会展项目管理心得体会14篇(大全)

最新会展项目管理心得体会14篇(大全)心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。优质的心得体会该怎么样去写呢？下面我给大家带来关于学习心得体会范文，希望会对大家的工作与学习有所帮助。

会展项目管理心得体会篇一

一、施工项目管理的特点：

施工项目管理归纳起来主要有以下几个特点：

施工项目的管理者和对象的特别性

施工项目的管理者是建筑施工企业，而它的对象是施工项目。施工项目具有多样性、周期长等特点是施工项目管理中最主要的特别性。另外，施工项目不同于一般的产品生产，它很难将生产活动和市场交易彻底分开。因此，施工项目整个过程都是具有特别性和挑战性的工程，与一般的生产管理迥然不同。

施工项目管理的周期比较长

施工项目管理的过程是很长的，每一个建筑施工项目有不同预定的完工日期，且一般都较长，这样就给项目管理工作带来了持续性的考验。施工项目要依据周期来定制每个项目活动的支配，使得每一个细微环节都能够得到很好的连接，实现企业的赢利目标。

二、施工项目管理要求强化组织协调工作

施工的项目管理是一项浩大的任务，项目的独特性和周期长的特点确定了施工项目管理工作涉及到的单位和部门特别多，且参加的施工人员具有较高的流淌性，不便于管理，须要的资源较多，施工活动也包含了技术、会计、法律、行政等多种，这样就须要施工项目管理必需建立比较强大的限制体系实施组织协调工作，保证项目管理活动的顺当开展。

施工项目管理的内容

三、本文认为施工项目管理的内容包括以下六个方面，分别是：

①合同管理

施工合同在施工项目管理中时特别重要的，许多费用问题的解决基本都依靠于之前签订的合同而不是工程预算，因此合同的规范性、合法性干脆影响到施工后期的支配和筹划，合同管理在施工项目管理也是较为基础的管理活动，通过甲乙双方的相互约定、相互监督来达保证施工项目的完工。从这个角度上来说，全面、合理、专业的合同管理活动是施工项目中越来越受重视的内容。

②质量管理

施工项目管理是一个浩大的工程，它不是一步到位的，而是通过各种各样的小的工程活动来实现的，因此保证每个工程活动中的质量问题是达到预定的建筑目标的重要途径。在施工项目管理中，须要建立一系列的保证质量的体制，树立剧烈的质量责随意识，严格执行国际质量体系的相关内容，削减窝工、返工损失，削减材料和人员的奢侈，对整个施工工程才是有利的。

③进度管理

进度管理的工作主要是监督工程项目是否能够在预定的时间内完工，这干脆关系到施工企业是否可以顺当实现经济效益的问题。作为工程管理人员应当具备充分的管理工程的阅历，把全部相

关的因素都要纳入考虑的范畴，编排安排尽量具体，并要求能够较为严格的根据工程进度进行，保证工程按时交付。

④成本管理

任何项目都须要付出肯定的成本，建筑工程施工项目也不例

外，降低成本就意味着在收入不变的状况下提高利润。建筑工程施工涉及到的部门和人员数量繁多，须要建立统一的费用和工资标准实现成本预算。在施工的过程中，尽量做到安排成本和实际成本相一样，并对其差异进行分析，削减施工项目所造成的不必要的损失，达到企业对于经济利益的追求。

⑤平安管理

平安管理是施工项目管理活动中从一而终的管理活动，施工过程中状况困难，可控性较差，常常高空作业，简单发生事故，因此在这方面须要施工企业实行适当的平安措施，保障人的生命平安，同时尽可能消退对人身平安造成威逼的因素，提高广阔施工员工的平安意识，刚好监督企业四周的担心全隐患，使施工项目管理工作做到尽善尽美。

⑥平安管理

任何一项建筑工程都存在着风险，在项目的实践过程中，应当严格遵守相关的法律法规，强化整个项目管理团队的风险意识，努力实行措施避开风险的发生或者削减风险所带来的负面影响。施工企业领导应当对风险有较强的限制手段，对施工项目过程中的风险进行分类，并针对这些分类进行探讨，极大限度的将风险限制在可接受的范围之内。

四、完善项目管理体制改革

项目管理虽然在建筑施工企业已经获得不小的进展，但是仍旧有很多地方须要完善，通过分析本文认为在下面几个方面须要改革或调整：完善项目经理责任制

项目经理在施工项目管理活动中扮演了特别重要的角色，精彩的项目经理是统筹管理、优置资源的保障，也是施工项目管理能够顺当执行的保障。项目经理不是任何人都可以来担当，必需具备良好的专业素养、协调实力和管理实力，且在建筑工程施工过程中具备足够的阅历和阅历，他协调和管理整个工程项目的人力、资金和物资等生产要素，对项目能产生较大的影响。建立和完善项目成本核算制度

加强成本管理的概念，对于企业来说是特别重要的，任何项目活动成本上的节约都会导致盈利的增加，所以企业应当完善成本核算制度，对成本进行适度管控，结合施工项目的特点，制定相对应的核算体系，保证成本花费的牢靠性，避开成本重复，为企业能够获得较高的经济效益而完善体制。

五、项目管理班子干脆关系了施工项目是否能够顺当的完成，对于施工项目的最终结果有着关键的影响，因此企业应当遵循精干高效、结构合理的原则进行人员的配置。当然，项目管理班子建立以后要随时接受施工企业的监督、指导、培训和考核，提升项目管理班子的整体素养，削减主观工作上的失误，加强专业的推断思维。加强员工管理，减员增效

在施工项目管理过程中，应当加强员工管理，削减人员开支，在保证生产活动质量和工程进度的状况下，尽量削减闲置员工，实行较高的员工管理方案，对散工、零工等工种做出较为合理的安。同时，还要提高员工的专业素养，适度进行培训和考核，保障施工

项目的工作质量，提高人员利用率，重点培训技术人员和关键岗位的操作人员，切实供应整个企业员工的素养。

六、项目管理是指“在项目活动中运用特地的学问、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的须要和期望。”这肯定义不仅仅是强调运用特地的学问和技能，还强调项目管理中各参加人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、胜利和质量等目标，还必需协调整个项目过程，满意项目参加者及其他利益相关者的须要和期望。它是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现。它有利于调动员工的主动性，又利于增加企业效益。在有限的经费、时间、原料、设备和人力等资源条件下，以最有效的管理和限制方式来实现某项既定的安排。一个项目的胜利与否取决项目进行的目标设定与安排。以及在项目过程中，如何对项目的进度、资源安排、成本预算等进行有效的管理、支配和限制。

