华为新产品研发作业流程管理

华为新产品研发步骤管理引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开矛盾。以企业研发步骤为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，怎样决议?怎样投资?怎样预算控制、进程控制?新旧产品怎样更替?何时上市、何日退出?有些人说，为确保质量需要建立一套严格研发管理体系和步骤，于是，又有些人不了解了，研发项目本身就是一个需要长久见效工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快过程愈加缓慢?大家心里全部清楚，假如不能赶在竞争对手前面研发出新技术，推出新产品，不仅会让前期投资血本无归，甚至能够使企业以后在这个市场上消失。鱼和熊掌是否真难以兼得?12月8日，对华为来说，是一个关键日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运行商telfort建设第三代网络。这是华为首份欧洲协议。对于这桩价值数亿欧元交易，用华为总裁任正非话来说，“在华为成为全球规模移动处理方案供给商道路上，这是向前迈出一大步。"在这个历时大六个月战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎全部一流国际设备供给商，而最终让telfort选择华为关键原因之一是华为欧洲业务研发中心能够快速响应telfort业务定制需求，从而帮助telfort愈加好地实现灵活差异化竞争战略。原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人团体，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源直接表现就是研发部门快速反应能力。现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场制胜法宝之一。“除了技术研发，中国别无选择。"迈克尔·波特带给中国企业平静一句话，蕴含着深刻道理。华为发展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临难题，却又是不得不处理难题。高效率和高质量：化干戈为玉帛结合一直以来所接触到用户实际情况和对国际标杆所做调查研究，我们认为：有了愈加好产品研发过程，大部分企业产品投放市场时间就可缩短二分之一。比如，摩托罗拉Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。一样，Bolt，Beranek和Newman采取新过程研发后，第一项产品投放市场时间大幅度缩短了50%～60%。这是一个什么概念呢?这告诉我们，高效产品研发过程，最少能够带来以下收益：研发出更适合市场产品一个高效研发过程肯定要求大家更为亲密配合协同工作，更有条理过程将带来设计上改善，和愈加好决议作用等。从而使市场开拓和技术研发能够取得很好平衡，并发觉新机会。假如技术研发能以一个更为结构化过程进行，将有利于正确定义产品特征。现实产品研发过程中，新产品机遇和要求是在产品研发最初阶段就定义了，但研发过程中，市场可能发生改变，用户爱好也可能发生改变，造成原定产品价格下降。和此同时，竞争对手可能推出新、革新度更大产品。缩短产品研发周期也就缩短了产品研发期间市场条件发生改变时间间隔。我们对市场条件估量正确度因时间远近而不一样，时间愈远，正确度越低;反之，时间越近，正确度越高。较短研发周期同时又使企业对新出现市场机遇能够做出更为快速反应。一旦含有了产品研发弹性，企业就能在很大程度上以市场为导向，并对用户需求做出愈加快反应。增加产品市场渗透力第一个进入市场产品含有在市场上建立领导地位潜力，这种潜力有三个起源：一是对新市场机遇做出快速反应;二是所采取新技术;三是对市场改变反应愈加快速。尤其是一些行业，市场机会窗只会开放很短一段时间。在这种情况下，能不能卖出产品完全依靠于产品投放市场时间。依据不一样用户特点和要求制造产品，比如定制半导体器件，就属于这一类。假如一家企业能立即研发出这种器件方便将它放到用户最终产品中，那么该企业或许能够得到该用户定单。华为在这方面就做得很成功。比如席卷校园“校园卡"，引领移动消费新模式“神州行"，全全部是华为在短期内自主研发新业务例证。