第五章竞争战略

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第五章竞争战略

第一节基本竞争战略第二节行业处于不同发展阶段的竞争战略第三节分散型行业的竞争战略第四节规模经济型行业的竞争战略第五节动态竞争战略2024/4/2916:14山东理工大学管理学院2第一节基本竞争战略

竞争战略即经营单位战略，其所涉及的问题是在给定的行业内，经营单位如何竞争取得竞争优势和地位、竞争获胜的问题。竞争战略的一个核心问题就是企业在其产业中的相对竞争地位。这一地位决定了企业的盈利能力是大于还是小于产业的平均盈利水平。企业要想获得长期大于平均盈利水平的经济效益，其根本的基础就是具有持久的竞争优势。

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企业的基本竞争优势有二种：低成本和差异化优势。这二种基本的优势与企业谋求获得优势的活动范围结合，就可获得三种基本竞争战略

成本领先战略差异化战略成本集中战略差异化集中战略竞争范围竞争优势

低成本差异化广泛目标狭窄目标2024/4/2916:14山东理工大学管理学院4一、成本领先战略

1、成本领先战略的含义

成本领先战略也称低成本战略，是企业在较长时期内在价值链的各环节上产品的成本保持同行业中的领先水平，并按照此目标采取一系列措施，使企业获得行业平均水平以上的利润。此战略适用于：价格竞争占主导地位的行业理论基础：规模经济效应；学习曲线效应

案例2024/4/2916:14山东理工大学管理学院52、实施成本领先战略的条件企业的产品需大批量生产有较高的市场占有率具有先进的生产设备严格控制一切费用开支产品具有较高的价格弹性2024/4/2916:14山东理工大学管理学院6

其实施的思想可用以下循环图表示：经济规模较高的市场占有率更新设备高额收益2024/4/2916:14山东理工大学管理学院73、获得成本领先的方式

规模效应

经验效应

设计优势

生产能力的充分合理运用

活动地点选择优势

市场进入的时间优势

与价值链的联系

跨业务相互关系

对一体化的合理利用

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4、成本领先战略的优缺点优点由于具有成本优势，可从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中获得更多的利润。由于具有成本优势，相对于竞争对手对于原材料、零部件价格上涨等具有较大的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响。由于企业采取低成本，提高了产业的进入壁垒，使新进入者不致构成对企业的威胁。由于低成本企业可用削价的方法稳定现有顾客的需求，因此不会被替代品所替代。面对讨价还价能力强的中间商要求降低产品价格的压力，成本领先战略的企业在进行交易时，拥有更大的主动权。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院9缺点：企业的投资较大；由于社会技术的变革，使企业过去大量投资设备所产生的高效率丧失其优势，使竞争对手易于以更低的成本进入该行业，造成对原企业的威胁。高层管理者专注于低成本战略，易导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低等，易被采用产品差异化战略的对手击败。由于大量投资于现有技术和设备，导致资产专用性强，退出壁垒高，使原有设备的投资成为企业战略调整的巨大而顽固的障碍，导致不愿意为战略调整付出巨大代价而陷入被动。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院10

1、产品差别化战略的含义

是指企业为了使产品有利于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争对手产品的一种战略。其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。采用差别化战略的企业的成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售而获得较高的利润。差别化战略成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且多付的钱应高于增加的成本。利润＝溢价收入－额外成本案例二、产品差异化战略2024/4/2916:14山东理工大学管理学院11差别化战略的实质：是用差别化特征来提高消费者的转换成本，用产品或服务在消费者眼中的内在优越性将消费者与企业牢牢地捆在一起。产品差别化战略的要旨：不打价格战，而是打价值战。即在新经济条件下，企业的价值就是最大限度地发现和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。－－－张瑞敏2024/4/2916:14山东理工大学管理学院12

2、实现产品差别化的途径产品内在因素的差别化

是指企业产品在性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客创造价值，并创造与竞争对手相区别的独特性。产品及使用上的可靠性、安全性、功能稳定性、耐用性等也都可以成为不同的消费者识别质量的标志。

产品外在因素的差别化

是指企业利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，使其与竞争对手在营销组合方面形成差别化，从而开创独特的市场。