七、所谓项目管理是指项目管理者为了实现项目目标，根据客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目的发展周期中的各阶段工作进行安排、组织、限制、沟通和激励，发取得良好的效益的各项活动的名称。

项目从起先到结束是渐进地发展和演化的，或划分为若干个阶段。这些便构成了它的整个生命周期。项目生命周期一般可以依次归纳为启动、编制安排、执行、限制和收尾五个阶段。项目生命周期对项目中的不同参加方式有不同的内容。

项目构成了社会经济生活的基本单元，项目开发的成败确定着一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力。随着项目规模的日趋扩大及技术工艺困难性程度的提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越高，因此。项目管理已成为确定项目生命力的关键。

会展项目管理心得体会篇二

通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的学问体系及其架构。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点：

从定义来看，项目是为创建独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。依据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种学问、

技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的胜利，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从胜利到成熟，从成熟到卓越。

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间找寻到一个合适的平衡点，以便项目全部干系人都尽可能的满足。项目管理的五个过程组：启动、安排、执行、限制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特殊要留意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的限制，限制的志向结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满足的项目范围。项目管理的九大学问领域是指作为项目经理必需具备与驾驭的九大块重要学问与实力。其中核心的四大学问领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些学问领域中还涉及许多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有许多项目管理软件，如：microsoftproject、p3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成安排、跟踪、限制等管理过程。

建筑工业化是指通过现代化的制造、运输、安装和科学管理的大工业的生产方式，来代替传统建筑业中分散的、低水平的、低效率的手工业生产方式。它的主要标记是建筑设计标准化、构配件生产施工化，施工机械化和组织管理科学化。

建筑工业化，首先应从设计起先，从结构入手，建立新型结构体系，包括钢结构体系、预制装配式结构体系，要让大部分的建筑构件，包括成品、半成品，实行工厂化作业。一是要建立新型结构体系，削减施工现场作业。多层建筑应由传统的砖混结构向预制框架结构发展;高层及小高层建筑应由框架向剪力墙或钢结构方向发展;施工上应从现场浇筑向预制构件、装配式方向发展;建筑构件、成品、半成品以后场化、工厂化生产制作为主。二是要加快施工新技术的研发力度，主要是在模板、支撑及脚手架施工方向有所创新，削减施工现场的湿作业。在清水混凝土施工、新型模板支撑和悬挑脚手架有所突破;在新型围护结构体系上，大力发展和应用新型墙体材料。

构造工厂与现场相结合的生产体系，工厂化建立是指采纳构配件定型生产的装配施工方式，即根据统一标准定型设计，在工厂内成批生产各种构件，然后运到工地，在现场以机械化的方法装配成房屋的施工方式。采纳这种方式建立的住宅可以被称为预制装配式住宅，主要有大型砌块住宅、大型壁板住宅、框架轻板住宅、模块化住宅等类型。预制装配式住宅的主要优点是：构件工厂生产效率高，质量好，受季节影响小，现场安装的施工速度快。缺点是：需以各种材料、构件生产基地为基础，一次投资很大;构件定型后敏捷性小，处理不当易使住宅建筑单调、呆板;结构整体性和稳定性较差，抗震性不佳。

建设项目管理是指在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。一般以一个企业(或联合企业)、事业单位或独立工程作为一个建设项目。

建设项目范围管理是在项目管理过程中所开展的安排和界定一个建设项目或项目阶段所需和必需要完成的工作范围以及不断维护和更新建设项目的范围的管理工作。开展建设项目范围管理的根本目的是要通过胜利地界定和限制项目的工作范围与内容，确保建设项目的胜利。

这项管理的主要内容包括：建设项目起始的确定和限制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的限制与项目范围的全面管理和限制。

建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括：建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量限制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格限制和有效管理，以确保一个建设项目的真正胜利。

这项管理又可以分成建设项目产出物的质量管理和建设项目工作质量管理两个方面。

建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理，以确保建设项目的胜利。

主要内容包括：建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。

建设项目沟通管理是为确保有效地、刚好地生成、收集、储存、处理和运用项目的信息，以及刚好合理地开展沟通而开展的管理工作。建设项目沟通管理的根本目的是要对项目所需信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效管理，以确保建设项目的胜利。

主要内容包括：建设项目沟通安排的制定、项目信息的传送、项目报告和会议管理等方面的内容。

建设项目风险管理是为确保能胜利地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目管理工作。建设项目风险管理的根本目的是要对建设项目所面临的风险事务和后果进行有效识别和刚好限制，这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。

详细管理内容包括：建设项目风险的识别和度量、项目风险对策的设计和项目风险的限制等。

总之，通过本学期这门课程的学习，收获了许多。

会展项目管理心得体会篇三

项目管理的优势是工作目标集中、组织架构敏捷高效，劣势是因为项目临时性的特点，成员缺少归属感和平安感，一个项目组织内包括了各个技术领域的人员，成员的职业发展不简单做得好。近些年渐渐流行起来的矩阵式项目管理，好像最有希望克服单纯的项目管理或单纯的部门管理的缺点，让项目管理扬长避短，再跨上一个新台阶。在技术风险较高的it项目管理中，更是成了一个时髦的名词。那么矩阵式管理究竟是怎么做的呢？请看下面这张示意表：

我们把部门竖着排成三列，横着切出三个项目，也就是三行，这样的组织结构就像有行有列的矩阵，这就是矩阵管理的最基本含义。这样的组织中，每个成员都有两个领导—项目经理（组长）和部门经理（组长）。依据项目经理和部门经理发挥的管理职能的比例不同，一般又可划分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵管理，根据项目经理在项目中作用由小到大排列如下：

弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项目的限制作用很有限，主要依靠部门经理限制项目，项目成员和项目经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中站肯定主导的状况。平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目经理和部门经理都对项目有肯定的限制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本，部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成员技术实力提升，项目经理和部门经理共同负责对成员的考核，这种模式适合项目规模较大、技术困难度较高的状况，很适合it项目的特点。强矩阵类型自然就是以项目经理为主了，部门经理协助项目经理，这种模式适合项目规模较大、但技术相对简洁的状况。

矩阵式管理虽然有诸多好处，但是操作困难是它最大缺点。矩阵式管理模式下每个成员都有两个领导，这是有悖于传统管理的“常理”的，须要充分宣扬引导，谨慎协调。平衡矩阵操作难度最高，就像推独轮车，要不断的关注员工对项目的忠诚度和对部门的忠诚度的改变，要不断的调整，以保持平衡。弱矩阵和强矩阵操作难度也不低，一不当心就会滑到纯项目管理或纯部门管理模式，所谓的矩阵会名存实亡，画蛇添足。

矩阵式管理的另一个缺点就是沟通量大，须要有较强的“沟通管理”实力，否则就会掉入会议的漩涡中。

假如能比较好的处理矩阵式管理的平衡和沟通问题，矩阵式项目管理是特别好的管理模式，对it项目管理必定会有很大好处。

会展项目管理心得体会篇四

项目经理在接手项目时，应当进行项目干系人分析，得出哪些人员对项目起主动推动作用，哪些人员对项目持有消极反抗看法。随后，客户及公司领导会要求制订一份项目整体安排，此安排往往是须要依据客户方要求的结束日期进行倒推，此份安排比较粗，只须要按时间点列出进度安排支配、相应可交付物、投入人力资源。（其实我个人理解这时候的整体安排更像是里程碑安排）

除此之外，我觉得还应当打算一份项目范围说明书，明确项目范围描述、项目验收标准等，这在后期范围变更以及项目验收时是一个依据。

此阶段须要反复跟客户方业务员及相关关系人进行沟通，明确须要开发的需求。此时须要制订需求说明书，并与客户方进行确认。

在与客户方确认需求的同时有可能有些需求短暂无法确认，为了进度不受影响，此时须要项目经理先确认能够确认的需求，并同时支配项目组成员进行功能设计，这二个过程往往是同时进行的。

确认需求的过程中项目经理须要提交需求说明书、未确认需求的清单说明。

项目经理支配项目组员进行设计过程中须要设计人员提交设计说明书（一般都是界面原型设计），完成设计说明书后有必要提交给客户方相关人员进行确认。

依据已确认的需求，项目经理须要进行任务安排，任务安排前须要结合需求及设计进行工作分解，将须要完成的工作分解到每个按钮功能，尽量做到能分解成能在3天内完成的工作。我个人很不赞成项目经理“独裁”完成任务安排(现实中会出现实施过程中有许多工作任务不在安排中，而且会出现死命加班的状况)，此过程须要考虑项目组员的业务及技术实力，所以分解过程须要让项目组员参加，分解完成后提交任务清单文档。

任务分解完成后，依据任务清单及任务优先级关系安排任务到人，提交任务进度安排表。

此阶段须要依据项目组员的工作状况进行跟踪监控，包括工作过程及结果完成状况，须要监控任务完成状况、任务完成与需求匹配状况、代码编写的规范性，找出实际与安排的偏差，分析偏差，并实行相应措施，提交项目实施过程日检表、需求矩阵跟踪表、项目进度跟踪表、阶段性项目进度报告表

监控过程须要做的工作比较多，项目经理往往须要将部分工作交给项目组员完成，比如代码编写的规范性审查可交给技术稍好些的组员帮助完成。

监控项目实际完成状况项目经理往往须要通过组员的周工作日志、项目例会、项目周报来了解，依据实际完成状况与安排进行对比，找出偏差缘由，并实行相关措施，提交进度偏差限制表、订正预防措施记录表文档。

监控任务完成与需求匹配状况项目经理往往须要通过组员完成需求监控清单，将需求落实到代码。

定期将可交付物给客户方进行演示。

此过程还须要制订出与团队内部及客户方进行沟通的安排，加强沟通，重视沟通。针对会议等形成的决议要定期进行跟踪，形成会议决议跟踪表。

在项目实际开发过程中，客户往往会有需求的调整或变更，这时候须要妥当处理好客户提出的调整看法或变更要求。

项目经理可依据调整的工作量及业务对系统的整体影响状况与客户进行沟通，假如调整工作是必需开展的那么必提交调整或变更申请、评审看法报告，那怕是形式也得提交，因为假如项目因此延期则有理由说不是因为我们的缘由；假如调整可放到后期进行则可先把问题记录下来后期再调整。

此外，变更对项目造成了影响，须要更新项目进度安排表。

项目起先项目经理须要制度一些制度，比如上下班制度，会议制度、周工作日志制度。

项目开发工作繁忙而惊慌，团队成员压力增大，心情因此受影响导致工作效率下降在所难免，项目经理要常常视察团队成员的心情，要与团队成员常常沟通谈心，遇到问题要与其一起解决。此外，定期组织团队活动，如聚餐等。

我个人更喜爱人性化的管理方式，能多照看团队成员的尽量多照看，而不是一味只想着自己。

要想把一个项目做好真的不简单，或多或少会与客户方产生冲突。我个人觉得我们作为乙方，应当站在甲方客户的位置多思索问题，找到双方都能较为认可的解决方案，做到“敬重、倾听、理解、共赢”。

会展项目管理心得体会篇五

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策起先到项目结束的全过程进行安排、组织、指挥、协调、限制和评价，以实现项目的目标。

1工欲善其事，必先利其器；

2名不正则言不顺，言不顺则事不成；

3其身正，不令而行；

4凡事预则立，不预则废；

5磨刀不误砍柴功；

6统筹兼顾；

7无以规则不成方圆；

8欲速则不达；

9众人拾柴火焰高

10不知言，无以知人也

1、项目组成立

成立项目组是项目能否胜利的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时辰表等。

项目组背景与目标比较简单确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的才智了。

第一，项目领导组组长是谁，一般状况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参加到项目运作当中。另一方面，也只须要他把控一下方向，限制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位略微低，但是能够全身参加到项目其中的人担当帮助人。

其次，项目执行组的人员支配，涉及到几个部门，就支配几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人支配部门其中一个人去参加其中，所以，支配这个人的工作状况，需刚好通报部门负责人，假如不行，则须要刚好换人。

