市场营销标准体系

第三篇市场营销管理营销管理，通常包含以下管理方案及制度：《市场调研及信息管理》《营销模式及销售激励》《及营销策划方案、商务政策》《销售人员行为规范》《驻外销售人员管理》《网络营销管理》《大用户开发管理》《渠道营销管理》《经销商管理》《展会、促销活动管理》《用户接待管理》《新产品评议及定价管理》《销售估计及计划管理》《销售风险及应收帐款管理》《配件管理》《销售物流管理》《销售服务管理》《销售/服务费用管理》《销售业务统计分析管理》第一章、营销管理分析体系-营销环境和能力分析关键从企业营销竞争观念（是否确立了正确、符合环境要求观念）、市场营销环境和市场营销能力（决议能力、竞争能力和销售能力综合表现）三个角度入手。企业营销管理分析体系图：1、营销竞争观念分析2、营销环境分析：宏观环境、行业、竞争者、消费者、产业市场购置行为分析3、产品分析：产品收益性、强度、组成份析4、新产品开发能力分析：开发组织、开发效果、开发计划及实施效果分析5、营销活动能力分析：营销业绩、市场地位、渠道、促销分析6、营销组织和决议能力分析：营销组织、营销信息系统、营销决议分析一、营销竞争观念分析市场营销活动是在摆正组织、用户、社会三者利益关系，兼顾效率、效益和社会责任，经过深思熟虑基础上产生某种哲学思想指导下进行，这就是营销竞争观念。，是企业营销活动出发点、指导思想和行为准则，其作用一是指导，二是规范，三是凝聚。它包含：1、生产观念：以产定销消费者喜爱那些能够随时随地得到、价格低廉产品。在供小于求市场环境下，生产导向型组织总是致力于取得高生产效率和广泛分销覆盖面，消费者不太关心产品细小特征，只关心能否得到产品，所以，生产者可集中精力扩大生产，另一个可能是为了降低成本，提升效率来满足市场需求。2、产品观念：以需定产消费者喜爱那些能够随时随地得到、高质量、多功效和含有某种特色产品。产品导向型组织致力于生产优质产品，并不停改善使之完善。改善时充足考虑消费者意见和竞争对手产品特点。3、推销观念：以产定销推销型组织认为，假如听任消费者自然购置话，她们不会足量购置，必需主动推销和主动促销。通常是，销售企业能够生产产品，而不是生产能够出售新产品，有高度销售风险。4、营销观念：以销定产，以需定产营销型组织认为，实现销售目标关键在于确定目标市场需求欲望，而且比竞争者更有效提供目标市场所要求产品及需求。是一切以消费者为中心，以消费需求为导向经营哲学在市场营销活动中表现。5、社会营销观念：社会营销观念认为，组织任务是确定目标市场需要、欲望和利润，并以保护或提升消费者和社会福利方法，比竞争者更有效地向目标市场提供所期待满足。是对营销观念补充，产生于20世纪70年代，在普遍出现环境污染、能源趋于紧缺，失业增加、消费者保护意识及运动兴盛新形势下，要求企业兼顾产品生产和社会责任和道德问题，平衡企业利润、消费者需求满足和公共利益三者关系。5.1、新观念：全球化营销，把世界市场视为一个整体。5.2、大市场营销，企业为了成功进入特定市场或在特定市场经营，应用经济、心理、政治、和公共关系技能，以赢得若干参与者合作和支持，从而达成预期目标。在传统4P理论（产品、价格、分销渠道、促销）基础上，增加了政治力、公共关系2P。5.3、关系市场营销，是指经过利用和建立、发展并保持和相关组织和个人长久良好伙伴关系，寻求企业生存和发展一个新型营销观念。5.4、整合营销。（1）、强调营销活动中双向沟通，沟通中心是消费者，而不是企业；（2）、强调企业要利用更科学方法研究消费需求，建立完善消费者资料库，深入研究消费者需求，建立于消费者更为紧密关系；（3）、强调企业传输信息一致性，向社会传输一个声音；（4）、强调多种形式传输手段整合利用；（5）、强调整合营销目标是培育消费者品牌忠诚度，尤其是和其中最有价值消费者保持长久紧密关系，使企业从中获取更多消费者价值，并同时使消费者取得更大满足。整合营销重心在于传输。5.5、绿色营销。开发换环境保护型产品替换污染性产品。5.6、知识营销。重视非物质性知识产品生产和营销5.7、事件营销。善于造势和借势，提升企业和产品著名度和美誉度，树立良好品牌形象。5.8、网络营销。借助互联网和用户交流和促销二、市场营销环境分析从市场营销环境改变入手，分析和判别由此给企业带来发展机会、造成威胁和挑战，为制订正确决议提供依据。1、宏观环境分析（各原因可能带来机会或风险，是企业必需检测和适应“不可控力”：1.1.人口统计环境：关键从区域或全国人口规模和增加率、人口年纪结构和民族组成、教育程度、家庭结构、区域特征和人口迁徙等角度分析。1.2.经济环境：决定购置力，购置力取决于收入、储蓄及借贷、利率、价格、生活费用、消费模式等方面。经济环境分析，要考虑目前宏观经济是处于萧条、停滞、复苏还是增加和以怎样一个周期、规律改变、发展。衡量宏观经济情况（实力）指标关键有：国民生产总值及增加率，和产品市场购置力及其增加率有较高正相关关系，人均可支配收入（工资扣除所得税），和消费品购置力成正相关。价格，是经济环境中一个敏感原因，适度通货膨胀能够刺激经济增加，但过高则损害经济。消费品价格增加过快，使大家基础生活支出大幅度增加，误导价格信号会使某种消费行为提前或推迟。个人可支配收入降低会影响消费品需要和购置习惯，尤其是通货膨胀所造成社会心理损害将对整个市场供求关系产生深远、深层次影响。假如企业对此不能做出正确估量，或以后通胀程度大大超出其能够承受范围，则企业既定战略就会受到较大影响。另外，当地基础设施条件（运输、能源、通讯条件和多种商业基础设施可靠性及其效率）在一定程度上决定着企业运行成本和效率。企业应重视经济变量以下：国民生产总值及其改变趋势、经济周期转型、可支配收入水平、利率、规模经济、消费模式、政府预算赤字、贷款难易程度、居民消费倾向、通货膨胀率、货币市场模式、劳动生产率水平、就业情况、股票市场趋势、汇率、进出口原因、价格变动、收入和消费习惯地域差异、税率、劳动力和资本输出、货币政策、财政政策等等。以上可借助专业机构进行估计。