HPS评估手册之制造工程

（建筑工程管

理）HPS评估手

册之制造工程

哈飞汽车生产系统HPS

要素评估手册(05)

制造工程

当前版本：1.0

发布日期：2011年8月22日

实施日期：2011年8月22日

发布单位：制造物流部

文件编号

|文件编号|HPS-i用古一05(2011)

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日期作者版本更改参考

审阅

1审阅签字1

椒稿

审核朱娟

批准程航英

5.1工程项目管理8

5.1.1工程项目硒削8

5.1.1.1精益设计概念的培训8

s.i.1.29

512项目顿10

5卫1醺审批流程10

S122项目审批涉及的内容及要求11

5J3供应商一承包商选择［3

5.1.3.1供应商、承包商选择流程13

现32供应商，承包商的绩效记蜃14

514合同审批15

515项目实施及频17

5152没函固定资产投资爸建17

5.1.6壁产及项目蛇收18

5.1.7i、设施可靠性和可维护性19

5.2工位过程控制21

521生产管理横式的建立21

522异常管理22

5.221分层审核22

522.2实时管理23

5.223快

5.224雌髓23

5.225ANDON系统25

523工位过程控制系统文件和工具29

523.1工位过i制系统程序的文件化29

523.2工位过程控制系统-作业标准书30

5.233.系统•工作要素表35

5.234浪费识别、改善工具.37

5.235浪费飒的培训..........................................38

5296作业标准书及工作要素表38

5.23.7工作分tfrg(WAS)41

5.238工作平衡图42

5.23.9产能分腌(CAS)43

5.2310精益工具的运用45

5.23H工位烟益壮善46

5.23.1211系统表格的初稿47

524生产现场目视化48

5.2.4.15S48

5.242红牌作战程序51

5243生目视化村52

525防豆搭施55

S.2.5.1防谙装雪的相关文件56

5.252防错装置的效果保证56

5.253防错装首在非生产作业区域的应用57

526胭转换58

5.261全员参与快速转换58

5.262快速转换为上58

5263快速转帙方法59

5.264段速转蟋蘸硼60

527全员培训60

528绩效评估61

50要素说明

(5.0)概念

制造是指分公司按照生产计划的安排,采用一定的设备和工具，根据工艺

规程，实现从原材料到品终产品的转化，以满足设计技术要求的增值活动过程.

其最终目的是获得;莆是用户需求的产品，为分公司带来经济效益.

HPS的制造工程要素主要包括两部分的内容：工程项目管理（5.1）和工位

过程控制（5.21工程项目管理指的是对新建和改建生产线进行的规划设计和

工，星建设，主要内容包括与之相关的设施、设备、工艺、技术、工具、安全.

环境.能源等。推行本要素的目的是通过规趟化项目流程,提升制造工程项目

整体的效益和效率；工位过程控制（I5PC）要素的目的是采用标准化的手段，

发现和消除生产制造过程中存在的各种浪费，它通过防止缺陷的产生或下传来

保证破续改进产品的质母.

工程项目管理包括：工程项目精益设讨（5.1.1X项目审批（5.1.2\供应

商、承包商选择（5.1.3\合同审批（5.1.4）,项目实施苣理（5.1.5）:试生产

及项目验收（51.61设备、设施可靠性和可维护性（5.1.7）等内容.

工位过程控制（ISPC）包括：生产管理篌式的建立（5.2.1X异常臂理

（5.2.21工位过程控制系统文件和工具（5.2.3k生产现场目视化（5.241

解昔措旗（5.2.5）;快速鸨换（5.2.6\全员培训K5.2.7）,绩效评估（528）等

内容.

（5.1）工程项目筒理

5.1.1工程项目精益设计

分公司首先应对制造工程项目的规划设计人员迸行精益设计理念的培训，

这将有利于相关项目人员在实施设备的引进和改造,设施的新建和厂建等制造

工程项目时，能合理、有效地运用精益设计理念，来提升产品的质量，减少资

金的投入，降低产品的总成本.这也是工程项目精益设计的目的.