2、留意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项目很关注，渐渐变得不管不问了，这个时候，你也要留意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段须要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必需有高度敏感。

3、项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间起先，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

项目激励不能少，很多企业管理者认为，项目组是公司支配的，不须要什么激励。但我不认同这个观点，项目终归是员工“额外”的工作，必需有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎运用负激励。有时候来看，部分部门负责人参加不多，他只是支配下属员工参加项目组，这个时候须要不须要激励？我认为须要，因为他终归是项目参加者的上司，他的看法确定了下属参加的程度，因此，必需进行激励。

4、严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必需要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是干脆面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提示等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提示，一个电话就支配落实了，所以，这些工具务必学会运用。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒散一些，这个时候就要嘉奖主动者，督促后进者。可以用阶段例会进行嘉奖通报，哪些人做得好就应当刚好获得嘉奖。

5、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是须要的。

首先是对上，肯定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特殊是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能担当，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必需让领导刚好知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。假如项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、工作魅力

最终一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组给予你奖罚

会展项目管理心得体会篇六

项目管理，正确理解应当是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的特地的柔性组织，对项目进行高效率的安排、指导和限制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。然而，初次接触“项目管理”这个名词时，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。学了《现代项目管理学》这门课程后，不禁对当时的想法莞尔。

首先，理解“项目”这一概念。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在肯定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，是我对“项目”也有了自己的认知：项目是为供应某项独特产品、服务成果所担当的临时性任务。项目是一个特别的将完成的有限任务，在肯定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并根据项目内在的逻辑规律进行有效的安排、组织、协调、限制的系统管理活动；是在肯定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满意肯定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。项目的主要属性包独特性，每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的;一次性，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复;多目标性项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果目标指项目的一系列技术指标，约束性目标指项的进度、成本等;生命期，任何项目都会经验启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。

接着谈到“项目管理”。项目管理的精确定义已经在开头给出了，现在谈谈我对项目管理的理解：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策起先到项目结束的全过程进行安排、组织、指挥、协调、限制和评价，以实现项目的目标。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于安排、评估、限制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到志向的最终效果。有效的利用现代项目管理，可以提高企业的项目管理整体实力、限制成本、提高效率、更好的应对快速改变的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。

随着全球经济一体化以及科学技术的提高，市场竞争更趋激烈、残酷，企业为了生存和发展，就要不断进行技术创新、机制创新、管理创新。随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的困难化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切须要和必要保证。更多的企业相识到必需通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增加企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的it企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目的建设中。权威人士认为，项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理模式，已成为适应新时代最具生命力的管理手段之一。如作为我们计算机专业，将来会接触到的it项目管理，产业规模的高速扩张，带来更多市场机会的同时也加剧了行业间的竞争。这对it企业提出了更高的要求。企业须要在有限的时间里完成更多项目，同时还要保证项目的胜利率，并且有效的利用资源，降低生产成本，大幅度提高销售额和市场占有率。为此，项目管理作为一种被实践证明行之有效的解决方法在it行业中得到广泛的发展及应用。it项目通常包括软件和硬件,需求的不同使it项目内容具有独特的多样性,进而要求开发团队人员来自不同教化背景、具有不同的学问技能。

现代项目管理是一门不断发展改进的学问，其中要学的技术、学问、技能、规则等太多，须要我们用专业的看法对待之。其中我最有感受的是项目管理中的团队合作。项目团队不仅仅是指被安排到某个项目中工作的一组人员,它是指一组相互依靠的人员同心协力进行工作,共同实现项目目标,项目胜利须要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作实力,使工程项目的实施向着有序的方向发展,有助于工程项目按期按质完成。在全部管理中,人的管理是最为困难的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。探讨优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。

总之，学习现代项目管理学，觉得有个比方很贴切：项目管理就如烹调,科学的学问和方法理论就如一本好的菜谱,它建议厨师该怎么做。而先进的管理工具则是一整套厨具,不仅影响效率还影响品质。但真正能炒出一桌色香味俱全(现在还要求健康了)的菜,更多依靠厨师的阅历、技巧,以及对人们口味的理解(随需而变)。我们要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结阅历，才能更好地演绎现代项目管理。

会展项目管理心得体会篇七

通过学习《物业项目岗位管理》，使我再次相识到：什么是物业项目服务？作为物业经理应当具备哪些岗位要求、岗位管理、管理常识、管理技能等工作内容。以及如何转变“企业要求我去做”变成“我为企业主动主动做”的思想理念。认为要做好一名物业项目经理，应当从四个方面做起：

为物业经理的一言一行都会影响到下属，物业员工不是优秀人才的集合，每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，肯定要了解员工，用其所长。要求员工要细心地洞察小区内任何状况的发生，耐性地服务小区业主，为他们解决好每一件事情，那么作为物业经理才能得到业主的确定和同事、领导的认可。

作为物业经理，首先必需熟识物业服务行业相关的政策法规。假如不懂就会变得被动。其次物业服务是衡量和评价物业服务公司水平如何的标准，最直观的就是来自物业服务全部员工素养的体现。因此物业项目经理肯定要具有亲和力，让业主情愿同你交往，情愿同你成为挚友，增加业主对物业服务的信任。

物业经理必需明白一个人的力气是有限的，每位员工的性格都不一样，有些活泼，能搞活气氛，有些不擅言词，但能做详细实在的工作，有些性格耿直，但很简单得罪人，有些有实力，但也有一些缺点。尤其在物业服务这个“101—1=0”的行业中，哪怕是一个员工带着心情上岗服务，都可能会给整个物业服务工作带来无法估量的损失。因此，作为物业经理，必需很清晰属下的性格，才能为团队的胜利打下坚实的基础。

物业经理在强调业绩的同时也要了解他们在工作中的艰辛和苦衷，终归他们处于第一线，所面临的种种问题也是经理应面对的，帮助他们化解在工作中的一切难处并多激励，只有这样才能团结和带领好自己的团队，使团队更加稳固坚毅具有战斗力。没有满足的员工就没有满足的业主。因此在坚持原则、制度的基础上，作为项目经理要非常留意关切员工的生活。将对他们的关切转化到为业主供应优质服务和处理好与业主的关系上来。

