酒店预算管理-财务控制的铁腕手段

1酒店预算管理

--财务控制的铁腕手段黄山学院经济管理学院王璐2

酒店预算管理是根据经营战略、经营目标和经营方针的要求，在分析客观市场环境和指标预测的基础上，对酒店预算期内的任务和目标及其实现措施做出全面安排的一种组织管理活动。酒店预算管理是决定企业经营目标、资源调配和使用、业务活动开展和经济效益的很重要工作。3预算与计划45预算与预测67预算与财务89预算的局限性1020世纪90年代初美国《财富》杂志发表专题论文:《为什么进行预算是对企业经营有害的》

对预算管理提出了质疑，并进行了批判。11

--在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：鞭打快牛一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松12--预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。

“一刀切”。上级部门通常的做法。

“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；

“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。13

--预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。14第一讲控制与预算15目标(1)绩效的衡量(2)奖罚(3)第一方面：绩效行动计划(1)驾驶的仪表板(2)调整行动(3)第二方面：驾驶预算(1)实际情况(2)调整行动(3)第三方面：预算控制的三个方面16预测，战略目标计划，3-5年预算(1)实际情况，战略仪表板(2)选择新方向，移动计划书(3)第一层：控制战略每月跟踪，管理仪表板(2)第二层：控制管理现场情况，经营仪表板(2)调整行动(3)第三层：控制经营绩效目标，行动计划，年度预算评估，调整行动(3)经营目标，标准，制度(1)控制一个企业的三个层次17战略管理经营长期计划程序繁忙短期计划反应要快展开实现三个层次关系18长期规划又称作战略规划（5年一个周期）,使大型饭店有控制增长的需要,不仅要考虑收入和费用,还要具有长期导向性,体现在:1评估现在的置产对现有的经营将产生积极、阻碍还是减损现有经营活动2确定饭店是否应向国外扩张3确定一个快餐连锁店是否应在现有的午餐、晚餐供应之外再加早餐4考虑单一性资产经营，还是多元化服务19预算的构成

完整的全面预算通常包括营业预算、财务预算及资本支出预算三个部分，但随着企业的性质和规模的不同，全面预算的体系及编制方法也会有所不同。20

1、营业预算

（1）销售预算（2）生产预算（3）成本预算（4）销售及管理费用预算

21

2、财务预算

（1）现金预算表（2）预计收益表（3）预计资产负债表

3、专门预算

(1)资本支出预算

(2)一次性专门业务预算

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预计收益表预计资产负债表预计现金流量表全

面

预

算经营预算财务预算资本预算业务收入运营成本费用业务收入对外投资及投资收益固定资产投资其它业务收支现金流量预算营业外损益资产负债财务收支预算投资收益23年度经营预算不仅包括经营部门预算，还包括各服务中心的预算，经营预算内容上包括了收入、折旧、利息费用、人工费用等变动费用以及固定费用等计划费用的预算，包括利润表中的所有收入与费用项目。年度经营预算通常被细化为月预算，某些信息按日编制信息。主要完成计划和控制的职能。24第二讲预算和预算组织25定义：企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成财务会计数据(公司的信息系统)，以便于将来的控制。通过控制来达到目标！26预算的价值1)预算的编制要求管理者在选择特别行动前细查备选方案，把行动变成数据，有助于评估2)预测结果必须用于控制，否则没有任何意义3)通过预算来分析公司的组织谁做什么？用什么方法和资源来做？4)利用预算展望未来，尤其涉及战略规划5)利用预算来作为公司的内部沟通工具6)预算的编制能使管理者在费用基础上考虑价格。27预算制作方法通常有两种方法来做预算强制性的预算建议性的预算28强制性的预算上级领导指定目标，分配资源和预算建议性的预算每个单位的预算负责人制作预算建议书把预算建议书交给上级领导审批上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标及政策没有冲突29除了上述两种比较极端的情况外，有些企业会用一种居间的模式：商议性预算，由上级领导和下属部门负责人共同商讨讨论和协议的程度有大有小30预算程序的三步骤一般来说，预算的三步骤是：1)年度目标的准备2)各个责任中心准备详细的预算建议书3)最终拍板决定年度预算31年度目标的准备1)设想一个或好几个预算情况(根据公司的发展方向和市场趋势而定)2)选择一种情况作为年度目标3)把年度目标、预算程序和进程表发放给每个责任中心负责人和所有参与预算的人员32年度预算目标确定应注意的误区：1长期利润最大化，可能意味着企业下一个年度的利润并非最大化。