经济原因：组成企业生存发展社会经济情况及国家经济政策，包含社会经济结构、经济体制、发展情况及发展速度、宏观经济政策要素、生产力布局、银行信贷和市场发育程度等。衡量这些原因经济指标有国民生生产总值、就业水平、物价水平、消费支出水平、消费支出分配规模、国际利率、通货供给量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。1.3.自然环境：是指企业业务包含地域或市场地理、气候、资源、生态等环境。SWOT四方面是紧密相连，企业所处环境不一样，对战略决议会有一定影响。1.4.技术环境：是指企业业务所包含国家或地域技术水平、技术政策、新产品开发能力和技术发展动态等。在技术环境分析时，应注意以下方面：技术四种发展趋势（即加速技术变革、无限革新机会、改变着研究和开发预算，和不停增多技术革新法规）、企业在生产经营中试用了哪些技术、这些技术对企业关键程度怎样、外购原材料和零部件中包含了哪些技术、上述技术中哪些技术是至关关键、企业能否连续利用这些外部技术、这些技术最新发展动向、哪些企业掌握了最新技术动向和动态、这些技术未来会发生哪些改变、企业对以往关键技术曾经做过哪些投资、企业技术水平和竞争对手相比怎样、企业及其竞争对手在产品开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资、外界对企业技术水平主观排序怎样、企业产品成本及增值结构是什么、企业现有技术还有哪些应用及利用程度怎样、这些技术正在发生和将要发生改变时什么、企业要实现现在经营目标需要拥有哪些技术资源、企业技术投资水平及增加速度应该在什么水平、哪些技术投资应给予削减或取消、为实现企业目前经营目标应该增加哪些新技术、企业技术对其竞争地位影响怎样等等。技术环境要素是指现在社会技术总水平及改变趋势，技术变迁、技术突破对企业影响，和技术对政治、经济、社会环境之间相互作用表现等。包含硬软技术，硬技术是指物质化新技术，包含新材料、新能源、新工艺、新设备、新产品等，软技术是指能够直接用于生产产品信息化技术，同时还包含管理思想、经营策略等，技术进步和变革在为企业提供机遇同时，也对其形成了威胁。1.5.政治法律环境：就是法律、政府机构和影响或制约社会上多种组织和个体压力集团集合。对于国计民生和意识形态领域，政府管制发挥着重大影响，政府政策广泛影响着企业经营行为。法律法规作为国家意志强制表现，对于规范市场和用户行为有着直接作用。立法在经济上作用关键表现在维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益等三个方面。影响企业营销决议政治和法律原因关键包含：企业和政府之间关系、政府法规、专利法、政府财政支出、环境保护法、政府换届、产业政策、政府预算规模、外交情况等等。对企业营销决议有重大影响政治和法律变量有：政府管理和管制解除、税法改变、特种关税、专利法修改、专利数量、劳动保护法、政府采购规模和政策、企业法和协议法修改、进出口限制、财政和货币政策改变等。举例，假如企业要进入国际市场，必需首先要考虑进入国家政府经济政策、和中国外交关系、打破壁垒难易程度、政府对本国企业保护力度、对中国企业支持力度、地域劳动法、税法、进出口政策等政治、法律很多原因。政治稳定性，包含社会变迁、政治改革、政策法规连续性等；国家发展战略，和财政、金融、贸易等方面政策；相关立法等。正确引导营销决议。1.6.社会/文化环境：是指企业业务包含地域民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、国家和民族忌讳和喜好、风俗习惯及自然等情况。价值观和文化传统是历史沉淀，是经过家庭繁衍和社会教育而传输延续，含有稳定性。不一样社会群体有不一样社会态度、爱好和行为，从而表现出不一样市场需求和不一样消费行为。分析中，要了解消费者对待自己、她人、组织、社会、自然和宇宙见解，把握文化特征和改变趋势，并善于把握能预示新市场营销机会或危机文化改变。值得注意社会文化原因有：企业或行业特殊利益集团、消费者生活方法、消费者对政府信任程度、公众道德观念、对退休态度、对环境污染态度、社会责任感、收入差距、对经商态度、购置习惯、对售后服务态度、对休闲态度等。恩格尔系数：食品消费金额占总消费金额比重（%）人需要五个层次：生理、安全、关心、尊重、成就。2、行业分析行业分析关键从行业整体供需情况、竞争情况和产品普及率等方面进行分析，以掌握行业发展趋势。依据美国著名管理学家迈克尔.波特行业竞争分析法，行业竞争强度决定了该行业根本盈利能力，行业竞争特色也从根本上决定了该行业中企业竞争战略特色，其认为，行业竞争强度高低是由五种基础力量决定，即现有企业竞争、新进入者威胁、替换品威胁、购置者讨价还价能力、供给者讨价还价能力。3、竞争者分析营销咨询中，必需将企业产品、价格、渠道和促销和竞争对手进行比较，确定各自优劣势，从而制订更为正确营销策略。对竞争者调查内容通常包含：3.1、基础情况，如企业规模和组织情况、生产能力、技术力量和研发能力、人员情况、经营者素质、主营业务基础情况等；3.2、市场拥有率、销售增加率、关键占领区域、在不一样区域市场营销业绩；3.3、营销战略、营销组合策略动态和估计；3.4、主辅销产品结构、产品优点和不足、新产品开发情况；3.5、定价和价格变动；3.6、分销渠道建设、销售力量、销售服务网点；3.7、广告投入和卖点专题、促销活动形式、专题和效果分析；3.8、销售政策及售后服务政策；3.9、设备投资、技术引进、人员培训和其它经营要素投入情况。3.10、企业实力：衡量各企业实力比较项目如销售能力、生产能力、融资能力、研发能力等，按各项目权重和评分标准进行各项目评分并计算加权得分，按得分多少确定实力强弱。3.11、市场地位：按企业实力、市场份额及销售额三方面综合评价结果。4、消费者分析消费者市场，是指为满足个人和家庭生活需要而购置商品或劳务所形成市场。了解目标消费者欲望、观念、喜好和购置行为，能够为确定新产品、产品特征、价格、渠道等营销组合方案设计提供依据。