会展项目管理心得体会篇八

通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的相识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业学问以及今后的实际工作都是有很大好处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。

传统的设计—招标—建立模式(ddb)由于长期广泛的在世界各地采纳，因而管理方法较成熟，参加各方对有关程序都很熟识。业主方可自由选择询问设计人员来限制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采纳各方均熟识的标准合同文本，非常有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较困难、业主前期投入较高、总造价和工期不易限制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，简单导致业主对监理工程师限制工期和造价的实力信念不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。

而在设计-建立总承包模式(db)中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地削减由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并担当全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能干脆参加设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细微环节限制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。

设计—选购 —施工的模式(epc)与设计—建立总承包模式(db)较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的选购 及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。但是由于现在国内能够担当大型epc项目的承包商数量不多，阅历也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于阅历影响到管理实力，可能干脆影响到项目的工程造价、效益及质量。

项目管理型承包模式(pmc)的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建设管理上的实践，从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段，业主在这两个阶段中托付一家工程公司对项目进行全面的管理。第一阶段中pmc在组织或完成基础设计、确定全部技术方案、确定设备材料的价格和数量、对工程造价作出精确估算后编制出设计、选购 和建设的招标书，从而确定工程的总承包商。其次阶段中确定下来的总承包商负责执行具体设计、选购 和建设工作，这一阶段中pmc负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。采纳这一模式能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平，统一协调和管理项目的设计和施工，有利于缩短工期。但是业主在这一模式下与施工承包方没有合同关系，对工程的施工限制实力降低;并且与其他传统模式相比增大了管理层的费用。

在市场经济渐渐演化成市场和安排相结合的混合经济的境况下，bot(建设-经营-转让)模式比较符合这种市场机制和政府干预相结合的混合经济的特色。一方面，bot能够保持市场机制发挥作用。

政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为牢靠的市场主体的私人机构是bot模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样，担当bot项目的私人机构在bot项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。另一方面，bot为政府干预供应了有效的途径，这就是和私人机构达成的有关bot的协议。尽管bot协议的执行全部由项目公司负责，但政府自始至终都拥有对该项目的限制权。在立项、招标、谈判三个阶段，政府的意愿起着确定性的作用。在履约阶段，政府又具有监督检查的权力，项目经营中价格的制订也受到政府的约束，政府还可以通过通用的bot法来约束bot项目公司的行为。在bot模式中，项目的参加各方均能获得较大利益优势。项目发起人能充分利用项目经济状况的弹性，削减资本金支出，拓宽项目资金的来源，并能将特定风险转移给放贷方，能极大地降低发起人的政治风险;而放贷方在担当风险的同时却大大提高了自身的收益率，并且在参加项目过程中会遇到的竞争较少;政府作为项目的参加方，在实施bot模式过程中能极大降低自身风险，充分发动外资和私营企业或机构的能动性和创建性，引进先进的管理模式和生产技术，并能充分合理地利用资源，有利于发展国民经济和金融资本市场。虽然bot模式也有诸多缺点，比如对于项目发起人而言，项目融投资额较大、融投资周期长、收益的不确定性较大，导致发起人担当着较大风险;对于政府而言，引进的外资和私营企业或机构可能会在当地出现掠夺性经营，并且运用的价格较高，简单导致国民对政府行为的不满。但是，采纳bot模式对加快我国基础设施的建设和改革的有着主动的作用，而且在提高项目运作效率、拉动内需、增加就业以及国家一些战略性发展项目上有着充分的推动作用。

因此我认为，在我国大量兴建基础设施的高峰时期，由于急需资金，bot以及类似于bot的一些其它模式的确是一种融资的好方式，只要驾驭得当，政府和企业可能双赢。但是，一个国家或一个地区不行能全部或主要靠借钱来兴建基础设施，只能主要依靠政府和民众的财力。在我国刚刚起先大规模兴建基础设施的时候，宣扬和提倡bot有其主动和现实的意义，但基点必需放在实施市场化上。假如将bot与市场化划等号，不但不能建立市场化，而且基础设施的建设和运营也可能会出现畸形。

会展项目管理心得体会篇九

本学期的试验教学课，我们专业接连进行了工程项目管理沙盘模拟试验。通过老师耐性的讲解，我不仅对沙盘有了更进一步的相识，同时还喜爱上了这个试验。最重要的一点是，在沙盘试验中，我收获更多的是课本上学不到的学问。就似乎我亲身经验了施工现场一样，对整个工程的运作都能一清二楚。这次试验是以小组为单位的，考验个人实力的同时，也验证了我们的团队写作实力。先说一下沙盘吧，个人认为，沙盘就是模拟工程，让我们分别模拟不同的角色，对这个工程进行前期策划与后期执行操作，整个过程是在一个大桌子上，桌子上有模拟工程的各种教具。每组有五个不同的角色，分别是：项目经理、财务经理、经营经理、生产经理、选购 经理。在这个试验中，我担当的是生产经理一职，主要负责进度安排编制、资源需用安排、施工操作等。在项目经理的带领下，我们向银行贷款80万经过一系列的买材料填写单子材料的进出最终在所以的工程款结算并偿还贷款和银行利息后共盈利39万。项目策划技巧有许多，以下就是我们小组通过试验总结出的一些技巧：

1、横道图的绘制是一个相当重点的问题，在实际施工过程中，横道图的绘制就相当于施工组织设计了。横道图是确定项目工期，计算模版、机械、劳务班组进出场的依据，起到了指导整个项目进度安排的作用，此外、提前完工还能得到额外的嘉奖。所以，在绘制横道图时有几个因素须要考虑，模板的周转费、机械劳务班组的进出场费，模板机械班组的待工费以及提前完工的嘉奖。横道图绘制好后，各项安排也就出来了。

2、购买成本与自己加工的成本有很大的区分，在原材料和成品价格确定的状况下，可以列出明确的公式，当混凝土须要量超过多时，自己加工比购买成品更能节约成本。

3、劳务班组进出场与待工费的成本分析，待工一周费用为3万，进场费2万，出场费2万。可见，假如待工两周及以上的就应当考虑进出场了，两周的话就可以省下来2万块钱。

4、要刚好的投入雨季施工与平安施工的费用，避开紧急补救措施。

在模拟试验课中，我们每个人都有许多收获，我自己也总结了一些学习心得：

首先，对于一个项目而言，目标是特别重要的，目标是推断一个项目胜利与否的依据。利润的最大化就是其中的一个重要的目标，其实我们不断的.考虑进出场，考虑待工，就是围围着利润最大化这个问题。