5.1.2项目审批

为了确保制造工程项目的顺^开展，满足公司生产及发展常要,满足生产

线建设对工艺.设备、设施的要求，同时预防项目实施过程中安全、健康、环

境及人机工程等方面潜在危吉的发生,通过项目的审批，对这些潜在的工艺设

备、设施以及实施过程带来的危害及相关问题诳行充分的考虑,并确保对后续

实施动作的有效监控.

5.1.3供应商、承包商的选择

为达到项目的预期目的，满足后续生产的需要,分公司应严格按照预定目

标和条件要求（技术谯力、制造能力、安全资胶、环境资质等）对供应商、承

包商进行选择.从而降低投资风睑，降低生命周期成本.为产昆质量奠定坚实

的基础.

5.1.4合同审批

合同审｝也是对涉及制造工程项目的合同进行签订凯签订后的评审与管理，

保证合同的执行能够达到制造工程的预期目的，并且使之符合公司对安全健康

和环境保护的基本要求.其目的是要让供应商、承包商明确自己的职责、资质、

服务、环保和法规等方面应该承担的责任和义务.

5.1.5项目实施健理

在项目的具体实施过程中，分公司应该适时地对供应商,承包商进行监督

和控制，以督促他们能够提供合格、满意的产品.制造工程项目实施管理分建

筑安装工程实施管理和设备类固定资产投资实施管理两部分内容.

5.1.6试生产及项目验收

与制造工程相关的单位、部门应积极配合与支持试生产及助目验收工作.

在此过程中，必须严格按照相关流程和要求对其进行适时监控，增加制造工程

项目与研发过程新产品试制及试生产项目的互动,以消除非附加价值的时间.

提高效率，修低相应成本，并使制造工程项目在周期和功能方面能满足试生产

及项目蛉收的需求.

5.1.7设备,设施可靠性和可维护性

设备.设施的可靠性和可维护性是提升设匿、设施生产效率和降低其生命

周期成本的重要条件，也是保持分公司竞争力的重要因素.为达到可靠性和可

维护性程序的要求，供应商、承包商与用户之间要相互配合.提供设备性能资

料、定期交换信息以达到在设备操作和设计上期褥改进，

(5.2)工位过程控制

52.1生产管理模式的建立

分公司应建立一个固化的生产组织管理模式：有利于消除生产过剩、库存

礴运浪费，缩短制造周期，减少生产资金占用，增加现金流,提升臂理水平,

达成"•速度快一步、圆t高T、成本成"，快速响应市场需求,最终实现

利润最大化.

建议分公司采用以订单为拉动的生产组织管理模式，并吸收'拉式"和"一

个流“生产组织管理模式的理念.

5.2.2异常管理

5.2.3工位过程控制系统文件和工具

工位过程控制系统是工位过程控制要素的重要组成部份，因此必须制定洋

细、明确的程序，对工位过程控制系统相关表格的格式、编制、实施、运用.

控制及改善等相关内容以书面的形式迸行明确,确保分公司过程质量控制工作

的联利推行和有效实施.

5.2.4生产现场目视化

生产现场目视化提解人。祖循有关标准，关注并察觉异常变化.它的特点

是无论是选都能迅速判断好炼（正常还是异常）；且判断结果不会因人而异，判

断精度高.

5.2.5防错措施

昉错措施是实施精益生产最重要的内容之一，这种技术可以怆测及防止可

能导致品质缺陷、不安全状况或高制造成本的情况，减少各种作业失溟,改善

产品的品质，提高员工的士气、生产力.制造成本、销售业绩及以客满意度等.

昉错措施是一个生产制造过程的改善系统，是一种使工作不会发生失误的

方法，是再呆笨的人也不会做借事的方法.