需要掌握消费者信息有：区域消费文化、区域消费水平及消费能力、消费群体特征（文化、社会、个人和心理特征）、消费者怎样做出购置决议、消费者购置行为特点、消费者意见和提议、消费者需求及改变趋势。用户4W1H分析：（目标是确保制订正确营销决议）谁在购置：取决于商家本身产品定位及目标市场选择，收入水平，消费喜好。提倡购置者；影响决议者；决议者，同意费用；购置者；使用者。分析每种角色对购置决议影响程度，从而针对特定角色制订特定营销组合策略，以吸引购置。在哪里买：在家里、办公室、网络上、专卖店、超市、便利店、杂货店，然后制订和调整营销组合策略。在什么时间购置：何时购置、频率、每次数量，确定在什么时间促销、促销时间多长最适宜，还能够推算出市场总容量，尤其是季节性强物品。为何购置：购置动机，1取得使用功效，2取得心理满足。怎样购置：1复杂购置行为：用心细致购置，注意品牌之间差异，防范风险；2降低失调购置行为，又后悔感，注意到了缺点和其它品牌优点，所以学会尽可能降低不协调感；3习惯性购置行为，而不是品牌忠诚去购置品牌间无多大差异产品。对价格低廉，常常购置产品介入程度很低。4寻求品牌购置行为，倾向于改变品牌选择。5、产业市场购置行为分析产业市场，由全部购置商品或劳务并将其深入用于生产其它商品和劳务，以供销售、出租或供给给她人组织组成。关键特点是，购置者数量较少，购置量较大，在地理区域上较集中，供需双方关系亲密，专业化采购，影响购置人多，属于衍生需求（由消费者需求衍生出来），需求缺乏弹性，但波动大。产业市场购置决议参与者关键有：提议者、使用/购置者、影响者、决议者、同意者、控制者。第二章、产品分析和新产品开发能力分析营销管理中相关产品问题，需要进行产品分析，问题通常有：企业产品线目标是什么？她们是否合理？现有产品线是否和这些目标相适应？产品线盈利能力怎样？市场拥有率和销售增加率怎样？和竞争对手相比，企业产品竞争力怎样？产品线是应该向上延伸或收缩，还是应向下延伸或收缩，或是两种方法全部用？哪些产品应该被淘汰？应增加哪些产品？哪些地域产品和策略需要改善？一、产品收益性分析1、销售额ABC分析，以确定企业关键产品；2、边际利润分析，以确定多种产品利润贡献度并决定产品取舍；3、量本利分析，以确定产品盈亏平衡点、目标销售量，并帮助进行利润计划。各产品销售额和利润贡献对比图：各产品销售额、利润百分比叠加起来对比。二、产品强度分析是指把企业产品和竞争者产品在特色、性能质量、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、外观、包装、设计、价格等方面进行分析。是关键方法是加权评分法，步骤以下：1、确定衡量产品竞争力评价要素。2、搜集本企业及竞争企业产品特征数据；3、确定各个评选要素评分标准；4、选择适应评分人如技术质量人员、经销商、售后服务人员等。5、进行评选，并计算得分，确保结果公正、客观6、依据评分结果，提交分析汇报，相比竞争对手，对本企业产品强度进行定位。三、产品组成份析是经过把企业全部产品（或产品系列）按市场拥有率和销售增加率大小，在坐标图上用圆圈标在其对应位置（圆圈面积于销售额大小成正比），并依据市场拥有率和平均销售增加率，确定合理十字分界线，对企业产品（或产品系列）组合情况进行分析。具体利用关键点：1、依据产品所在位置，分析企业产品结构和经营情况。企业合理产品组合应由问题产品、明星产品和现金牛产品组成。2、依据连续几年发展情况，即每一产品位置移动轨迹和发展趋势，对产品发展优劣作出评价，良好移动（发展）趋势应按问题产品明星产品现金牛产品次序发展，淘汰瘦狗产品。3、把企业产品和竞争产品移动趋势加以比较。4、依据企业产品组成（位置及移动趋势）提出对应营销策略。四、新产品开发能力分析1、新产品开发组织分析1.1、开发组织机构和管理分析。关键内容有开发部门组织形式、责任权限、人员编制、管理方法、激励机制等，和开发部门和营销部门协调性。1.2、人员素质分析，关键内容有开发人员人员组成、资历经验、研究能力、工作业绩等。1.3、情报管理分析，关键内容有情报搜集及管理、情报质量和数量、分析人员素质等。2、新产品开发市场调查和技术经济估计，制订产品开发方案。对未来产品基础特点和开发条件如关键参数、目标市场、销售估计、开发投资、现有生产技术条件等进行必需描述。3、新产品开发效果分析3.1、新产品开发成功率分析3.2、新产品市场表现，成功和失败原因分析。3.3、老产品改善及改善后效果分析。3.4、新产品投资效果分析。4、新产品开发计划及实施情况分析4.1、新产品开发程序分析，程序是否科学，是否很好组织了搜集、形成和筛选新产品构思工作，是否进行了新产品开发可行性分析，在推出新产品前是否进行了充足产品和市场测试。4.2、开发项目标分析，关键内容包含目标市场是否明确、和竞争对手产品相比是否含有竞争性、开发成功可能性等。4.3、开发计划实施情况分析，内容包含进度安排是否合理、开发计划是否落实。5、企业在新产品开发过程中常见问题有：高层领导不顾可行性，强行推行本人喜爱产品包含其构思；创意是好，不过对市场规模估量过高；开发出来产品没有达成设计要求；产品在市场上定位错误，产品定价过高；产品开发成本高于预期；对竞争对手可能产生反应估量不足等。举例：●企业销售额和新品销售额趋势图，新品销售额百分比及对总销售额影响。●分年度新老产品叠加结构对比图●新品研发情况统计表和叠加图：开发类型（自主开发、仿制、改型）、数量及总数，各类型比率，已完成/进行中/停止/失败（数量及比率）、平均开发周期。●新品开发机构和激励约束机制和现行组织结构适应性及影响程度。●新品量试量产上市后，应有部门进行立即跟踪和质量信息反馈，快速进行产品改善，并预防竞争对手利用和仿制。●技术部门内部项目管理步骤分析,应有一套科学研发管理控制体系第三章、营销活动能力分析一、营销业绩分析1、计划完成情况分析销售额（量）完成率=实际/计划销售额（量）×100%通常还需要分产品品类、销售区域等进行对比分析，以衡量品类、区域计划完成情况。举例：总体销售任务完成率折线图，包含今年各月计划、实际，去年实际完成情况，进行对比。