其次，一个团队是一个整体，只有发挥每个人的优势，整体的优势才能体现出来。只有统一看法和思想，战略和策略才能得到大家的全力支持，才能形成巨大的合力。所以也更体现团队合作的意义。在众说纷纭的状况下，在各执己见的状况下，各个经理怎样快速作出分析决策，并且劝服其他人。或者供应数据报表，接受他人看法和建议。现实中离不开团队合作，没有合作精神的个人是会被当今社会所抛弃的。

这个试验将书本上比较零散的学问点串连在一起，在整体上使我们对项目的流程有了肯定的了解，也可以说它是工地实践的一个缩影，它让我们把学校的理论学问运用到了这款试验上来了，让我们相识到理论学问不像以前想的一样，只在学校才有用，实践上仍旧少了理论学问做基础。刚起先的时候拿到一堆资料，第一感觉就是手足无措，不知道该怎么弄，从哪里下手，尽管其中的很多都在课堂上讲过，但不知道怎么将它们整合到一起。

课堂上我们做安排都是通过题目中给定的已知条件来安排，只要把题目中的已知条件都考虑到，做题基本上就不会错，但是在沙盘中，这些已知条件不再明确给出，须要通过自己的状况和其他部门的状况来定，各方面因素也须要自己分析，缺了哪个因素都会引起项目的损失。施工方案不是一成不变的，须要我们依据项目状况自己制定方案。过程中，我们还必需依据改变不断更新安排，不同组的同学竟然做出了完全不同的施工方案，这就很能考验整个施工团队考虑问题的方向、方式和方法了，这关很熬炼学生的实力。

这款试验给我印象最深的是它强调了项目组成员的团队精神，各个职能部门必需紧密地结合，整个项目才能很好的完成。而沟通在整个试验里起到了不行小觑的作用，项目经理与下属职员的沟通，各职能经理之间的有效沟通。沙盘试验虽说只是模拟的实际，但是我们在其中却得到了实战的欢乐，充分做到了理论联系实际，高校学到的许多学问都得到了全面的应用，让我对之前学习的理论学问有了更深刻的相识。

最终，我要感谢老师的细心讲解以及精彩互动，两周的试验时间虽然很短，但我受益匪浅。

会展项目管理心得体会篇十

在公司领导的高度重视、组织人力资源部的细心策划下，“公司项目管理培训班”在20xx年9月18日准时开班了，能有机会参与该培训班的学习我感到特别荣幸。此次培训中我不光学到了管理方面的理论，还有前辈们在实践中积累的珍贵阅历，总的来说获益匪浅。下面我将就如何做好项目管理谈一下我的理解。

项目经理首先要具有：项目管理学问、专业学问（应用领域的学问，标准与规章制度）、熟识项目环境、通用管理学问与技能、处理人际关系技能。从项目经理的特性、学问、实力看，最能影响项目胜利的要素我觉得有如下几个方面：

1、特性：无论是什么性格类型都必需要有一种让事情发生的魄力，能够推动事物朝你意想的方向前进。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果比有道理更重要。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最终的解决期限，明白有时一个差的确定也比没有确定要好。

2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理等细微环节问题无论对于日常工作还是项目工作都是有很大影响的。很少有个人时间管理的糟，个人工作效率低的人，项目安排会做很好的。

3、沟通、冲突解决的实力：项目沟通无处不在，项目经理要对人对事有肯定的敏感度，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，实行不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不行避开的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。

项目经理的主要工作有：项目安排的拟定、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通与协调。

1、项目安排的拟定：安排是为实现肯定目标而科学地预料并确定将来的行动方案的一个过程。“凡事预则立、不预则废”，项目安排是项目实施的基础，只有做好了安排才能有序的完成项目，安排的详细内容有：

（1）工作安排

（2）人员组织安排

（3）资源选购 供应安排

（4）变更限制安排

（5）进度报告安排

（6）财务安排

（7）文件限制安排

（8）应急安排

（9）支持安排。

根据安排的时间合理配置资源有效限制成原来达到预设的目标，这样的安排就是完备的安排。

2、项目时间管理：时间管理是确保工期准时完成所必需的过程。也是保证利润的重要因素。合理利用管理工具：横道图或者网络图精确描述项目活动的各个节点，合理支配工序、确定关键路径、合理调配资源，确保项目精确实施。

3、项目成本管理：成本限制是项目胜利的关键所在，合理调配资源有利于成本的限制。影响成本的因素有许多，比如安排的质量、时间要求、质量要求、管理水平以及项目的沟通水平都会影响到项目的成本。均衡各种因素与成本之间的关系才是保证利润的关键。

4、项目质量管理：质量是项目胜利与否的标记之一，质量未达到项目要求确定是不行的，假如质量超过设计要求的话又会增加成本造成不必要的奢侈，假如过超过了预算，就算工程本身再胜利，整个项目还是失败的。

5、项目沟通与协调：在项目的执行过程中冲突是在所难免的，如何正确处理冲突是项目能否顺当进行的关键。造成项目冲突的因素有许多，比如：项目管理程序的冲突、项目干系人目标差异的冲突、项目团队角色的冲突以及个人因素造成的冲突等。作为项目经理要精确推断冲突的来源并刚好处理，确保项目顺当执行。

项目经理就是项目的核心力气，是整个项目的灵魂所在，项目参加人员也同样重要，如何克服短板效应、让全体项目成员朝着一个共同的目标前进，充分发挥各自的潜能，为项目创建出最大化的利益。这是由项目经理的个人魅力和管理水平所确定的。只有全部项目参加人员同心协力朝着共同的目标奋进才会创建最大的效益。

时间、质量与成本三者关系的合理平衡是项目经理关切的重点课题，许多时候效益才是项目成败的关键，时间又是限制成本和创建效益的重要因素。如何做好具体而周密的安排是项目可否顺当进行的基础，在项目实施工程中难免会出现设计或者施工上的变更，如何正确而刚好的修改安排来确保预订的目标效益是考验一个项目经理合格与否的重要标准。怎样在质量和成本之间做合理的权衡是保证效益的根本。