比如：通过减少公关活动和较大的维修项目可能会增加利润，但长期而言，削减这些项目不利于酒店的健康发展。2目标众多，但董事会必须确定主要目标，并且传递给CEO，以此为基础系统编制经营预算。比如提供高质量的服务，则意味着将产生高于利润最大化所允许的人工成本。3当一家管理公司为几个独立经营业主经营一家酒店时，必须充分考虑业主们对长短期目标的期望。比如希尔顿、凯悦和威斯汀，经营的饭店要远远多于它们自己所拥有的酒店，因此，他们派出的管理团队和每个酒店的业主密切配合，协同工作。33各个责任中心准备详细的预算建议书1)明确目标2)构思行动计划和预算建议3)分析和评估预算4)和上级讨论，决定预算

34最终拍板决定年度预算1)所有预算建议书的合并2)制定预算损益表、现金预算表和资产负债表3)最终通过预算4)颁布预算35分配责任，给予预算！把公司分割为责任中心，也就是管理中心有一个负责人有一个或几个任务通过预算来表达预算责任中心36四种最常见的责任中心利润中心收入中心酌量成本中心生产成本中心如：一家分酒店如：酒店的销售部如：酒店的餐饮部房务部的客房部如：酒店的财务部人力资源等服务中心37利润中心目标：创造最高的利润特征中心的负责人有改变重要参数的权利如：产量、价格、人力、物力…中心的业务处在一个竞争市场上38收入中心目标：以最低的费用来创造最高的收入特征：控制和掌握销售额(销售计划书、零售价...)控制销售部的开销(人力、物力、促销政策…)39成本中心目标：以最低的成本，在质量符合要求的情况下，完成客户要求的产品或服务特征容易明确的产品或服务有规律的业务并且容易衡量可以很合理的推算出预算(根据销量

产量、生产程序和物料清单)控制生产部的开销(人力、物力、促销政策…)40酌量成本中心目标：在控制成本的情况下，完成客户要求的服务(这里的客户是指内部客户)特征提供多项服务业务很多，很杂很难计算回报41项目成本中心目标：控制合同上预定的质量、期限并确保不超预算特征有项目才有控制成本才能赚钱42综合：预算责任中心掌握计划成本营业额利润酌量成本中心生产成本中心收入中心利润中心项目中心生产计划销售计划XXXXXXXXXX43预算编制的程序：预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“组织协调”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

44预算管理的组织饭店应成立预算领导小组，由总经理、财务总监（财务部经理）、各部门经理组成，总经理为领导小组的第一责任人，财务总监（财务部经理）负责领导小组的日常工作和与董事会预算管理委员会的协调工作。45收入预算编制要求1、运用收入管理方法，对收入状况进行分析。2、提高经营创新和产品创新能力。努力创造新收入增长点。3、要充分利用电脑资料，对销售历史资料进行分析。4、收入预算要按照细分市场、细分构成进行明细编制。5、了解和分析国际、国内旅游市场的发展趋势和变化规律。46部门营业收入计算公式：客房营业收入预算=预计平均客房出租率×预计平均房价×可出租客房数×预算期天数餐饮营业收入预算=预计餐座周转率×预计每位客人平均餐饮消费水平×餐位数量×预算期天数47成本费用预算编制要求

1、运用零基预算方法编制费用预算。

2、花钱的原则：投入产出分析。

3、物价上涨，成本压力加大。食品原材料价格上涨、能源费用价格上涨等，需要通过各方面的节流降低成本。

4、人工成本与同类饭店比较。48预算期餐饮产品总成本=预算期餐饮产品销售总额×（1-核定毛利率）=预算期餐饮产品销售额×预算期成本率49各部门经理编制预算的要求（1）对历史资料要认真研究，深入分析。（2）充分做好预测，广泛占有资料。（3）健全组织机构，完善各项规章制度。（4）预算指标要有先进性，又不留有缺口。（5）运用SWOT分析法对经营区域进行分析。SWOT分析：优势（Strengths），弱点（Weaknesses）机会（Opportunities），威胁（Threats）（6）重要的是要拿出完成目标预算的措施。50固定预算又称静态预算根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。51