2、销售增加情况分析销售增加率=本年度－上年度销售额（量）/上年度销售额（量）×100%实际销售增加率=企业销售增加率/行业销售增加率×100%市场扩大率=本年度市场拥有率/上年度市场增加率×100%各产品品类、销售区域销售量及同比增加率柱形图3、营销费用－销售额分析营销费用关键包含调研费、广告费、促销费、仓储费、销售人员费用、业务费用、运输配送费等。关注营销总费用对销售额比率，和各单项费用对销售额和总营销费用比率，包含各品种、区域费用水平，确定定额。分析费用是否超支及原因是什么，采取降低费用方法。4、盈利能力分析对不一样品种、不一样用户群体、不一样销售区域、不一样分销渠道，和不一样订货规模产品赢利性进行统计分析，确定企业在何处和怎样取得收益，从而为营销决议制订和调整提供依据，以决定企业是否应该进入、扩展、收缩或退出一些细分业务。销售利润率=本期利润/销售额×100%=税后息前利润/销售收入净额×100%资产收益率=总利润/资产平均总额×100%=税后息前利润/资产平均总额×100%资产平均总额为期早期末资产余额平均值。净资产收益率=税后利润÷净资产平均余额（资产减去负债）×100%资产周转率=产品销售收入净额÷资产平均占用额（期早期末资产平均）×100%存货周转率=产品销售成本÷存货平均余额（期早期末余额平均）×100%销售成本为销售产品综合成本=单件生产成本×销售数量。二、市场地位分析1、著名度分析，经过对各区域著名度对比，发觉广告/促销策略问题并改善。2、市场拥有率分析总体市场拥有率=企业销售额（量）÷市场总体销售额（量）×100%服务市场拥有率=企业销售额（量）÷所服务市场总体销售额（量）×100%相对市场拥有率=企业销售额（量）÷市场三强综合销售额（量）×100%总体头领拥有率=企业销售额（量）÷市场最强者销售额（量）×100%该指标超出100%，则说明企业是市场领先者，上升则表示在赢得领先者市场。市场拥有率分析还应按品种、市场区域进行，并和竞争者进行比较，发觉微弱产品或区域。拥有率增加，则说明份额增加，下降则意味着份额下降。在分析时要注意：评价企业工作绩效应参考关键竞争对手绩效，在竞争环境下，只有取得比竞争对手更显著业绩才能取得竞争优势。企业市场份额下降并不一定意味着企业经营管理比其它企业差或水平下降，也可能是行业出现了新进入者，或企业优化了产品结构，调整了产品组合，放弃了无利可图产品等。3、市场覆盖率分析市场覆盖率=本企业产品投放地域数÷全市场应销售地域数×100%4、用户满意度分析企业是否建立起衡量用户、经销商、用户及其它市场销售组织参与者（如职员、供给商等）对产品及服务态度标准？是否建立起一套制度来监控这些市场营销组织参与者态度改变？现在各项指标怎样，是怎样改变？当指标发生改变时，企业是否采取了合适行动？三、销售渠道分析1、渠道结构分析，调查分析企业使用了哪些销售渠道，绘制销售渠道结构图；计算各渠道销售额组成百分比及其利润贡献度；分析现有渠道是否合理，并在此基础上探讨开拓和建立新销售渠道必需性和可能性。渠道控制力：零售终端总数量14%家控制了74。7%销售额，控制力较强。2、用户评价分级将用户按业绩大小次序排列，从第一到最终一名；将全部用户进货金额给予累计；进行用户分级：进货金额占A%为A级用户，A-B%为B级，B-C%为C级。ABC三点分割点可依据企业实际情况设置百分数值。也可依据用户发展性、关键性建立其它科学划分标准。以下表，用户可分为关键、关键、保持现实状况、不适应等。对用户进行分类和评价，有利于我们制订用户管理决议，比如对不相同级用户造访次数和停留时间、支持程度等有所区分，实现对关键用户关键管理。3、销售渠道管理分析内容有：销售渠道政策是否合适？是否存在渠道冲突，造成影响怎样？企业是怎样进行冲突管理？企业和经销商协作配合情况怎样？企业对经销商指导、支持、管理情况怎样？4、促销活动分析4.1、促销活动基础策略选择分析策略是否合适，是否符合产品特点、市场特征和企业特点。4.2、广告效果测定和分析广告效果，指广告经过传输后所产生影响和作用。广告传输效果，指广告对于消费者知晓、认知和偏好影响。其评价指标关键是传输率和注意率，包含提醒著名度、未提醒著名度、第一提及著名度、广告了解度、品牌偏好度、购置意向率、实际购置率等。传输率：是指企业广告在目标市场公布后，渗透传输到多大范围，测定一下有多少人接触过广告，占目标市场总人数百分比。注意率：是指企业广告在目标市场公布后，是否能够引发大家注意，能够引发多少人注意百分比。认知率=认知广告名称人数/广告节目收视、收听人数×100%满意率=似乎看过广告人数+确实看过广告人数/阅读报纸总人数×100%广告销售效果分析，是指对广告对于企业产品销售影响及影响程度分析，常见方法有：直接问询法：在销售现场或广告公布结束后，以拦截方法访问购置者，从而统计出真正因广告原所以产生购置比率。但问询问题不宜太多、太复杂，时间也不宜太长，要备好小礼品，事先做好计划和培训。销量对比法：关键进行零售店调查、地域销售测试，在特定时间内测定广告产品销售量，广告实施前后销售量改变，以此评价广告效果。×／÷效果计算法：设定效果不一样评价指标，以计算方法取得较直观数字效果，常见指标有：广告效果比率=销售额量增加率/广告费用增加率×100%广告费比率=广告费／销售额量×100%促销手段分析，分析时能够把企业现在所采取促销手段按产品和销售对象进行整理分析，以此判定其促销手段是否适宜、是否有效。广告／促销计划及实施分析，企业应制订年度和阶段性广告／促销活动计划，有计划、有步骤分配和使用广告／促销费用，争取以较小费用来取得较大传输效果。调查分析内容包含：企业传输目标是什么？是否和营销目标相当？传输专题是否有效？公众对企业广告见解怎样？广告／促销预算是怎样确定？是否科学合理进行了分配（按产品、地域、媒介和促销工具、时间等）。企业是否有合适、有效地控制程序和方法确保广告／促销计划实现？广告媒体是怎样进行选择？是否充足而有效地利用了多种促销工具（如赠予样品／礼品、赠券、销售竞赛等）？广告费用是否按计划使用？是否出现超支？