风险始终伴随项目执行的整个过程，精确推断风险的来源，加上合理的预防就可以将风险降到很低的程度。项目经理应具备很强的危机意识、承受和管理风险的实力。在详细的项目执行过程中，把握主要冲突的，盯住关键点，处理关键事。把住源头，这样才能有效限制风险的发生。

项目管理工作重点在于全局和细微环节的把握，只要大方向正确，应用合适的管理工具来限制关键的节点，把握好关键路径，正确做好每一个细微环节处理，那离项目胜利又更接近了一步。

会展项目管理心得体会篇十一

很有幸听到郭老师的培训课程，经过两天的项目管理学习，真正对项目管理有了比较深刻的认知，感受许多。

整个项目起先要做好整体规划，首先要了解项目目标、项目周期，制定并根据项目安排执行，如若遇到项目变更，要进行影响分析，得到批准后才可制定变更安排，按变更安排执行。

需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它事实上是开发过程中的全部管理原则的先决条件。只有在项目目标被清晰明白地表达和理解的状况下，项目才能以一种有序的方式进行。

在项目实施中难免会存在众多问题，比如需求变更、团队资源缺少、组员冲突、项目延期等，须要做好进度成本估算，客户关系和谐、团队协同工作等工作。

体会还有许多，通过这次学习，自己对项目管理有了一个全新的相识，我会将这些方法应用到实际工作中去。

会展项目管理心得体会篇十二

光阴似箭，今年是自己参与工作的第四个年头，回顾一年的工作经验，感觉自己已经成熟稳重了许多，学到了许多项目管理和工程技术方面的阅历和方法，并且，通过了二级建立师考试，总体来说有了很大的提高。同时，内心深处又有一种无形的失落感，想想当时一块分来工作的同学，现在一块工作的同事，感觉自己的成果是那么的渺小和微乎其微。在这里我对自己20xx年的工作状况进行总结汇报，如有不当之处，敬请大家指责指正。

首先，在开封空分、重装项目部，作为一名工程技术管理人员，熟识自己的岗位职责，做好自己的本职工作外，在项目部我还做了项目部的标准化工作和双基建设工作，做了后勤管理工作，同时，帮助筹备了重装项目工程的开工典礼工作等。经过几个月的实地接触管理，自己学到了许多工程管理上处人做事、工程管理方面的新阅历。工程管理上处人做事要有一股冲劲、干劲，不拘小结，要树立不怕苦、不怕累的拼搏精神，同时，头脑要敏捷，始终保持头脑醒悟，另外，要有一颗强大的内心，始终保持心情稳定，看法端正。

其次，在陈四楼项目上，起先真的有点头蒙的感觉，虽然，以前在商丘和谐景苑、开封项目部都做过这些工作，但是，一下子把全部工作自己一个人做完，自己没有一点信念。不过，经过几个月的努力和不断的向同事请教和学习，最终做完了，感觉自己一身轻松，还有一种成就感，对如何做好项目工程管理有了更深刻的相识和理解。做好对工程进行综合的动态的管理，就是对工程进行三限制、二管理、一协调。三限制：对工期的限制、对质量的限制、对成本的限制。二管理：合同的管理与信息的管理。一协调：协调与甲方、监理之间的关系，以及下属各施工单位之间的关系。下面就以陈四楼项目工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段：投标签约阶段、施工打算阶段、施工阶段、验收交工与结算阶段、售后服务阶段。

投标阶段的工作由公司领导与预算投标人员完成，在此不做说明。

一、首先施工前打算阶段：

1、对我方投标书进行透解性分析。

2、对我方所施工项目进行透彻了解。

3、建立规划大纲：包括（1）工期安排的制定（2）施工管理制度的制定（3）平安管理制度的制定。

4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。

5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

6、施工队伍的选择，对工人的娴熟程度进行调整。

7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现常

二、施工阶段

施工阶段就是对工程实施详细管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的改变要求对工程进行全方位动态的管理。

（一）施工进度的限制：对以前的施工进度安排进行探讨调整以及实施施工安排。施工进度限制方法主要是规划、限制、协调。规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度限制目标和分进度限制目标，并编制其进度安排。限制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工安排进度的比较，出现偏差刚好实行措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部

门和工作队之间的进度关系。

影响施工项目进度的因素：

1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺当进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。

2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，须要刚好与甲方沟通，取得甲方认可。

3、技术失误：在技术交底过程中，要保持肃穆、仔细的看法，使工人对设备的基础学问驾驭程度达到101%。对各施工环节娴熟驾驭。

4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工安排，主要对施工依次进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。

5、意外事务的出现：当突发事务出现的时候，是避开不了的。这就要求在施工过程中要保持仔细的看法。

（二）质量的限制：坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量限制。

事前质量限制，指在正式施工前进行的质量限制，其限制重点是做好施工前打算工作，且施工打算工作要贯穿于施工全过程中。事前质量限制的内容：

1、技术打算：熟识和审查项目的施工图纸，驾驭要点重点，编制项目施工组织设计。

2、物质打算：包括施工材料、施工工具以及施工附材的打算。

3、织组打算：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教化。

4、施工现场打算：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。事中质量限制是指在施工过程进行的质量限制，事中质量限制的策略是全面限制施工过程其详细措施是：

1、工序交接有检查（抽查）。

2、施工分项有方案。

3、技术措施有交底。

4、图纸会审有记录。

5、设计变更有手续。

6、质量处理有复查。

7、质量文件有档案。

事后质量限制是指在完成施工过程形成产品的质量限制。

1、组织调试运行。

2、打算验收文件。

3、组织自检和初步验收。

影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：

1、人，人是干脆参加施工的组织者、指挥者与操作者，主要是担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参加施工人员的主要限制。

2、材料，材料的限制是指对原材料、设备以及附件的限制。主要是严格检查验收、正确合理地运用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避开混料和将不合格的原材料运用到工程上。

3、机械，机械的限制包括施工机械设备、工具的限制，正确运用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳运用状态。

4、方法，方法的限制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的限制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。

