可是他培养了五年的爱将，做事认真负责，对待客人真诚，酒店各项业务都精通。（6）老婆来电话，岳母大人上午10点到，要张经理开车去机场接一下。问题：面对这么多的任务和冲突，刘经理该怎么办？答题思路：（1）时间管理的技巧（2）工作优先级（3）重要性/紧迫性矩阵（4）活动跟踪表3、工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副主任带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王主任的看法不同。其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，还有一次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。王副主任每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副主任发现犯了错误，就受到了批评。李主任认为王副主任的处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员。而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。问题：您对李、王主任的看法是怎样的？你认为进行批评的时候有哪些注意事项？答题思路：（1）看法是批评是必需的一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。因此，及时而公正的批评是必需的。多进行建设性批评建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠告。（2）进行批评时应注意什么？具体批评时应具体说明问题之所在。同样的，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习。提出解决方案。批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。当面晤谈。批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。私下晤谈的效果较佳，一方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。„体谅别人。批评时应有同情心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象。4、F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明才一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话："经营的原则自然是希望能做到'高效率、高薪资'。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡'高薪资、高效率'时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。"他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，问题：既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？答题思路：（1）企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上的各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然会逐渐消失。（2）在创业初期每个老板可能对公司的员工，尤其是一些核心骨干有过许多的承诺，但当企业真的做大了以后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因为老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或集体跳槽。（3）当企业成长到一定规模后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。5、腾飞公司成立已经快3年时间了，不过这也是比较小的公司。在公司成