52.6快速转换

快速转换的主要目的在于分析工序的每个组成要素，减少机器关闭进行转

换所需的时间.切换时间是指上一批生产所制造的最后一个产品、零件到下一

批生产所制造的合格产品之间的总时间.

5.2.7全员培训

为了更好的推进过程控制并取得最隹效果,分公司必须对生产系统管理人

员和操作人员进彳珪面、系统的过程控制培训.

5.2.8绩效评估

分公司应以结果为导向，建立制造工程精益指标体系，以数字蟀果为依

据,进行对标管理，推进持续改善,确保分公司生产制造管理持续向好.

5.1工程项目管理

5.1.1工程项目精益设计

5.LL1精益设计概念的培训

随省市场^济的不断深化，顾客的需求也在时刻发生着改变，为了适应顾

客需求的变化，对生产制造柔性的要求也越采越高.因此，工程项目的精益制

造设计（LMD）就愈显得审要.

精益制造设计就是指通过运用各种HPS工具和衡量指标，在制造工程项目

初期进行最佳考虑，以消除现场浪费为目侨,保证新工艺和公司的发展需求，

最大限度满足顾客需求的先进设计理念.制造工程项目是为了提高、改进公司

业绩，或者为了减少、消除一个安全、环保方面的问题,产生新建、改造或重

新使用设备的需求而产生的.工程项目一般由一个专门的项目组进行管理，项

目组由工程、安全、环保.生产、技术、维护等相关人员组成.由项目组负责

收集相关的资料、15史数据，确定设计的目标（如何使用、运行、节拍时间、有

效性等）并制定执行计划、计划应充分考虑项目影响的所有领域，例如工艺、生

产节拍、环境.安全、物流.备件库存、维护等.

为了确保HPS的成功推行，制造工程项目相关人员要充分了解HPS的原

理标和衡量指标.通过面谈和审核培训记录等形式可确认分公司工程项目管理

人员、工艺改迸、设计人员和项目执行人员已受过HPS及LMD的培训，井目

己了解SMF（同步化物流k精益设计、ISPC和其他HPS工具（防铠，可视

化管理等）间的联系.

评估内容

L3公司制造工程项目相关负责人员知遒和理解HPS原理、目标和衡鬓揄&

L6公司制造工程项目相关负责人员能鼬练运用HPS工具和瘠量指标.

5.1.1.2精益迨计概念的运用

工程项目精益设计的实施与变更需要一份定义详细目具指导性意义的计

划.该计划应考虑（设氟的）布局、设计,设笛、工艺的操作和对其的支持两

方面内容.这两个方面对成功实施精:才是很重要的.项目评审小组在对项

目审批过程中也应对此加以适当考虑.评估人员应该与负责购置资产的相关负

责人面谈，确认工程项目设计小组对公司未来发展规划已有较清蜥的认识.相

关程序和文件要能详细阐述各特定的项目计划，并将原有的精益设计和操作、

支持纳入考虑范％之中.

公司田加浦造工程项目（如资本投资预算）时，必须强调LMD概念和

法则运用.工艺调整和设备购置给公司的工艺改艮提供了很好的机会.公司的

内部项目必须作为长期LMD计划的一部分，并且要考虑到住严一线班组提供

然舌动资料。设讨初期，应该将班组或HTPM（哈飞全员生产维护）活动的贡

*沔1」入早期考虑范围.新公司扩建或改建、工艺调整等情况发生时，LMD概念

和法则必须与HPS其它内容一起执行.

已隹的制造工程项目：

⑴是否包含在LMD长期执行计划中；

⑵是否运用LMD法则及运用精益设计衡量指标来评估项目;

（2）是否考虑出组活动的资料.

审核工程项目设计小组在最近的计划或项目中，是否在工艺、设备或工具

方面将LMD法则列入考虑范围；确认班组.HTPM活动资料通过相关人员提

供给工程项目设计小组的流程；工程项目负责人是否将来自HTPM活动的资料

列入考虑范围，同时必须有完整的已改善范例的记录.