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3、差别化战略的优缺点

优点：该战略在行业竞争中形成一隔离带，筑起了较高的进入壁垒，避免了竞争对手的侵害，保持了本企业的竞争优势。该战略增强了本企业对原材料或零部件供应商的讨价还价能力，产生了较高的边际收益。该战略降低了经销商对价格的敏感性，同时产品的差异化使经销商具有较高的转换成本，进一步削弱了经销商对本企业的讨价还价能力。通过产品差异化战略建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业竞争。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院14缺点：产品的差别化要以较高的成本为代价；顾客对差异化所支付的额外费用是有限的，若超过此限，则此战略对顾客的吸引力将低于采用成本领先战略企业对顾客的吸引力，而导致竞争力下降。由于产品价格较高，很难有较大的销售量，因此该战略不可能迅速提高企业的市场占有率。一般而言，该战略对生活资料企业较重要，而对生产资料企业效果不大，因生产资料均已标准化，没有多少差异的余地。产品差异化使同一产业内的不同企业的产品之间减少了可替代性。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院15

4、差别化战略的风险企业提供的差别化特征不被市场认可；差别化的溢价过高；只重视单个产品的差别化，忽视了对整个价值链的培养；企业的差别化被模仿；技术突破削弱了差别化的效果；不能持续地差别化；

2024/4/2916:14山东理工大学管理学院165、差异化战略对企业的要求（实施条件）

能不断开发新的系统及工艺流程通过广告或其它信息渠道使消费者了解企业要有很强的市场营销能力

RD的能力强要有一批较固定的人才（研究开发人员）要能实现持续的差异化2024/4/2916:14山东理工大学管理学院17三、集中战略

1、集中战略的含义

该战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势。该战略的突出特征：对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型经营。案例

2024/4/2916:14山东理工大学管理学院182、实施的条件行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在。没有其他竞争对手试图在此细分市场中采用此战略。企业经营实力较弱，无力追求广泛的市场目标。产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面存在较大差别，使部分细分市场有一定的吸引力。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院19

3、集中战略的优缺点优点经营目标集中，管理简单方便，可集中使用企业的资源；有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院20缺点当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。此战略对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的。因此，采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。

2024/4/2916:14山东理工大学管理学院21第二节行业不同发展阶段的竞争战略

一、新兴行业的企业竞争战略

(一)新兴行业的含义及特征

新兴行业是指由于技术创新的结果，或新的消费需求的推动，或其它经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。从战略角度看，新产业的基本特征是尚未形成“游戏规则”，企业缺乏可以作为依据的所有相互交往和竞争的规则。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院22新兴产业企业发展面临的问题缺乏获得原材料和零部件的能力缺乏基础缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定顾客困惑在金融界的形象和信誉度有关政府部门的批准2024/4/2916:14山东理工大学管理学院231、经营行为的不确定性不确定性是指在信息约束和多种因素突变干扰下导致的企业决策困难和行为的不稳定。不确定性的表现：技术不确定性、经济不确定性、组织不确定性、策略的不确定性（二）新兴行业中企业的经营行为特征2024/4/2916:14山东理工大学管理学院242、风险性是指企业在信息约束和多种因素突变干扰下，使实际结果和预测发生背离而导致收益损失的可能性。

风险性具有以下4个方面的特征：风险是客观存在的，无法回避和消除；风险是相对的、变化的，不同的对象风险不同；风险是可以预测的；风险伴随着损失和收益；2024/4/2916:14山东理工大学管理学院253、相对优势性是指技术创新活动较之常规活动所具有的多方面积极进取效应实现的可能性。4、一致性是指企业创新行为与创新者的素质、企业内部状态和外部相关环境约束间相适应和协调的程度。5、新企业的建立与分裂新兴行业中伴随着企业数目的增加，出现二种趋势：一是企业集中化的趋势；二是企业分散化的趋势；2024/4/2916:14山东理工大学管理学院26（三）新兴行业中企业竞争战略的选择

1、打算进入的新兴行业的选择

首先要考虑企业内部的资源条件及外部环境，初步确定企业有可能进入的新兴行业。然后，根据企业的自身条件，评价每一个方案的优劣。最后，确定本企业应当进入的行业2024/4/2916:14山东理工大学管理学院27

2、目标市场的选择

用户的需求用户的技术状态转变费用和辅助设施对技术和产品过时造成损失的态度使用新产品导致失败的代价和风险2024/4/2916:14山东理工大学管理学院28

3、进入新兴行业时机的选择下列情况宜早期进入：该行业的用户重视企业的名声；学习曲线的作用显著；早期进入可率先取得对原材料、零配件等的供应渠道，取得成本优势；下列情况不利于早期进入：行业的早期市场与发展后的市场有很大的差别，早期进入后将面临较大的调整费用。市场的开创费用很高，但不能为本企业所独占。技术的变化发展很快使早期进入者的投资过时。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院29

