如何做一名出色的领班

关于如何做一名出色的领班领班的角色企业的定义：没有了人，就会停业。请画图说明领班的角色。一个对上对下的角色、第2页,共41页，2024年2月25日，星期天领班扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.第3页,共41页，2024年2月25日，星期天领班扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.第4页,共41页，2024年2月25日，星期天领班扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.第5页,共41页，2024年2月25日，星期天领班的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障第6页,共41页，2024年2月25日，星期天绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人输出（职责）输入转换关联第7页,共41页，2024年2月25日，星期天法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。第8页,共41页，2024年2月25日，星期天组织行为之认知过程感觉：声音知觉：印象概念：那一类思维：人脑的活动，有多少个人就有多少种认知。医生劝勿吸烟的实验－抽烟可以杀虫知者不一定行，但不行者一定不知－如学习哲学的认知：是对客观世界的反映问题的定义第9页,共41页，2024年2月25日，星期天组织行为之意行过程情绪：和心情相关欲望：为何而来动机：为何而做意志：意行的程度正因为人的情绪、欲望、动机和意志不同，产生的个体的行为也是不同的第10页,共41页，2024年2月25日，星期天积极性的产生－－激励一般人只是发挥了其能力的20%，被激励起来的人能发挥其能力的80%人的能力是一种资源，需要引导利用激励的三方面：观念、人文、技术观念：价值引导，用人人文：人际关系（人人皆宜，上大学了）技术：业务技能，工作分配卡耐基与工程师之死，设备和人全部拿走，四年后依然建立同一个企业第11页,共41页，2024年2月25日，星期天个体行为的产生电脑的过程：输入－转换系统－输出生产的过程：投入－生产行为－产出行为的过程：刺激－人脑活动－行为因为每个人的经历不同，人脑的活动也不同，第12页,共41页，2024年2月25日，星期天领班工作现状喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理和培训是主管的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作第13页,共41页，2024年2月25日，星期天工作风格测定第14页,共41页，2024年2月25日，星期天管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。第15页,共41页，2024年2月25日，星期天领班的工作风格工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.卢因的行为模式:B=f(PE)P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力

E——环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。第16页,共41页，2024年2月25日，星期天管理者的四种工作风格第17页,共41页，2024年2月25日，星期天工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构第18页,共41页，2024年2月25日，星期天人员管理爱管闲事：不管你有多聪明，别干涉别人职权范围的事。世上没有完全相同的二个人，凡事要因人而异。处理事的原则：先死后活；标准是底线一块臭肉坏了一锅汤－－螃蟹理论如你的决定对某人有影响，最好征求他的意见。不満的情绪象滚雪球一样越滚越大。第19页,共41页，2024年2月25日，星期天处事方法光做到公平是不够的，重要的是要让每个人知道为什么这样做注意考虑每个人的时间价值不要指控别人的动机不良，連杀人犯都会说自已的动机并不坏对问题视而不见没有任何好处，必须找出问题的根源，就象剥洋葱一样第20页,共41页，2024年2月25日，星期天领导的方法瞄准目标，－－为今后更顺利地工作没有十全十美的人，我们能做的是挖掘他们的长处，并更好地带领他们员工的积极性和创造性是一枝嫩芽，需要你的精心培育如果要改变一个人的习惯，就必须反反复复的纠正事情的二面：要想在工作中愉快并取得成功，就得想办法看好的一面第21页,共41页，2024年2月25日，星期天协作的方法一个单位一个部门对外只能有一种声音抱怨往往出自那些工作量不足的人。每一个领导者就是一个商人，所不同的是，他出售的不是商品而是办法要求别人十分正确，却忽视了对自己的要求监视的方法不可取。随时随地随人的教育至关重要有效的团队是配合默契的第22页,共41页，2024年2月25日，星期天避免犯错不能感情用事，更不能不用感情做事向别人脸上抹黑的人结果是自己沾了一手泥，来说是非者必是是非人对别人的想法如果不赞同也别公开批评，人们对待自己的想法如同自己的小孩混乱！缺乏计划的结果，预防胜于治疗漏洞！咎由自取的最初，迫不得已的亡羊补牢威胁！－－破坏关系的未来，在控告前一定先弄清楚所有的事实出了问题不是马上处理，先假定清白电话的内容要有简要的记录，以留存备查第23页,共41页，2024年2月25日，星期天组织工作首要的是明确的目标第二是明细的计划第三是清楚明白的分工第四是让每个人自觉负责第五是信心十足地做榜样第六是说到做到，无论是对上还是对下一帆风顺的事是没有的，如果出了乱子，要镇定而从容,如果认为组织工作做完后就万事大吉了那是危险的第24页,共41页，2024年2月25日，星期天第25页,共41页，2024年2月25日，星期天时间管理第一代时间管理——备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第26页,共41页，2024年2月25日，星期天第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理第27页,共41页，2024年2月25日，星期天案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急第28页,共41页，2024年2月25日，星期天四象限工作性质分析第29页,共41页，2024年2月25日，星期天案例分析第三步对王的工作定位，并分析其工作现状

重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H中实公司的合作意向书2H

天际公司的货未到问题?上级要求上报三个月的业绩报表2H

周五业务会提前1H不急急阅读内部刊物1H人事部明天要上报新员工试工期表现打电话给12客户30分钟结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H

不重要

第30页,共41页，2024年2月25日，星期天案例分析第四步问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。第31页,共41页，2024年2月25日，星期天15项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策

优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥

无效的授权人力0第32页,共41页，2024年2月25日，星期天怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。第33页,共41页，2024年2月25日，星期天怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理第34页,共41页，2024年2月25日，星期天案例分析第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致上中下第35页,共41页，2024年2月25日，星期天时间管理理论使用范围第一代时间管理:备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助第二代时间管理:计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。•靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展•超越时空：展望将来，可持续发展。•人本管理：学习力、团队建设•系统思维：5项修炼，学习型组织第36页,共41页，2024年2月25日，星期天案例分析第七步有效运用工作日程管理表•将每天工