执行工程项目精益设计要求有一套评估系统或指标,该系统或指标须覆盖

精益设计涉及到的公司和生产一线的所有不同层面,精实设计衡量规趋表见附

件.

制定上述指标的目的是评估新设施.工艺设计是否符合所有设计初期考虑

到的相关精益制造的要求.这些指标也可用来详细评估设皈工艺对精益设计

的辅助作用.不管如何确定和发布精益制造瘠量将标，所有指标都必须具有一

套共同的核心，具内容应将制造工程衡量指标纳入，以确保精益设计一体化，

且应将HPS衡量指标列入考虑范围.

公司应该制定一个持续的过程以审核工位、操作工艺是否符合产品的品质

要求.制造工程应在支持改善、纠正的活动中发挥堇要的作用.需要连续执行

的过程诸如质量标准的制定、尺寸控制计划的维持.PFMEA或其他可用来评估

工位、操作的设让及布置的方法等,均可作为持续改善的工具.这个长期执行

的过程经审定之后,应该根据情况进行更正,以杜绝或减少潜在的质量不合格

情况发生.

审核流程改苒的有效性，改善过程应定义在工位、操作层面，改善的效果

应以执彳强当的工具及方法为准.

评估内容

在制造工程项目中，建筑物扩建或设施更新：

L4有证据显示使用到了精益设计衡量指标.

公司在实施工程151目时，有一份与项目审批程序相联系的未来（精益）

L4

RL5有证据显示精益设计衡量指标方面的提升给公司的项目实施带来了

L6利用班组活动的资料作为LMD改善的来源.

RL6公司的制造工程支持工位层面的工艺改良，通过运用HPS工具和程

5.1.2项目审批

5.L2.1项目审批流程

项目审批流程适用于所有与制造工程相关的项目，它包含所有新增或变更

的设施、工艺.设备、工具、材料、产品蹴护等方面.在项目朝娴要确保

重要的因素及变更都得到考虑，如安全健康、环境要求人机工程要求、生命

周期成本等.

评审人员必须检查最近12个月内批准的会影响公司正常生产的项目，以

审直项目审批流程的适用程度，确保审批流程适用于所有新的或变更的设题

工艺.设备、工具、材料、产品或维护等.

评估内容

L2+项目审批流程应用于最近12个月内公司所有制造工程项目.

5.1.2.2项目审批涉及的内容及要求

公司在对项目审批流程的审查过程中，必须考虑正在进行的项目、变更的

生命周期;审看该项目、变更将对作业人员和工作环境造成的影响；作业人员

是否对此"变更"迸行分析.执行和操作，井在可接受的风险程度内在此"变

更“下作业：“变更”对日常点检和维护工作的影侬剧S如何；"变更”是否对

操作、检宜、维护、应急等情况产生不良影响等.公司在实施制造工程项目时，

必顿咨询安全.环保、设备等方面业务专家，以确保符合所育相关法规、准则

树亍业标准.要求对职业安全健康、（设备,设施）可靠性和可维护性及工程项

目精前设计流程等方面进一步完善,使之逐步接近其理想状态.

公司在进行项目审批时,必须重点关注损失控制.损失控制必须在现有的

设施、设笛及新的或变更的设施、设笛中实施.实施损失控制就是为了确保工

作人员能有f安全、健康和符合法律法题要求的工作环境，近可能地消除任

何可预见的、会导致火灾、安全损失、财产损坏、环境破坏和、或人员受伤、

疾病等造成的损失.目前使用的审直方法有：FMEA（失败模式膨响分析x8D

报告、工作安全分析、人机工程审核等.在评估评估人员应审核公司项目

文件，确认安全、损失控制.环境保护、能源使用、人机工程、可靠性和可维

护性、生命周期成本和精益设计已经得到实施影哨评估；相关职能部门签署的

文件已归档；在项目审核前公司的人机工程已经达至府准等.这些方面的具体

情况将直接影响到评估结果.