4、新兴行业内企业的策略选择即对后进入者的态度问题。5、促使行业向有利于企业发展的方向变化由于行业结构在形成之中，企业可通过产品策略、价格策略等对行业结构施加影响，以有利于自身的发展；改变供应商和销售商渠道；适应转变的流动性壁垒；2024/4/2916:14山东理工大学管理学院30

(一)行业进入成熟期的特征行业增长速度下降买方市场形成行业盈利能力下降企业的各种职能策略面临新的调整国际竞争加剧二、成熟行业的竞争战略2024/4/2916:14山东理工大学管理学院31特色经营成本领先产品产量单位产品成本Q0

（二）成熟行业的竞争战略选择

1.三种基本竞争战略的选择2024/4/2916:14山东理工大学管理学院32

2.产品结构的调整3.工艺和制造方法的改进和调整4.用户的选择5.开发国际市场6.退出行业或实行多元化经营7.廉价购买竞争厂商2024/4/2916:14山东理工大学管理学院33

（三）企业战略选择应注意的问题

1.企业要有自知之明

2.企业要有自己的战略特色市场占有率投资收益率M．2024/4/2916:14山东理工大学管理学院34

3.要防止盲目投资；

4.不要为了眼前利益而轻易放弃阵地；

5.要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；

6.企业应避免过多地使用过剩生产力；

7.企业要重视教育和激励员工；

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M公司是一家中外合资的锅炉生产企业，一直以差异化战略为企业经营战略，在行业成长期内发展迅速，跻身为行业的第一集团。然而，在行业进入成熟期后，受到竞争对手低价格的强烈冲击，由于产品成本高，降价参与竞争使利润大幅度缩水，而且因为与各主要竞争对手的产品趋同，产品差异化优势已不明显，价格劣势成为竞争的瓶颈。M公司虽然认识到这一点，近几年来一直把降低成本工作作为企业的工作重点，采取了许多降低成本的对策，但是其部分职能战略和企业的战略调整不匹配，许多努力被抵销。例如，在技术战略方面，成熟期技术工作应该围绕着降低成本和进行工艺和制造方法的改革来进行，但是M公司的技术部门仍然沿用差异化战略的方法，开发了较多的新机型，而且使用的零部件和原有产品之间在很大程度上不兼容，新旧产品同时并存，使综合成本不降反升，带来了一系列隐藏的损失。从M公司的情况来看，在行业成熟期，经营层对公司是实施差异化战略还是成本领先战略没有明确的表示，致使各部门的职能战略陷入一定程度的混乱，甚至自相矛盾，最终使企业在战略选择上陷入进退维谷的境地。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院36三、衰退行业中的企业竞争战略

衰退行业：指在产业构成中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业，其中发展迟缓和停滞是相对衰退，萎缩是绝对衰退。从时间上看，工业的总体结构总是向高级化的方向演进的，会不断衍生出衰退行业和新兴的行业，此为时间相对性。从空间上看，同一产业在不同的生产力水平下会处于不同的兴衰阶段，因此具有地区的相对性。从战略角度看，衰退行业是指在相当长的一段时间内行业的销售量持续下降的行业。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院37需求转移科学技术的进步资源的枯竭行业自身发展不良经济发展周期政府的行为（一）识别行业衰退的原因2024/4/2916:14山东理工大学管理学院38（二）正确判断衰退的性质衰退是暂时的还是永久的衰退的速度区别行业的衰退和企业自身的经营不善2024/4/2916:14山东理工大学管理学院391.行业需求的下降应研究行业需求量下降的特点及过程，包括：对行业需求下降趋势的估计对行业销售量下降速度和下降形式的估计对剩余需求结构的分析

（三）影响企业制定战略的因素2024/4/2916:14山东理工大学管理学院402.行业退出壁垒的高低行业中耐用及专用资产的多少企业退出行业的成本大小2024/4/2916:14山东理工大学管理学院411.取得领先地位

2.取得适当地位

3.逐步退出战略

4.快速退出战略

（四）衰退行业企业竞争战略的选择2024/4/2916:14山东理工大学管理学院421.领导者有可能不能客观地分析衰退行业的形势；

2.应避免打消耗战；

3.应谨慎采用逐步退出战略；（五）竞争战略选择应注意的问题2024/4/2916:14山东理工大学管理学院43第三节分散型行业的竞争战略

分散型行业是指在一个行业中任何一个企业都不具有市场占有率上的决定优势，该行业是由许多中小企业所组成，其基本特征是行业中缺少有影响力的行业领袖企业。如服务业、零售业、风险型企业等