其实，华为多种新业务全部是在主设备上加载软件完成，其技术难度不算尤其大，不过，能不能一直紧盯着市场脉络不放，能不能一丝不苟地把软件功效做得扎实、界面做得友好、操作做得简便，这就得看研发实力了。当然，第一个进入市场并不能永远确保成功，一个新产品推出，因为其技术创新性，往往需要配套技术支援和完善服务体系。经典案例是EMI最早研发出了CAT扫描仪，并所以取得了诺贝尔奖，但该企业却需要被人收购才能获救。降低资源/人力浪费新产品研发往往存在较大风险，一个设计得再好研发方案和计划在实施过程中总避免不了因为这么或那样原因，而被迫调整甚至取消。然而，很多项目标取消或调整是在大量资金注入以后进行，此时已经太晚了，因为在大多数情况下，原本是能够早部分做出。相关取消或调整必需信息或是已知也或是可知，只是没有些人提出正确问题或没有些人做出正确决议而已。研究表明，假如一个企业较早做出取消或调整决定，那么在那些没有投入市场产品上所浪费便要降低很多。一流企业在计划和制订规格阶段以后取消产品研发项目可把浪费缩小到1.l%，而其它企业则往往造成19.2%浪费。换句话说，有着很好决议过程企业在产品研发上花费较少，而又会得到可观产出，因为她们在不能投入到市场产品上浪费较少。合理利用资源资源是一个企业最宝贵财富，尤其是人，我们在外面做项目，常听到研发部门责任人埋怨，日常研发工作全部抽不出人立即完成，又何来新品研发?很多企业因为缺乏完成关键任务所需适宜人才，或是人才不够用，而不能达成项目进展里程碑。有些项目是在研发过程中被取消，原因是研发资源另有它用。大家就是这么在项目间转来换去，首先造成效率大减，其次却增加了大量协调工作。经典情况是，很多企业开启了太多超出自己实际能力研发项目，然后在项目进度落后于计划时才大吃一惊。另外，资源分配无效性也常常是造成失败一个潜在原因。能够看出，从不一样维度，高效产品研发过程化解了高效率和高质量这对看似而非矛盾，并带给企业优势。高效产品研发过程：怎样来做实际上，前面在谈到高效产品研发给企业带来优势时，就已经谈到了高效产品研发包含多个方面。对于研发管理认识和探讨，早已经有之。不管是现在很热PACE理论，还是根源于IBMIPD步骤，其出发点也全部是为了实现高效(效率/效益)研发管理模式。其中，很关键一环就是要使新产品研发过程规范、标准，但又不失灵活性，从而发明高效研发能力，发明企业关键竞争力。这里关键从产品研发战略，领导决议，结构化研发过程等多个方面着重探讨怎样成就高效产品研发。明确产品战略：产品研发方向盘一个有效产品战略能够激励大家研发出成功产品，相反，即使是再好研发努力也会因低效产品战略而付诸东流。不管是杰出还是低效产品战略，它们全部是产品研提议点，全部在很多关键方面影响产品研发。尽管，对于“产品战略是研发管理战略关键"这一说法，很多企业领导者全部表示认同和了解，但只有极少数企业能很顺利地制订其产品研发战略。这关键是，她们没有意识到，产品战略是一个过程，她们所谓战略仅仅关注某项具体产品，而不是产品平台。产品战略是一张路线图，指导产品研发方向。没有这个路线图，产品研发人员就无章可循。她们就会在不知该产品在企业未来计划中所处位置情况下，定义产品。每一个新产品提议就只能是对市场改变条件反射。这么产品通常会有太多甚至是不利性能，所以不能处于有利竞争地位。产品定义也是随机，不能成为一个有机战略一部分。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化产品线。产品战略有四个层次，每一层次全部具特色。产品战略研发运作方向是从上到下，从通常到具体，图1所表示：产品战略愿景在整个结构最上部，它对下一层次产品平台战略性质、时间安排和竞争定位进行指导。比如，一个消费电子品企业寻求到一个广播业机会，预期会有利可图，在投入大笔资金和花费大量时间开始产品研发后，该企业最终认识到这个机会和其战略愿景不符，然而和此同时，该企业也失去了其它更能发挥其技术专长机会。其竞争对手则利用该企业误入歧途机会，集中力量，在直接相关机遇中赢利。产品平台为产品战略奠定基础，它决定了成本结构、能力及后续产品差异，经过将产品平台战略和产品线和单项具体产品战略区分开来，企业能够愈加好地将精力集中在战略问题上。产品平台战略性质会因行业和产品用途不一样而不一样。比如：个人电脑产品平台战略是和其操作系统相结合微处理器，如Macintosh、Intel/Windows平台。包装、电源、电脑存放器、驱动器、应用软件和界面能力等全部是和具体产品相关技术要素，但这些并不是产品平台战略关键。产品线战略是产品平台战略不可分割有机部分，产品线战略得不到很好实施会制约任何产品平台战略成功。