审核分公司的班目审流程,以确入其已将安全操作.探运'转移、保持、

危险材料储存、操作程序、维护程序、相关法规,港则和行业标准等列入考虑

范围.

评估内容

项目审批流程的相关文件或行动是否将下列内容纳入考虑范围:

L1+安全,损失控制、环境方面.能源使用、相关法规.准贝厢行业标准

L3可靠性和可维护性、楮益设计、生命周期成本、人机工程

精益演十衢国指标

公司的项目审核流程必须由已有该领域审核经险的人员来执行.公司在进

行项目审批时，必须指定相关专业人员去管理和协调损失控制和环境审核.这

些人员必须符合要求和.或受过培训以胜任工作.公司还要提供足券的资料给

上述人员以保证项目审核工作的成功.确认项目审批流程中已要求相关人员对

项目中出现的多部门交叉作业环节的资料进行归档.审直相关文件确认已有环

境工程师.能源管理协调员、安全工程师和人机工程人员参与到公司的项目审

核程序中去.

公司的项目审批流程必须申明审批的依据.审I比的标准和审1比的时间结点.

原则上，公司应根据公司级的文件及标准制定.班目审批的内容必须包括原始

设计的预期产品和工艺的变更.制造项目的变更很可能会影响到产品的工艺流

程，特别使用材料和人机工程两方面.在审批公司部分项目时，必须簸如,初

始评估、物设是否仍然有效”等问题来迸行.确认项目审批流程是否包含项目

从概念到执行期间潜在变更的定期审修.检查公司会议记录等，以判断项目是

否按倒事执行.

砰聒内容

目审批流程要求相关部门对所有资料的接受jifc，发都必须经过审核，包括

L1+

具有工艺、工作等相关邑验的专家和员工经手的资料.

L3项目审批程序包括有顼目从概念形避的行期间内潜在变更的定期审垓.

有时在项目（设施、设备、新工艺等）最终完成前，很游看见新设计、新

变更、新设备部件对工作环境的影响.这个影响包含对可靠性和可维护性的影

响.为了确保田可潜在的风睑均可以识SU,必须建立预先审宜和评价系统（在

公司生产现场使用I此系统可为公司内部审核程序的一部分.审核公司的项目

审批程序，以确认其包含风睑跟趺、控制系统，从而保证对潜在风险的提前控

制.审核相关文件时，要求该文件应显示在过去一年内，所有完成项目中已确

认的问题都有具体的跟踪和控制.

项目必须按照审批流程执行审核和批准程序，否则公司管理层不能核准项

目的启动和实施.在项目朝Itg序执行前，项目组必须要保证安全、损失控制.

环境.能源使用、人机工程、可靠性，呵维护性以及精益设计等要素中潜在的

问题从开始都已纳入考虑范围.评估人员应当确认在过去12个月内所有项目

均按照项目审批程序进行审核、批准，检查已签署的文件，这些文件资料通常

可在管理人员办公室找到.

阚古内容

L1分公司管理层对于项目的批准依据分公司的顼目审批流程来执行.

项目审批流程包含风睑跟踪、控制系统,以确保所有可识别的风险在项

L2+

5.1.3供应商.承包商选择

5.1.3.1供应商、承包商选择流程

为了满足顾客的要求和生产出高质母的产品，对供应商,承包商的选择必

须严格按照相关系统不雁序进行.该系硼晦序用于评估为工作现场提供服务

的供应商、承包商的制造可行性、可靠性和可堆护性、安全、损失和环境因素

等内容，并用于监督、管理供应商、承包商与公司、自阶］在项目完邮间达成

的所有阶段性协议.

必须对供应商.承包商工作方式和sr理方法进行评估.公司应依据供应商、

承包商的工作方式和管理方法，从低风险合同到高风险合同，提出不同的安全、

狠失控制要求.