第四章、营销策划经典误区和营销观念探究1、不要陷入点子误区刷小聪慧，想出一个小点子自认为是什么精妙策划。白猫，变日猫傍牌货，康帅师傅，可乐系列；傍牌货全部有一个共同点，包装设计和品牌商品很相同，名字也差不多，消费者若不注意，极难分辨清楚，混淆视听。属于违法。内容低俗广告词，伤害了自尊；厂家最终是要靠实力来吸引、激发消费者购置欲。2、不要陷入虚假误区消费者遭遇欺骗，捉弄，轻视。买一送一，买送价值严重不匹配，奖品轿车却是玩具轿车；经过名人之口宣扬部分不切合实际神奇功效或效果，误导了消费者。盖中盖口服液广告欺骗内容，虚假新闻报道或媒体广告，借用古人所用，如慈溪所用花护肤品；虚假广告和事件报道软文。3、不要片面追求著名度有些人认为，所谓策划就是猛烈做宣传，打广告，消费者熟悉或关注你产品自然就会选择你产品。孔府宴酒衰落。不从产品本身和关键竞争力上、产品更新换代上下功夫，94年中央电视台广告标王。全部做广告时，巨额广告费用何不用于公益事业，让消费者对你产品产生信赖，进而转化为购置行为。4、不要陷入有桲常理误区营销策划采取新奇手段是必需，但不能让消费者产生反感或带来负面影响，切忌做些有驳常理策划。歧视倾向。污蔑，耻辱；日本兵追赶老百姓，拿出一瓶酒孝敬皇军，一起哈哈大笑，喝起酒来。引发严重不满；耻辱为卖点。有损民族自尊。5、不要陷入故弄弦虚误区着急上厕所，厕所名为轻松山庄，无聊，消费者很反感。小明同学，你母亲看你来了，并为你送来牛奶，期望你健康成长—小明同学泪如雨下，一路奔跑着扑向母亲怀抱。生硬煽情。点名要让消费者知道是干什么。6、不要陷入美女定式误区美空调用巩俐不如用北极熊启示；为美空调制冷功效找到了正确定位，受众由北极熊联想到寒气阵阵。征途网络游戏美女傻笑，让人起鸡皮嘎达。7、营销观念决定企业命运两个打工者不一样命运。一个看是商机，一个看到是安全，安逸，温饱保障，结果相反。同一个潜在市场，不穿鞋子，一个企业看到是商机，一家看到无机会；最新统计数据、研究表明，企业成功，技术能力贡献占18%，人文能力占35，而观念能力占47%之多。把木梳卖给和尚启示；误区，营销就是把全力把产品推销给消费者，还有产品本身原因，全力满足消费者需要才正确；发明市场，发明用户，引导消费者；显著需求，大多被企业利用，潜在，需要商家凭借明锐市场洞察力去发觉她，引导她，满足她，同时取得利润。很多情况下，消费者并不知道自己需要什么，需要引导。海尔洗地瓜洗衣机；索尼企业随身听；用户不一定全部是上帝，不然，职员就是奴仆，轻易造成职员不满，最终造成用户不满；不尊重我们用户，不是我们所需要用户，用户可能是错；职员也是用户，首先要让职员感到满意，道德尊重。要对用户不合理要求拒绝，违规用户不敢批评，把厂商关系变成了不平等关系；主动开发新用户，不如维护好一个老用户，因为成本要低很多。2080法则，20%用户提供了80利润。食客留下通讯方法，按期发回扣，或返利。第五章营销策划书编制、实施和评定一、编制基础标准：一逻辑思维标准：分析市场现实状况；明确策划目标；达成目标方法；实施效果监控措施；绩效评定。二整合标准：集合性、动态性、层次性、相关性见解处理策划对象各个要素之间关系，以形成完整策划方案并达成优化策划效果。三针对性标准：突出关键，抓住关键问题，有实际操作意义。四效益标准：应以成本控制为关键，追求企业和策划行为本身双重经济效益和社会效益。五创意新奇标准：创意新、内容新、表现手法新，全新感受。吸引受众注意力。六可操作性标准：环境人财物力能够操作，思绪清楚便于操作，性价比换算。二、策划书基础内容和格式封面、目录、正文和附录四部分。正文内容包含：1、策划目标策划要达成目标、宗旨树立明确见解，说明策划目标及用途。和企业策划时机相适应。2、分析目前营销情况2.1、对宏观营销环境进行分析：政治、法规、经济（消费水平等）、技术、文化和社会原因（消费结构、消费心理等）等。2.2、对目前产品市场情况及市场前景进行分析：市场情况（消费支出、人口、购置力、购置动机几方面分析）、产品情况（过去几年销售额、价格、利润等方面历史资料判定生命周期哪一阶段，不一样阶段产品确定营销侧关键及对应策略。2.3、竞争情况；五力分析等2.4、消费者特征：4W1H分析把握购置行为3、市场机会和问题分析针对产品及企业本身情况进行SWOT分析，找出和竞争对手差距给予克服，利用优势，发掘市场潜力，把握并利用市场机会。4、营销目标在营销目标和任务基础上所要实现具体目标，通常表现为经济效果。销售量、额、市场拥有率，利润，用户满意度等。5、营销战略5.1、营销宗旨：产品定位。突出产品特色，采取差异化营销策略。以产品关键消费群体为营销关键；建立渠道，不停拓宽销售区域等5.2产品策略：在分析基础上，提出合理产品策略提议。产品定位；质量功效方案，开发独特卖点；品牌策略；产品包装策略；产品服务方法及确保承诺。5.3价格策略：拉大批零价格；调动中间商主动性；数量折扣，激励多销；以成本为基础，以同类产品价格为参考，以竞争原因、用户需求情况定价和调整。5.4、销售渠道策略：新产品怎样设计分销渠道；产品现在销售渠道怎样，是否合理；渠道拓展计划；中间商激励和管控方案5.5、促销策略：广告、销售促进、公关计划方法及效果预期。电视广告脚本6、具体行动方案要细致、周密、操作性强且不失灵活性，考虑费用预算。较低费用取得良好效果为标准。7、策划方案各项费用预算包含总费用、阶段费用、项目费用等。标准是投入少效果好，性价比高8、方案调整常采取滚动式营销计划，立即修订滚动。9、监控方案监控该策划方案方案，定时审查目标和预算完成情况，解释原因及纠正方法，实施情况及效果立即反馈。进行归纳、整理和分析。10、风险分析对方案成败是否风险进行估计。风险来自于两个各方面，一是市场机会判定是否正确和市场定位是否合理，二是消费者对产品认同度、市场需求量、季节差异性、产品周转期等负面营销会造成库存量增加。应对风险方法，不如，对于消费品，宣传投入和市场风险是成反比，所以企业要适量加大宣传力度。11、营销策划实施和控制三分策划，七分实施11.1、、推出合理策划方案广泛评议，征求意见，对脱离实际或行不通、条件不成熟地方进行修改。