没有产品线战略，企业就不能按合适次序研发并将其投放市场。产品线战略是一个分时间段、有条件计划，为一个产品线确定研发产品次序。该定义中有几项关键要素。这个次序是按时间分阶段，贯穿整个产品平台和产品线生命周期。最终，单项新产品研发是产品线战略具体实施。一个高效研发管理过程肯定是以一个科学产品发展战略为指导。试想，假如你所研制产品根本不是企业关键领域，即便是其研发得再成功，又会有谁帮你去推向市场，更何况，对于企业非关键业务，企业不可能会在研发阶段有资源、技术方面确保。到头来，这么一个“不合时宜"项目只会在浪费了一滩子人力、物力资源后默默放弃。正确决议：产品研发过程助推器产品研发是由决议过程推进。决议过程是很关键，决议滞后会浪费宝贵资源。优柔寡断造成项目失控，漫无目标，而且耽搁产品进入市场时间。意见分歧使产品改变频繁。匮乏资源过分分配则会引发项目标拖延和挫折。尽管这些后果大家也全部清楚，但实际决议过程常常缺乏效率，甚至减慢而不是推进产品研发速度。造成以上情况原因是多方面，有可能是高层领导问题，有些企业高层领导自己本身可能就不知道怎样领导产品研发，自然会造成即便有一个良好过程，也不会有好实施。不过，多数情况下，这个过失不在于高层领导能力，而在于大多数企业不含有高效率决议过程。仅仅有一份书面政策或正式过程是不够，比方说，部分自称含有项目评审过程企业并没有真正用它来制签订即决议。而且，决议会议也开得拖沓冗余，忙活了半天下来也不会有最终结果，谁也不愿意为研发风险负担责任，谁也不愿意为可能失败背黑锅。缺乏明确产品发展计划，缺乏有效激励方法等等原因造成了决议过程乏力。针对这种情况，通常推荐做法是建立一个非正式领导小组，专门负责产品计划和各阶段评审，这个小组关键完成这么部分工作：*提出新产品研发项目*取消或重新制订项目标优先次序*确保进行研发产品符合企业战略*分配研发资源阶段评审过程就好比是一个漏斗(图2)，在概念形成阶段会有很多创意涌入，在研发过程中，经过一系列筛选决议，就只剩下极少一部分项目会得到合适投资并极可能取得市场成功。每一个阶段评审会议，全部深入为项目确定了方向：是继续，是取消，还是变更方向?阶段评审应该是经过决议会议形式，而不只是简单汇报或介绍。领导小组应在每次评审结束时做出明确决议并明确地传达这一决议。应该用这么决议过程来替换以签字淘汰为基础任何步骤。在每次阶段评审上，全部要把实际实施情况同原计划进行比较。在每个阶段进行评审全部要重新考察一下关键产品和项目特征，这里列出部分，仅供参考：*进度表实施情况*关键绩效度量*预期产品成本，毛利，收益，生命周期成本*研发方案预算和投入时间表*关键市场情况、竞争态势及行业信息结构化研发过程：成功产品安全带产品研发是复杂。因为产品研发人员必需完成成千上万项工作，而这些工作大部分是和她人工作紧密相关，所以，协调便成为极其复杂工作。为了能管理好这些庞大而复杂工作，产品研发过程必需成为结构合理、定义清楚过程。所谓结构化，是指相互关联工作要有一个框架结构，并要有一定组织标准来支持它，比如，在一个自上而下层次构架中，上层结构简单部分，越到下层越繁杂越具体。所谓定义，是指每项工作全部应清楚楚地明确要求出来。全部和产品研发相关人应该清楚她们所参与是什么工作，用什么方法去完成。但我们又要避免另一个极端，立即产品研发过程定义得过于具体，为了控制每一个细节，把每项工作应怎样完成和工作完成后应该是什么样子全部一一设定好。这种方法最经典特点是对每项任务全部准备一套具体编制文档资料，并申请同意。每项任务完成情况全部受该文档准备情况和同意情况控制。这种官僚管理方法常常是公布厚厚一本规章制度，并带有具体检验标准，要求这些项目应怎样完成。根据这种做法，研发一个产品最少也会多花一倍时间。这里强调结构化研发过程，讲究产品研发标准和发明力之间平衡。一个深思熟虑过程并不会阻碍发明力，它许可研发小组把精力集中到研发产品这个实际问题上，并不需要每次重新建立研发过程。图3，我们能够以一个层次结构来构架产品研发过程：从阶段(从最高和最广一级)到步骤，到任务，最终再到各项活动(最具体一级)。阶段对全部项目来说全部是一样，这是第一个决议层次。步骤对全部项目也是一样(即使一些项目可能省略部分步骤)，这是第一个制订计划和进度表层次。任务就某个步骤怎样完成提供指南。假如关键小组认为这些指南适宜话，便能够照此实施。各项活动则完全由关键小组确定。这几点综合起来形成了一个决议、项目进度制订、资源计划、过程衡量和连续改善基础。高效研发管理过程：一个值得探讨话题