分公司必须制定合适的选择规范，该规范要能反应供应商、承包就的工作

方式和供应商、承包商工作中的问题.该曲鞠1范包含以下内容：

(1)审核(供应商、承包商的)以往失败资料.

(2)审核可用财产和债务保险.

6)市核安全、损失控制系统.这些安全损失控制体系必须与公司自翳的安

全、损失控制体系区别开.

(4)审核方法说明.

(5)审核供应商.承包商提供合格工作人员和现场雷理人员的能力.

(6)审核用于约束每个合同员工遵守公司的安全.损失控制和环境管理体系

要求的方法.

(7)审直承包商将工作时产生和、或发现的危险及时上报公司的承包商系

统.

(8)审核由承包商执行的质量控制系统.该审核对低风睑合同来说是非正式

的，而对于高风险合同贝问采用第三方认可的方法作为可接受的标准.

(9)审核供应商、承包商的制造可行性.

(10)审核承包商、供应商提供的可靠性和可维护性.

(11)确认公司的供应商、承包商选择程序有对供应商、承包商能力的审核，

包括质量体系.质量保证、安全.健康、环埃及方法说明等要求.

评估内容

公司的供应商、承包商选择流程是否审核供应商、承包商的能力满足以下要求：

L1+健康和安全要求,包含人机工程.

L3环境符合性要求，包含方法说明.

L3制造可行性要求.

L3可靠性和可维护性要求.

L3+要求将为项目提供月赌的供应商，承包商绩效记录列入选择程序中.

5.1.3.2供应商、承包商的绩效记录

公司应该对所有的供应商.承包商的绩效情况进行记录.在因工作需要再

次选择这些供应氤承包商时，可作为畚考.这些记录必须长期保存.

在选择供应商、承包商的程序中，应要求承包商提供如下信息：过去的失

效控制绩效(包括工伤率或财产、设备或工艺错误的分析资料，事件分析资料

和环境事故、事件的相加息等.

为了对供应商、承包商绩效进行有效评估,公司相关部门及公司应对供应

商、承包商进行全程监控，以得到史力峰面的信息.这些信息应包括：

(1)检查和维护系疣;

(2)事故'事件的调查和分析；

(3)装急事件处理I辨:

(4)可鸵性和可维护性；

(5)内部评估或整改要求；

(6)供应商、承包商必须要了解及旌守国家、地方相关法规和制度,公司相

关部和公司也必很要了解这些规章制度，并且能约束供应商,承包商按此执

行.

公司已归档的供应商、承包商绩效资料是否为最新，具内容要与公司招标

文件中的特定要求相符。同时，应通过审直文件、访谈相关人员和直阅案例记

录等来确认公司已有供应商、承包商选择流程.

评估内容

公司长期保存供应商、承包商遵循安全、健康及环境等方面要求的绩效

L3+

L3公司的供应商、承包商绩效记录保持最新.

5.1.4合同审批

在发送给潜在供应商、承包商的招标邀请书中，必须将项目所涉及到安全、

健康和环境方面的要求和规范明踊罗列，必须与公司的相关管同管理办法和合

同管理程序相符合.

审查自上次评审以来已签署的和项目有关的采购文件,检查文件中所要求

的工作及服务的完成情况.当适用时.必须要求报馀单文件有中标者的方法说

明.咨询环境和安全方面人员有关程序上的问懑,以喻定方法说明中相关部分

的的适用性.评估人员应与环境、安全方面人员一同审直,以确评估结果的一

致性.

在合同签定前，公司必须将各方面的要求对潜在供应商、承包商进行详细

的阐述和说明.这些要求包括：项目技术要求、可靠性和可维护性要求、设备、

设施通用技术规范、方法声明.环保要求、安全健康要求及公司对合同实施进

行监皆控制等内容.

当对承包商进行设计评审时，要确保承包商的设计满足下列内容的要求:

项目技术要求、可靠性和可维护性要求、设备.设施通用技术规范.环保潜在

同翅、安全健康问题、初步风险评估识别的问题、日程进度、变更执行等.