11.2、实施具体实施方案多方参与实施11.3、建立合适组织结构明确实施组织及职责，任务和目标落实到部门和个人。11.4，建设配套企业文化11.5、建立完善监控体系实施效果跟踪、纠偏、考评、修正方案第六章、营销组合策划和营销计划制订一、营销组合概述：1.营销战术4P产品：性能、质量、花色、品种、规格、型号、商标、包装、服务、产品组合等；定价：成本、基础价格、价格折扣、付款条件、多种定价方法；、分销：渠道结构、运输方法、配送方法、仓储地点选择、中间商选择及管控；促销：广告、销售促进、公共关系、人员推广。2、营销4C：用户、成本、便利、沟通。以用户消费需求为导向。2.1、用户：指用户需求，依据需求提供产品，带来价值；2.2、成本：生产成本、购置和使用成本，购置风险；2.3、便利：为用户提供最大购置或使用便利；2.4、沟通：企业应经过同用户进行主动有效地双向沟通，建立基于共同利益新型企业/用户关系。沟通中找到实现双方目标通道。3、营销4R：关联、反应、关系、回报。以竞争导向。3.1关联：紧密联络用户，降低用户流失，提升忠诚度3.2反应：提升企业对市场反应速度；3.3关系：实施关系营销，建立和用户互动关系；3.4回报：为用户和股东提供回报。4P、4C、4R三者关系；前者是基础框架，后两个是其创新和发展，不相互矛盾，不能割裂，是相互补充，相辅相成关系，应该依据企业实际，把三者结合起来，完善营销模式，扬长避短，指导营销实践。4P比较适应于消费品营销，工业品营销、服务营销或其它营销，能够参考，但不能照搬。二、营销计划制订1、营销计划编制市场营销计划是营销策划最关键产出之一，好营销计划能够使企业目标有条不紊地顺利实现。营销计划关键内容包含：1.1、计划概要：是相关整个营销计划关键目标和关键方法简短摘要，计划目录应附在计划概要上，目标是使高层管理者能快速掌握计划关键内容。2、市场营销现实状况：提供和市场、产品、竞争、分销和宏观环境相关背景数据资料。2.1、市场情况分析：即相关目标市场数据和分析，包含市场规模成长（以近几年市场总销售量和各区域市场销售量来表示），消费需求、认知和购置行为趋势。2.2、产品情况分析：关键包含产品销售结构分析，关键产品过去几年销售额、价格、边际利润和净利润等指标分析，和产品在质量规格、外观等存在问题等。2.3、竞争情况分析：关键包含市场竞争格局及发展改变，关键竞争品牌规模、目标、市场拥有率、营销战略、营销组合（产品、价格、渠道、促销）、传统关键区域市场及其它特征分析。2.4、分销情况分析：关键包含渠道结构分析、各类分销渠道规模及关键性，渠道管理存在关键问题等。2.5、宏观环境分析：关键描述宏观环境关键趋势-----人口统计、经济、技术、政治/法律、社会/文化，和它们对营销前景产生影响。3、机会和问题分析：经过SWTO，概述外部环境存在关键机会和威胁、企业内部存在优势和劣势，和在计划中要包含产品所面临问题。找准机会，使劣势变为优势。经过对上述问题分析，能够确定在营销计划中必需注意关键问题。如在猛烈市场竞争中，企业是否含有竞争优势，若无竞争优势，是采取收缩战略还是放弃战略，若保持，怎样调整营销策略。4、目标：确定计划在销售量（额）、市场拥有率和利润等方面目标。内容包含营销目标和财务目标两种。财务目标包含计划期内计划达成收入、利润等指标及增加率。营销目标包含市场拥有率、品牌著名度、分销范围等市场指标。5、营销战略：描述为完成计划目标而采取关键营销方法和手段。明确最可能实现目标战略，包含，目标市场、差异化和定位战略、营销竞争战略和营销组合策略等关键决议。在制订战略时，要注意外部环境、内部资源和能力分析，使制订营销战略能兼顾计划可行和目标实现。6、行动方案：回复应该做什么？谁来做，什么时候做，需要多少成本。行动方案是将营销战略转化为具体行动方法，为每一项对市场营销战略有贡献市场营销活动制订具体工作程序，确定产品、价格、分销、促销等营销组合在时间、空间、人员组合。在这些程序中，应该明确责任、时间和费用。7、估计损益表：估计计划中所预期财务收益情况。确定整个营销计划经费支出及可能收入估量数字，并编制估计损益表。8、实施营销控制：说明将怎样监控计划实施。基础做法是将计划要求目标和预算按季度、月份来制订，方便于主管部门对计划实施情况进行随时监督检验。有些控制部分还包含应急计划，明确在碰到特殊不利情况下所应该采取方法。三、销售定额及分解销售定额是针对某一产品线、企业事业部、销售区域或销售代表而设定销售目标，使企业建立在销售估计和激励职员成就心理原因基础之上。销售定额是销售部门或销售人员努力实现销售目标，而且绩效考评和定额完成情况挂钩。销售定额作为一个定量指标能够按区域、地域为基础分配给单位或个人，也能够按产品、渠道类型或消费者类型来进行分配。建立有激励作用定额体系，取决于定额类型和数量、设置定额信息正确度、设置方法和管理定额技巧等方面。1、设置销售定额意义和标准销售定额设置是营销管理关键内容，又有利于企业有效地计划组织、控制和激励营销活动。设置销售定额关键目标和意义是：为企业销售部门和销售人员指明努力方向；有利于营销活动过程控制，为立即发觉偏差和纠正偏差提供依据；提供业绩评定和销售激励标准；有利于控制销售费用。销售定额设置必需使之能够激励销售部门和业务人员完成部门和个人销售目标，所以，必需遵照以下标准：公平性。销售定额应能真实反应各业务单元销售潜力；合理性。销售定额应该合理，过高或过低全部不会产生有效激励；灵活性。应依据内外部环境改变而不停地进行修正和调整。可控制性。销售定额要量化，方便以在实际操作中进行控制和监督。2、销售定额类型，包含四种类型2.1、销售额定额，是评定销售绩效关键考评指标包含部门、地域、区域、个人、产品线及渠道等销售额、销售量、销售收入等分目标。其取得，是以销售估计为基础，考虑市场容量、增加潜力、历史业绩、市场基础、竞争态势、企业战略布署和计划期投入等多个方面。2.2、费用定额销售费用控制好坏能够使同一行业利润率相差悬殊。设置费用定额能够使销售人员从单一地强调销量向重视费用控制和增加利润转变。控制销售费用水平。