意外造就创新

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！意外造就创新(职场经验)文/RobertD.AustinLeeDevinErinSullivan

意外时有发生。有时，创新紧随其后。

事实上，有些极其重要的创新是意外偶得，虽然我们往往不愿意承认这一点。纵观过去的几个世纪，许多妙

想和伟大的发明是研究者们在寻找另一些毫不相关的目标或什么目标都没有的时候意外发生的。

有一点可以很好地解释这种状况：真正的新事物是很难被创造出来的，因为我们往往受限于各种习惯、常规

和主观假设。而意外事件却能推动我们突破这些局限，让我们获得刻意追求无法达到的结果。但问题是，职业经

理人常常力图避免意外或其他意料之外的变数，而且把这些情况都看作是阻碍业务进展的“败笔”。

那么怎样让意外发生，甚至有意制造它们呢？以下介绍一些企业可以使用的策略，以使具有建设性的“意外

”发生得更频繁。

□交汇融通

当来自不同领域的人、想法、方法、产品交汇到一起时会撞击出一些有意思的火花。因此管理者应该找出那

些能为企业贡献新鲜想法的人，不管他们的背景如何。第一个苹果鼠标和PalmV的设计团队IDEO公司在不同时期

曾聘请过工程师、MBA、语言学者、营销专家、心理学家和生物学家。

在这些人加入后，管理者就应该让他们的创新神经保持活跃，让他们有机会接触那些看起来不相关甚至随机

安排的任务。比如，设计公司既做一些报酬丰厚的设计，也经常特意做一些“酷活”，比如给一个付不起高价钱

的乐队设计唱片封套。

管理者也应该培养员工洞察意外事件之意义的能力，正如牛顿能看出苹果落地的重要性一样。当然，这需要

一定的天赋，不过组织机构能帮助员工培养这种能力。

管理者可以帮助员工把眼光投放到惯常范围以外的地方，鼓励他们用有趣的新方式来思考。一个方法是：派

员工去参加他们专业领域以外的行业交流会，跟其他行业的专家进行交流，接触新思维。

最后，管理者必须建立倾听这些梦想家们想法的机制，即使他们的想法听起来很疯狂。方法之一是物色并培

养那些起桥梁作用的人，这些人是那些技术天才和艺术家的同事或上司，他们不仅了解一项具体业务的技术或创

意方面，还懂得从商业的角度来考虑。谷歌(Google)的首席执行长埃里克·施米特(EricSchmidt)就是一个好例

子，他就是以既会做生意又能跟工程师讨论技术问题而闻名的。

□尝试所有方法

当生产过程发生意外，我们称之为“质量问题”。但创新过程不是生产制造，它要求有变化。为了获得预料

之外的结果，我们采访过的那些创新人士会使用一些技巧，使自己进入容易发生“意外”的情境中。

比如，一位航空公司的管理人员提到，他们的研发团队一直坚持为某个具体问题找到至少七种不同解决方案

。“头两三个方案可能很容易想出来，接下来的就非常困难了。”他说，“我们经常发现这样做能带出一连串别

的后选方案。其中一些真的很令人着迷。”