2024/4/2916:14山东理工大学管理学院44一、造成行业分散的原因1.进入障碍较低

2.缺乏规模经济效应和经验曲线的作用

3.交通运输成本较高

4.较高的储存成本和较大的销售波动

5.企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模

6.市场需求的多样化和分散化

7.较高的退出障碍

8.政府对规模的限制

9.当服务成为经营的关键因素时2024/4/2916:14山东理工大学管理学院45

分散行业的企业，面对众多的竞争对手，首先要在三种基本竞争战略中选定适合自己具体情况的战略，此外，还可选择以下的战略：1.建立有集中控制的分权组织体制战略（如连锁经营）2.分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备3.增加产品或服务的附加价值4.产品专业化5.简朴实惠

6.实行特许经营

二、分散行业的企业战略选择2024/4/2916:14山东理工大学管理学院46三、分散行业的企业在战略选择应注意的问题不要一味追求市场占有率的领先地位；在经营领域的决策方面切忌优柔寡断；不要追求过分集权；对于竞争对手的经营目标及经营费用要有清醒的估计；对于新产品的出现应有恰当的反应；2024/4/2916:14山东理工大学管理学院47第四节规模经济型行业的企业竞争战略在规模经济显著的行业中，一般会形成企业规模很大，企业数目较小的寡头型的企业规模结构。在规模经济型行业中，企业有必要明确在行业中的地位，根据本公司在行业中的不同位次，确定相应的竞争战略。企业的竞争地位可以根据市场占有率的大小划分为：领导型企业、优胜企业、次优胜企业、平庸企业四类。如日本汽车行业，第一位次是丰田，第二位次是日产，第三位次是三菱和东洋，第四位次是本田，第五位次是大发。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院481、保持行业第一：要寻求扩大行业总需求量的途径；企业应当采用各种措施来保护现有的市场领域不受竞争对手的侵犯，因此就要不断创新；在可能的情况下，企业应努力提高市场占有率；一、领导型企业的竞争战略2024/4/2916:14山东理工大学管理学院492、基本的竞争战略稳定行业市场格局，使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈竞争，以自己为中心稳定行业市场。对付第二位次企业的策略:与其在市场份额上拉开差距，保持整个行业的稳定与扩大。对付第三位次企业的策略：在产品开发上采取容忍的态度，使其适度发展，以牵制第二位次企业。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院50对付第四位次企业的策略：采取产品差别化、市场差别化、突出产品特色的战略，同时密切监视其动向，防止其与第二位次企业结成联盟共同向本企业发动进攻。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院51对付第五位次企业的策略：

对其采取联合的策略，让其为自己承担一些特殊的加工任务，把其作为一个灵活地适应新技术变化的尖兵使用。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院52以日本汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。对第五位的大发公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来补充丰田的产品系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院53

1、优胜企业的基本战略与领先企业保持休战状态，但要比领先企业更加强产品开发和技术开发力量，更早地预测把握环境和市场的变化，抢先一步适应环境和技术的变化，以便在新的市场中争取第一，然后再逐渐向领先企业进攻。对付第三位次企业的策略：一方面扩大与其市场占有率的差距，另一方面要防止其与领先企业结盟。对于第四位次企业，要与其结盟，因为第四位次企业对新市场和技术的变化特别敏感。对于第五位次企业，采取观望态度。二、优胜企业的竞争战略2024/4/2916:14山东理工大学管理学院542、采用跟随战略

此战略采用不致引起领导型企业报复的集中化和差异化战略，即将注意力集中于领导型企业所忽视的顾客及产品，或有特定需求的消费者群体，从而形成企业独特的竞争优势。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院55例如，第二位的日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、俄、英的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成的市场中争取第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。对第三位次的三菱、东洋的战略，日产公司的主要对策是一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。对第四位的本田公司，则是组织同盟，努力创造新的市场环境。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院56