费用定额包含销售人员酬劳、广告/促销费、业务费、差旅费、物流费、售后服务费用、费用占净销售额百分比、各项损失等分指标。费用定额应和薪酬紧密挂钩。2.3、利润定额设置该定额能够使销售人员重视销售利润，推进营销活动向盈利能力大用户和产品倾斜。利润定额包含各业务单元所发明利润、区域利润和产品利润等分指标。2.4、销售活动定额。衡量其它销售活动指标，这些活动即使不能直接实现销售收入，但对销售工作开展质量、营销决议制订和市场拓展含有较大影响，建立指标包含：销售汇报质量；市场信息搜集；用户造访次数；总用户数量及新用户发展数量；老用户及新用户造访次数；陈列于展示活动数量；销售培训开展次数等。3、销售定额分解组合利用下列分解方法，把定额具体化、量化，尽可能细化。分解越细，越能对销售活动销售人员起到控制作用，也越利于制订有针对性地激励方法和方法。3.1、按时间段分解：即把销售定额按十二个月12个月或十二个月四季等方法进行分摊。在分摊时，需要和所在区域销售特征、销售季节性等原因结合起来。平均分摊和按特征、淡旺季调整。3.2、按销售区域分解：分解时需要考虑不一样地域市场容量、增加潜力、历史业绩、市场基础、竞争态势等多项原因。成熟市场、增加市场、开发市场3.3、按产品或产品线分解，甚至每个产品型号。3.4、按用户分解，把销售定额落实到每一个用户，潜在用户定额分解能够预估。3.5、按渠道分解。依据渠道类型进行定额分解。如区域批发、直营零售、自营专卖等，依据战略计划将销售定额分配给每类渠道。3.6、按销售人员分解，把定额分解到每一个销售人员，并以此作为考评依据。第七章、市场营销部门组织形式一、营销组织形式选择理想营销组织应和营销活动各个领域职能、地域、产品和用户市场相适应，能够依据企业内部、外部条件改变对应地调整并高速运转。在构建营销组织时，必需坚持以下标准：市场导向；符合企业战略要求；反应快速；责权利分明；同时还要适应本身经营情况、企业规模及发展要求。1、职能型组织当企业产品品种较少，或不一样品种产品营销方法大致相同时，采取职能型组织比较有效。该组织关键优点是，管理简单，强调营销多种职能（如销售、市场研究、广告/促销、物流、渠道、计划订单、广告促销等）专业化关键性。该组织缺点是，假如企业不能很好协调销售和营销部门矛盾，常常会出现重销售轻市场局面。伴随产品品种增多和市场不停扩大，就会暴露出以下问题：1.1、营销计划和产品及市场不相适应，产品和市场极易出现不均衡发展，因为没有一个部门能对某种产品或某个市场整个营销活动负完全责任。1.2、协调难度较大。各部门各自为政，均强调自己关键性，一边争取到更多预算和决议权力，致使营销主管领导难以协调。2、地域性组织当企业营销活动面向全国时，通常按地理区域安排销售队伍，有时还包含对其它营销职能安排。3、产品和品牌管理组织当企业面临以下情况时，建立产品和品牌管理组织是必需和适宜。企业分工日趋专业化，生产、研发、销售、市场研究、广告和促销等职能部门全部有不一样部门负责，需要有些人来协调各部门工作。企业产品越来越多，产品线不停扩大，每个部门只负责每个产品部分工作，难免会有部分产品因得不到各部门全方面照料而造成失败，而且没有些人会对此负责任。产品管理最初是由美国保洁企业于1927年率先采取。品牌经理或称产品经理是产品管理体系实施产物。产品经理关键职责有：指定产品开发计划并组织实施；确定产品经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行营销估计；和广告代理商和经销代理商一起研究促销方案；激励销售人员和经销商对该品牌产品爱好和支持；搜集相关该品牌产品资讯，组织产品改善，以适应不停改变市场需求。产品经理需要组织、协调企业内外全部相关职能去实施围绕所辖品牌产品营销组合和相关决议，在企业内部，产品经理经理是消费者代言人；而针对和外部市场，产品经理则是企业内外营销力量组织者和推进者。产品管理组织架构，通常以产品管理小组形式出现，有垂直型、三角形，还有水平性。企业在推行产品管理组织过程中，能够依据实际情况取消次要产品产品经理，让其它产品经理兼管两个或更多小产品，这种方法对那些含有相同需要一组产品较为适用。现在，世界上很多著名企业全部采取了产品管理体系如保洁、福特和通用全部设置了品牌经理来管理自己日渐增多产品线。产品管理体系独到之处于于：A、责任明确，目标清楚。产品经理负责策划和产品或产品线相关活动，每一新产品开发或现有产品变动，全部有对应产品经理经过严格程序来进行严格管理和控制。产品经理对所管理品牌产品或产品线成功是否负最终责任，责任明确为确保每一个产品成功提供可能。B、快速反应，协调发展。产品经理能够将产品营销组合各要素很好地协调一致起来，且能够愈加快地发觉市场上出现问题并作出反应。同时，部分较小品牌产品，因为有产品经理专管，能够较少地受到忽略。C、资源共享，降低成本。产品管理体系中，全部产品共享各职能部门资源，比简单地把每一个产品线纳入一个独立部门且每一个部门致力于自己生产、营销和销售更合理。其劣势在于，分摊间接费用对单个产品线而言，可能过于沉重而难以负担。D、培养综合型人才。产品经理几乎能够包含企业经营每一个领域活动，她们既要含有和组织内部其它领域协同工作能力，又要掌握推广产品所必需说服和沟通技巧。产品经理使产品管理体系为企业培养高级综合人才。不过，产品管理组织并不能替换职能管理组织，而只是作为一个管理层次而存在。其弊端有：A、缺乏整体观念。各个产品经理相互独立，会为争取和维护各自利益而产生摩擦。B、协调难度大。产品经理往往要努努力争取取研究和开发、生产、市场调查、广告、财务等部门支持和配合。C、多头领导。产品经理在制订广告策略时要接收营销经理指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者，下级则会得到更多方面指令。产品管理体系已成为国际市场一个成熟、充满竞争力效果。它取决于企业经营规模、产品特点、文化背景等，并需经过一定时间才会取得较大进展。但不一定适合于全部企业。4、市场管理组织当企业用户能够按购置行为或产品偏好不一样分为不一样用户类型时，设置市场管理组织较为适宜。