这个团队还有一个激发灵感的座右铭：“走出堪萨斯”。意思是走出办公室，在自己周围的世界中寻找别出

心裁的点子。有一次，公司需要找到一个更高效的办法把座椅搬到正在建造的客机上。从摩天轮到滑雪缆车，研

发人员考察了五花八门的设计，但最后在开车经过一家农场时找到了最终解决方案：他们看到了一个把大包稻草

装进干草仓内、高24英尺的机器。

□降低成本

如果试验成本太高，人们常常不愿意尝试那些有可能一无所获的新方案。因此，我们一再发现，创新者用聪

明的方法来把测试成本降至最低——然后还会收获意想不到的结果。

以试验样品为例。有些公司使用只需花很少的钱和时间就能做出来的纸板或泡沫塑料模型，而不必制作一个

昂贵的仿真模具。还有的公司用三维“打印机”。虽然这种机器也叫“打印机”，实际上它们不是在纸上印刷图

片或文字，而是依照电脑图样在几秒钟内做出一个模型来。

一个医疗器械团队曾给我们演示他们在电脑上调整一个药物注射器的设计图，然后点击“打印”，三维打印

机机即刻就会做出一个注射器的模型来。如果他们把模型拧坏了，一点问题都没有，再“打印”一个就是了，简

单又便宜。

这并不是说企业总是应该选择捷径。在有些情况下，研究员做试验的速度越快，他们越不可能注意到令人惊

喜的意外。

比如，制药业一直在逐步把测试过程的某些环节自动化。不过如果测试结果出来得太快，研究人员可能会错

过一些有价值的现象。假设先灵葆雅的研发人员把他们的胆固醇药物测试自动化，那么这个系统可能只会通知他

们这个药没能抑制所研究的酵素。研究人员可能就不会那么密切观察结果，也就不会注意到这种药能以另一种方

式降低胆固醇。

□不要轻言失败

传统的“失败观”不但对创新人员无益，反而具有毁灭性的效果。因此，管理者应该想办法把失败定位为创

新过程中必要且有价值的一部分。

在我们的研究中，创新人员反对把短期内不成功的结果称为“失败”。在他们看来，那些表面上似乎不成功

的试验其实是一个契机，使他们能够提炼想法，并测试那些以后可能有用的，甚至在不同的项目中能发挥作用—

—的概念。比如，3M公司之前想研制一种新胶水，但发明出来的胶水粘性太弱派不上用场。但这个发明后来被证

明是有用的，它就是我们今天用的Post-it便条纸上的粘胶。

正如我们采访过的一位打印机制造商所说：“我们必须接受这样一个事实，纸总是要用完的，它们最后甚至

要被扔到垃圾桶，不过这正是日臻完善的一个台阶。”

□储备点子

创新人士常常把那些他们暂时不知道怎么使用的东西储备起来。设计师和雕塑家收集图片，他们的仓库或橱

柜内堆满他们(还)无法使用的东西；画家和产品开发员保留速写本。不管是什么领域，创新者都喜欢攒“垃圾”

，万一某天翻阅笔记本或整理架子的时候，会灵光闪现。

管理者应该支持这种做法：既要为他们提供储藏空间，又要认可这种做法，而不是把它视为跟“真正的”工

作无关。比如，IDEO大部分的办事处都设有“技术盒”，员工通过这个“盒子”跟同事分享有意思、有启发性的

东西。

管理者也不应该干预这些物品以什么方式收藏，比如不必强求一定要建立一个有效的储存系统。太容易找到

一件东西可能意味着错失一个“意外发现有价值的点子”的机会。

□点面结合

说到发现有潜在价值的“意外事物”的能力，有些人注重大局，而有的人关注细节。前者善于洞察机会，打

破陈规，代之以全新的东西，例如用图形界面代替电脑穿孔卡片。后者擅长发现细节，并对其加以改良进而使现

有模式更上一层楼，比如为手机增加一个大一点的键盘。

不过一个人很难同时具备发现以上两种机会的能力，所以，确保你的创新团队中这两种人都有。

□铭记施乐派克的教训

在上世纪70年代初令人瞩目的几年中，施乐公司(Xerox)的研究机构施乐派克(XeroxPARC)接连实现一系列轰

动一时的发明创新。我们今天习以为常的许多电脑技术都诞生于这个实验室。据曾在那里工作的研究人员透露，

施乐经常在这些创新的市场化方面输给别的公司，因为施乐总部并不清楚自己手上有什么。比如，施乐派克是最

早研制出个人电脑的公司之一，早在1973年就已开发出配备鼠标和图像界面的个人电脑，这些设备足以改变世界

的面貌，然而这些技术却由其他公司在数年后推向市场。(施乐公司发言