滚动预算也叫“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间(一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致),但却总要保持12个月的时间跨度。

滚动预算52

每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍就是12个月。5353战略目标经营规划年度预算计划全面预算按年滚动经营规划反馈按季滚动预算反馈反馈滚动预算与战略的关系542000年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2001年1月2月3月第二次一年预算第一次一年预算第三次一年预算年度滚动示意5555总数总数总数3月2月1月四季度三季度二季度

一季度2006年预算（一）差异分析一季度实际二季度预测总数总数6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（实际）2006年预算（二）总数一季度2007年预算季度滚动示意56

滚动预算的编制基本上是按其他的预算方法进行，但是它对近3个月内的预算比较详细具体，而对其后9个月的预算则较为笼统，因为远期的市场等因素一般较难以预测。57滚动预算在执行过程中，由于随时对预算进行调整，从而可以避免由于预算期过长，导致预算脱离实际，无法指导实际工作的可能。滚动预算长期保持一年的预算期，使企业管理当局对企业的未来有一个较为稳定的视野，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。滚动预算的优点58

滚动预算的延续工作将耗费大量的人力、物力，代价较大。滚动预算的缺点59

零基预算的全称为“以零为基础编制的计划和预算”，主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，根据预算期实际经营情况的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。零基预算60

零基预算的编制步骤为：

1、确定预算期的经营目标，如收入目标、支出目标，或成本费用目标等，以便于各部门据此制定出各项固定费用的支出方案。612、对预算期各项费用的支出方案进行成本—效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序。

3、按照已排出的等级和顺序，并根据预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。62

某单位采用零基预算法编制预算期2000年度的管理费用预算，基本编制程序如下：例11-1063

首先，管理部门根据预算期收入目标及支出目标等，经讨论、研究，确定出2000年所需发生的费用项目及支出数额为：641、保险费30002、广告费50003、租金15004、办公费70005、差旅费20006、培训费5000合计23500（元）65

其次，对各费用项目中属于选择性固定成本的广告费、培训费参照历史经验，经过成本效益分析，其结果如下表：66项目成本（元）收益（元）成本收益率广告费培训费1140251：401：25成本—效益分析表67

然后，将所有费用项目按照性质和轻重缓急，排出开支等级及顺序。

68

第一等级：保险费、租金、办公费和差旅费，属于约束性固定成本，为预算期必不可少的开支，应全额得到保证。第二等级：广告费，属于选择性固定成本，可以根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于广告费的成本收益率高于培训费，因而列入第二等级。69

第三等级：培训费，也属于选择性固定成本，根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于培训费的成本收益率小于广告费，因而列入第三等级。最后，如果该单位预算期可用于管理费用的资金数额为21000元，则可以根据所排列的等级和顺序分配落实预算资金。70第一等級的费用项目所需资金应全额满足：1．

保险费30002．

租金15003．

办公费70004．

差旅费2000合计13500（元）71

剩余的可供分配的资金数额为7500元（21000-13500），按成本收益率的比例分配广告费和培训费，则:

广告费可分配资金为：

7500×40÷(40+25)=4615（元）培训费可分配资金为：

7500×25÷（40+25）=2885(元)72

零基预算与传统预算方法相比，它不是以承认现实的基本合理性为出发点，而是以零为起点，从而避免了原来不合理的费用开支对预算期费用预算的影响，因而具有能够充分合理、有效地配置资源，减少资金浪费的优点。但是，零基预算的方案评级和资源分配具有较大的主观性，容易引起部门间的矛盾。

73弹性预算法

根据预算期内预计的各种业务量为基础，编制出不同水平的预算。弹性预算编制的基本前提是，必须将所有的费用按成本习性划分为变动部分和固定部分。弹性预算方法可用于编制成本费用预算和利润预算。74第三讲最主要的预算75经营预算76理性经理会筹划未来1.每月预测的收入是多少?2.一年的人工预算是多少?3.在任一指定的月份预期销售多少间客房?