一名市场主管经理管理几名市场经理（又称市场开发经理），市场经理开展工作所需要职能型服务由其它职能部门提供。分管关键市场市场经理甚至还能够有几位职能型服务专业人员直接向她负责。销售队伍通常也按市场来组织。市场经理实质上是参谋人员，并不是第一线指挥人员。她们职责是制订主管市场长久计划和年度计划。她们需分析主管市场动向，分析企业应向该市场提供什么新产品。她们工作成绩常见市场份额增加情况进行判定，而不是看其市场现有盈利情况。这种市场管理组织制度和产品管理组织模式有着不一样优缺点，但其最大优点是，市场营销活动是根据满足各类不一样用户需要来组织和安排，而不是集中在营销职能、销售地域或产品本身，关键市场成为企业各部门为之服务中心。5、产品管理和市场管理组织生产多个产品并面向多个目标市场企业，或采取产品管理组织，或采取市场管理组织，或两种组织形式相结合，同时设置产品经理和市场经理，形成一个矩阵式结构。假设某企业有三种产品同时在三个市场销售，就可采取产品—市场矩阵组织结构，设置三个产品经理管理三种不一样产品，三位市场经理负责按个不一样市场销售工作。在这一矩阵组织形式中，产品经理负责主管产品销售计划和盈利计划，为产品寻求更广泛用途，市场经理则高度关注市场改变，迎合市场需要，并从市场需求长远发展出发，培植适应自己主管市场所适产品，而不是仅仅只管推销企业某种产品。该组织形式费用大，冲突多，时有权利和责任划分不清问题。6、事业部组织伴随多产品企业经营规模扩大，企业常把各大产品部门升为独立事业部，并设置各自职能部门。在事业部组织下，对于总部是否设置企业级营销部门，有三种选择：6.1、不设。认为各事业部已设置各自营销部门，企业级营销部门没有实际作用；6.2、设置。设置合适规模营销部门能够负担部分职能，如帮助最高管理层全方面评价营销机会；向事业部提供营销咨询活动；帮助营销力量不足，水平欠缺事业部处理营销方面问题；宣传和提升企业形象；促进企业其它部门营销观念。6.3、设置强大企业级营销部门。除了负担上述职能外，还负担以下职能：向各事业部提供专门广告服务（包含多种广告媒体协调选择，审查广告投放安排和费用支出，评定各事业部传输效果等）、销售促进服务（包含开展企业范围统一促销活动、促销物料集中购置）、公共关系服务（包含开展企业层面公关宣传活动、协调各事业部公关活动、组织全国性/国际性展览会等）、市场调研服务（包含开展全国消费者调研、对跨事业部市场开发研究等）、销售行政和人事服务（包含提供销售组织构建和销售政策方面咨询，建立销售汇报制度、营销人员招聘、培训和考评、销售行政管理等方面咨询等）。上述三种形式选择要依据企业规模、所处发展阶段、事业部成熟程度等方面综合考虑。二、销售队伍设计1、销售队伍结构设计销售队伍战略包含怎样组织销售队伍已对市场产生最大影响。企业需要伴随市场和经济条件改变来设计和调整销售队伍结构。销售队伍结构有：1.1、区域结构：每位销售代表被指派负责一个特定销售区域，作为企业全部产品在该地域唯一代表。（1）、优点以下：责任明确，决议速度快。区域内一切工作好坏均由其负责，她必需负担因为其个人推销努力差异所带来销售极小好坏；有利于培养销售人员独立工作能力，和当地用户和渠道用户轻易建立关系网络；因为每个销售人员销售活动只局限于指定区域内，所以差旅费开支相对较少；（2）、关键缺点有：销售人员从事全部产品销售，技术上不够专业，不能适应种类多，技术含量高产品；分企业或大区经理权利较大，协调和统一难度较大；不能应对全国性连锁零售企业需要。当企业所经营产品较单一或相同，产品技术含量不高，用户数量多且分布广时，采取区域结构较为适宜。因为中国幅员广阔，各区域差异较大，所以大部分企业销售队伍全部采取区域结构。有企业会依据管理需要设置大区经理、片区经理（省级经理）、区域经理（地市级经理）、销售代表等多个层级。在按区域结构设置销售组织时，企业需要考虑下列多个方面：区域大小划分。区域大小可按相同销售潜力或相等工作量进行划分。按相同销售潜力划分区域能给每个销售代表提供相同收入机会，也给销售代表业绩评定提供了标准。不过因为各地域用户密度不一样，所以含有相同销售潜力区域因为面积大小而可能有很大差异；而按相等工作量划分销售区域，能使每个销售代表全部能全力从事自己主管区域内销售任务。但还要考虑先开发区域和后开发区域差异。区域形状。区域形状会影响销售成本、覆盖难度和销售代表对工作满意程度。划分区域时要考虑自然界限位置，相邻区域一致性、交通便利是否等原因。1.2、产品结构产品结构是按产品线来组织销售队伍。当产品技术复杂、产品间毫无关联或产品类别很多时，采取产品结构比较适宜。另外因为产品事业部和产品管理发展，也促进很多企业采取了产品结构。但该组织形式成本高，且因为地域重合，轻易造成工作反复和出现多名销售人员服务一个用户情况。产品结构组织模式能够演化成按品牌划分组织模式。这种销售组织模式对于那些产品品种多且品牌对产品销售又很关键行业来说是较为适宜。1.3、用户结构用户结构是企业按用户类别来组织销售队伍，比如对不一样行业安排不一样销售队伍，按大用户或按通常见户安排推销人员，按现有业务或新业务发展安排不一样销售队伍等。（1）、该组织形式优点有：专员负责关键用户，每个销售代表能愈加好地服务和满足用户特定需求；能够降低销售渠道摩擦和冲突；有利于和用户建立良好客情关系，培养战略合作伙伴关系；为新产品开发提供思绪。（2）、关键缺点有：要求销售人员熟悉全部产品，需要较大培训投入；销售区域重合，造成工作反复，假如各类用户分布较为分散时，则每个销售人员旅费开支相对较大，销售费用高。按用户类别组织销售队伍是营销观念和市场细分自然延伸。当销售人员专门服务某一类用户时，就有可能深入了解这些用户需求，使企业能够针对用户需求度销售人员进行相关专业知识培训。只有某类用户达成足够规模时，采取用户结构型销售组织才有意义。1.4、复合结构当企业在一个宽广地理区域内向很多不一样类型用户推销多个产品时，可将以上多个组织形式混合起来使用。销售代表能够按区域----产品、区域---用户、产品---用户、区域---产品---用户