其基本竞争战略：

1.要和第一位次企业结成同盟，向优胜企业发起进攻。

2.要把整个行业搞成不稳定的竞争市场，努力寻找机会超过第二位次企业。三、次优胜企业的竞争战略2024/4/2916:14山东理工大学管理学院57四、平庸企业的竞争战略对于处于第四位次企业，其基本竞争战略是和以下位次企业联合，努力成为他们的领导者，以牵制高位次企业。与此同时，要尽量与第二位次企业联合，但不要随便向第一位次企业进攻，平时与其保持休战状态。对于第五位次的企业而言，其基本战略是不与高位次企业进行竞争，而是和第一位次企业共同生存，努力稳定整个行业市场，放弃成为第一的打算，而是将部分资源投到别的领域中，开展多元化经营。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院58第五节动态竞争战略

一、动态竞争的含义在特定行业内，某个（某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，形成竞争互动的过程。

2024/4/2916:14山东理工大学管理学院59二、动态竞争的主要特征动态竞争的高强度性动态竞争的高速度性动态竞争优势的暂时性动态竞争的有效性取决于企业的竞争力动态竞争的行业特性2024/4/2916:14山东理工大学管理学院60三、动态竞争与静态竞争的区别

1、静态竞争不考虑或很少考虑竞争对手的反应，但动态竞争条件下制定战略时要依赖于预测竞争对手的反应能力。2、静态竞争出发点是扬长避短，以自己竞争优势打击对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次的情况下才是对的，而在动态竞争条件下就不是了。3、在静态竞争中，企业制定战略的目的是要保持长期的竞争优势，在动态竞争条件下制定战略的目的是要创造新的竞争优势。4、在静态竞争中，已经有了对许多对环境、行业、竞争对手的静态分析方法，这些分析方法是基于企业的优势是可以长期保持下的假设；而动态竞争下竞争是互动的，要考虑多个竞争回合。5、在静态竞争中，管理者的主要精力放在对客观环境、市场结构和行业竞争结构的分析上；而在动态竞争中，管理者相信这些是可以通过企业的战略行为而改变的，因此管理者的主要精力放在企业本身的战略行动上。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院61

动态竞争与静态竞争的区别静态竞争条件下动态竞争条件下不考虑或很少考虑竞争对手的反应要预测竞争对手的反应能力扬长避短，以自己的优势打击对手的弱点。先动企业优势可能愈来愈弱，对手的抵抗力可能愈来愈强。制定战略的目的是要保持长期的竞争优势。制定战略的目的是要创造新的竞争优势。管理上的主要精力放在对企业外部环境的分析上。管理上的主要精力放在企业本身的战略行动上。分析环境的方法有SWOT分析、波士顿矩阵、波特5力模型等。分析环境的方法有博弈论、战争游戏法、情景描述法等。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院62四、企业间动态竞争模型竞争行为的发起者：识别动机与竞争能力竞争者/跟进者分析：市场的共同性资源的相似性企业进行反击的可能性：反击企业行动的类型企业的声誉企业对市场的依赖程度反击企业获得资源的难易程度企业间竞争的结果：1、竞争市场的类型长周期性市场标准周期性市场短周期性市场2、竞争的结果：持续的竞争优势暂时的竞争优势3、企业下一步的竞争行为：以企业家创业为目标以企业成长为目标以市场导向为目标企业进行的反击：产业中企业的相对规模企业行动及反击速度企业产品创新企业产品质量反馈2024/4/2916:14山东理工大学管理学院63

1、识别竞争行为发起者的动机和竞争能力在大多数行业，一个企业采取竞争行动会对其它企业造成很大的影响。先动者可以获得一定的竞争优势，如赢得超额回报，建立顾客的忠诚，提高市场占有率等；但也面临一定的风险，如要付出很高的开发成本。

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2、竞争者（跟进者)分析分析竞争者首先要了解竞争市场的特点，了解本企业与竞争对手之间市场的共同性和资源的相似性；所谓市场的共同性是指几家企业同时在几种产品或几个地区展开竞争；资源的相似性是指当竞争对手拥有与本企业相似的战略资源时，本企业不会随便去激怒竞争对手。企业在资源方面的差异愈大，则企业对竞争对手的竞争行为做出的反应愉快。其次要了解企业采取进攻措施或反击措施的能力如何？作为对先动者做出反应的企业，通常采取模仿或某种反击的做法。2024/4/2916:14山东理工大学管理学院65

3、跟进企业进行反击的可能性跟进企业反击行动的可能性取决于以下四个方面：反击企业行动的类型：战略性反击行动还是战术性反击行动企业的声誉市场依赖性反击企业资源的可获得性

2024/4/2916:14山东理工大学管理学院664、跟进企业进行反击的能力企业对竞争对手的行动做出反应，主要有以下四个方面因素的限制：即规模、速