平均房价多少?4.每年的估计折旧是多少?5.每月餐饮的实际收入和预算数额接近程度如何?77销售预算78销售目标营业额零售价销售量酒店的业务将来的收款79销售量《价格》售价折扣销售队伍《成本》促销活动行动计划80销售预算有关经济信息下一年度的预期通货膨胀增加成本转移给客户的经营能力竞争形势客户消费酒店产品的预期水平商务旅行和旅游者出游趋势分析跨国经营的酒店，还需要考虑政治环境等因素正在装修或者扩建的酒店，饭店餐厅的装修和客房增加也是下一年度销售额预计的影响因素81销售预算(分割)根据产品或产品类型（豪华型标准间家庭房等）根据责任中心根据地理区域根据客户（商务团体散客会议等）根据销售渠道根据月份（季节性）82人事预算83人事预算人事预算是一项很繁琐的事1)首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量...)2)计算出基础成本3)建立起一个模式84首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量...)每种类型员工的数量：高级管理人员中级管理人员初级管理人员一般技术性人员一般员工兼职员工85首先收集所有关于下期工作量信息(工作量的趋势...)工作量的减少：技术性下岗兼职旷工或缺席工作量增加：加班86计算出基础成本每类员工的毛工资年度双薪休假补贴车贴补助目标奖励根据业绩的提成87计算出基础成本工资的增长幅度(集体和个人)带薪休假福利平均比例(根据员工级别计算)88计算模式员工类型现有的数量预估-新聘-离职工作总月数(员工数量x工作月数)每月平均毛工资福利费总数数量日期比率金额管理人员一般技术人员一般员工其他总数89投资预算90投资是：把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出(肯定的，短期的)，为了日后现金的收入(预估的，长期的)酒店业,尤其是住宿业属于固定资产密集型行业,投资预算成为预算管理的重要内容.91时间回报率风险投资的主要问题投资是：牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益92投资问题是：决定投资的话，首先：-研究投资的回报率-考虑投资的风险同时还需要确保投资：-和公司的总体战略协调-不超预算1.应该购买怎样的设备?2.应该用新设备替代旧设备吗?3.如何测算投资的现金流量?4.资本有限额时如何购置设备?93投资预算决策类型1.满足政府的需要

比如美国职业安全与健康管理局（OSHA）要求在切肉设备上有安全与防护的配套设施，饭店必须要投资满足这种要求。2.获取固定资产来降低经营成本

酒店可能租用车辆提供机场接送服务，但也可以购买客货车降低这一成本。3.获取固定资产来增加销售

通过增加客房或者餐厅，或者获取特许经营权进行连锁经营，收入和成本都增加，资本预算是否必要。4.替代现存的固定资产94第四讲预算跟踪与仪表板95预算跟踪与仪表板预算跟踪仪表板信息的类型会计信息(费用和收入)所有类型信息的期限根据会计周期而定很快(天、星期、月)信息的阐述很多，很全(但不一定有分析)综合的，差异分析关键指数96预算跟踪97预算跟踪=控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元98预算跟踪的四方面为什么？怎么样和什么时候？谁？什么？原则形式和周期主演者分析99预算跟踪=衡量为了行动目标预算实际情况决定会计信息调整行动调整目标100

形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案101主演者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪102差异分析103总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响104如果只有一个产品价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格差异数量差异差异的差异105如果只有一个产品计算公式价格差异：(实际价格-预算价格)

实际数量数量差异：(实际数量-预算数量)

预算价格总差异：(实际数量

实际价格)-(预算数量预算数量)价格差异+数量差异=总差异106多种产品情况下的差异计算方法计算公式数量差异：(实际数量-预算数量)

预算加权单品毛利以总量来算

价格差异：(实际单品毛利-预算单品毛利)

实际数量以每个单品来算分布差异：(实际数量-按预算分布的实际数量)

预算单品毛利以每个单品来算总差异：(实际数量

实际价格)-(预算数量预算数量)

价格差异+数量差异+分布差异=总差异107仪表板收集信息为了行动108定义：仪表板是一项很好的沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息应该是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标109仪表板收集信息为了行动目标实际情况衡量分析采取调整行动不是为了改变目标

是改变轨道以便达到目标！110五个原则：1)协调2)确切3)紧急4)效率5)参照111协调和组织协调总部仪表板B部门仪表板销售仪表板生产仪表板行政仪表板A部门仪表板C部门仪表板仪表板的网络应该和组织结构一致

根据组织结构而定112协调横向协调销售部门仪表板北京地区仪表板上海地区仪表板广州地区仪表板同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致-一样的效绩指数，同样的信息来源一个模式

明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则113