5、环境，工程的环境许多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为技术管理人员应依据影响质量的环境，实行有效的措施严加限制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创建良好的条件。

最终，在永馨园项目部，起先感觉自己压力最大，胆怯 自己做不好，让公司领导悲观、给公司抹黑。经过跟领导谈心、和同事沟通沟通，渐渐的打消了这个念头，用我自己学到的管理阅历、技术学问等来管理好永馨园项目，在平常的工作当中我主要是把握几点方向，第一，项目管理标准化，就是严格根据公司的标准化手册及文件精神，做好项目工地的标准化工作。其次，员工责任制度化，提高同事业务水平和实力，充分了解同事心里动态，为同事创建良好的工作和生活环境。第三，平安、质量管理规范化，施工现场平安第一，坚决根据公司要求担心全、不生产，加强施工人员平安教化培训和平安技术交底工作，树立平安高于一切的大局意识，提高同事的平安意识。第四，就是加强沟通协调，包括甲方、监理、自己同事之间的，建立良好的人脉关系。第五，学习培训规范化，要求项目部全体人员对建筑施工的规范、图集、平安标准等要熟识驾驭。

另外，就是在20xx年工作中存在的不足和下一步须要接着改进的地方。自己平常的工作方法、工作看法、工作心情、工作实力上还有许多不足之处，有时候自己不在乎、不在意。所以，下一步仍需接着改进，第一，进一步完善、细化工程管理体制，理清管理程序，使工程管理更加顺畅，更加高效。明确了内部分工和职责，建立了上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序，有力地推动了各项工作顺当开展。其次，严格要求自己，更加注意现场平安文明施工及工人平安教化，让平安深化每个施工人员当中。第三，进一步提高自己的管理水平和技术实力，加强学习，刚好对自己不懂的问题请教同事，虚心学习。

总之，总结是一面镜子，通过总结全面地对我过去一年的成果与教训、特长与不足、困难与机遇的进行分析，为下一步工作理清思路，明确目标，制订措施，供应参考和保障。从而对困难有了醒悟的相识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇要有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项打算。新的一年即将来临，让我们激昂精神，坚决信念，以奋勉有为的良好精神状态和扎扎实实的工作作风，正视、克服、解决项目所面临的诸多困难和问题，理清工作思路，再接再厉，努力推动项目建设，为全面精彩完成20xx年既定的工作目标而努力奋斗。

会展项目管理心得体会篇十三

(一)施工企业的风险管理意识并不剧烈

很多水利工程的施工企业在施工过程中并不重视风险管理工作的开展，只是一味地推动施工速率的加快，而忽视了对施工过程的监督工作，认为只要完成了施工，完成了水利工程的建设就可以了。也正是因为他们较弱的风险管理意识，使得现在的水利工程项目施工的过程中常常出现很多意外，甚至造成人员伤亡等特别严峻的问题。而且，每当这些问题出现后不仅仅会拖慢整个施工周期，甚至可能给企业带来严峻的索赔问题，造成经济上的损失。

(二)没有一个完善的风险管理体系

风险管理工作对于提高我们水利工程项目建设的效率具有重大意义，通过风险管理工作能够预防施工过程中可能出现的意外，保障了水利工程项目在规定周期内完成。但是，在现在的水利工程项目施工企业中，并没有建立一个完善的风险管理体系，没有肯定的风险管理条例，这就使得风险管理工作的开展得不到规范化和详细化，管理工作开展的责任则被分散到施工人员当中，这样将大大阻碍我国水利工程项目的风险管理工作的有效开展。

(三)风险管理人员本身素养不高

很多水利工程项目施工企业在施工中，为了能够节约肯定的开支，削减人员的聘请，往往会在企业中选择一些工作人员来开展风险管理的工作。但是，由于这些人员并没有专业的、详细的风险管理方面的学问，对于如何开展以及如何管理各方面的问题都不够清楚，这样要如何有效地针对水利工程开展风险管理的工作呢?而且，或许正是因为他们在风险管理方面的实力不够，素养不高而减弱了风险管理工作在水利工程项目施工中所发挥的所用，造成风险管理工作中的一大逆境。

(四)忽视了对合同开展的风险管理工作

合同，是当事人双方均接受对方所提出条件后所签订的文件，是代表当事人双方利益的一种具有法律效益的文件，所以，合同在制定和签订时将影响到企业自身的利益，也就是说，合同的制定与签订均具有肯定的风险。但是，在水利工程施工企业的合同制定与签订过程中，却没能够重视对合同开展的风险管理工作，导致合同的条件制定时没有充分地发挥出企业的主体地位，没能够凸显出自身的利益，反而在签订过程中受到对方的牵制，最终加大了企业的施工风险，影响了企业的稳步发展。水利工程项目的施工对于我国民生的健康发展是具有重大意义的，我们要能够做好水利工程的建设工作，降低施工中的风险系数，保障水利工程的平安性和高质量，从而为我国公民供应更高质量的生活水平，推动我们社会的稳健发展。

风险管理的开展对于水利工程项目的顺当建设具有重大的意义，对于我国水利工程的发展具有较大推动力，所以，我们要能够了解到影响水利工程项目风险管理的因素并对症下药，才能够全面激发风险管理对我国水利工程项目建设的作用。

(一)技术水平对水利工程项目风险管理的影响

在一个工程的建设中，技术水平的凹凸将确定工程的建设质量及平安性。然而，我国的水利工程项目的建设水平与国外水平相比较仍旧较低，在技术的运用上仍旧较为落后。正是因为技术水平不高的缘由，使得我国水利工程项目的大部分施工过程都须要人力来完成，这样也就增加了水利工程项目施工的风险，为风险管理工作也带来了肯定的影响。

(二)自然环境对水利工程项目风险管理的影响

水利工程项目的施工地点往往是在一些较为偏僻的地方，这些地方的生活环境较为艰苦，医疗水平也不高，交通也不便利，这就为风险管理工作带来了肯定的难度。一旦有施工人员受伤或者是施工材料受损都很难得到刚好的补救，这样就可能会拖慢施工进度，造成企业的损失。自然环境除了生活环境之外，还包括气候条件，在施工中最难限制和预料的也正是天气的改变。一旦出现暴雨等不良的天气，将严峻影响到水利工程的施工，