对于制造与安装方面的评审，要确保以包商能满足并遵守以下内容：项目

技术要求.可靠性和可维护性要求、设备,设施通用技术规彷、方法声明、环

保要求、安全健康要求.日程进度、变更执行等.当这些内容真正写入合同条

款时，供应商.承包商就必须要给予其充分的重祗这些可从相关会议记录和

签署的文件等得到证实.（有关安全、环境方面的内容在其要索文件中有进T

定义和详雌述）

评估人员要审核公司的供应商、租包商选择流程，以确•认供应商、承包商

是否要求在合同釜若前已对公司要求有所了解.评估人员通过检会会议记录、

供应商、承包商的签署文件等，确认供应商.承包商流程是否被遵循.

公司的合同审批流程是否要求在合同签订前，必须要确认供应商、承包商

已经了解了合同中将涉及的下列内容：

选定承包商、供应商后，其在工作现场的工作绩效必须由公司的合同经办

人员或工程管理人员定期实施监控以确保符合要求.短期合同至少每月实施综

合评估,长期合同则至少每季或半年实施综合评估,直至达到可接受的水平.

高风险的合同则需要更高频率的综合评估.

确认有审核人员或组织负责合同进行期间的审核.通过检查记录确认审核

是依据已计划的蛟率进行.

审核自上次评估以来所有项目的合同审批文件，并根据公司规定的程序来

确认文件的完整性.随机抽查合同完成情况审查记录，并确U其是否按照公司

相关部门规定的文件控制程序来保存.该审核必须和每个项目的项目负费入一

起进行.

评估内容

所有合同检意活动有文件记录，并按照文件保存程序及公司的文件管

L1

理程序妥善保存.

L3报价单要求（RFQ）要求在适当情况下送行中标者的方法说明.

公司合同审批流程规定在合同执行期间对合同的遵循情况进行审核，

L3+

并明确审樱顷率.

L4+合同完成前,进行工作现场检查.

5.1.5项目实施及管理

在施工完成后,承包商按照合同要求•在规定的时间内，完成竣工资I斗的

整理（必需有相应的电子文件），上报相关单位，部门审核并完善相关手续.竣

工资料审核完成后,由项目实施管理小组等头组织各相关单位、部门按照施工

合同及技术协议进行验收，并完善相应的险收手续及实物转固手续（使用单位

签收资产转固单及资产皆埋单位编制资产号I

承包商按照合同要求，在规定的时间内，编制完成施工图结算报项目实施

管理小组审核后,由项目实施管理小组蛆织相关单位、部门完成项目实施显终

的价值形态转固过程.

项目管理小姐还应对承包商的合同执行情况进行建档管理，为以后的项目

实施提供参考意见,评审人员应对此工作进行检查.

评估内容

班目管理小组是否对承包商的合同执行情况进行监控，并有书面或

L2

当项目实施过程中出现变更情况时,项目管理小组及时按照变更管

L3

5.1.5.2设备固定资产投资管理

当设备类项目合同审批签定后,对于需要图纸会签的项目，项目管理小组

应组织相关单位、部门开展会签工作.

项目管理小组应组织相关单位、部门在规定的工作日内完成设备基础施工

图及预算，并委托施工单位进行基础施工.评审人员应评审设备项目管理小组

是否对设备基，»过程进行管理、监督和考核，并应有文字或书面证据.

设备项目管理小姐应组织相关单位、部门按合同要求，完成规定设备的预

验收工作.预验收合格后，项目管理小组还应对设备的安装、调试进行组织和

协调。评审人员要审核项目管理小组是否在安调过程中对设督厂家人员进行了

现场监督和管理,是否对安谢的全过程进行了有效监控.供应商在设备安调完

成后，提出终验收申清，由项目管理小组组织相关部门完成终验收，并完成相

关技术资料、文件归档备案、转固及付款等后续工作.

设密项目苣理小组还应对供应商的合同执行情况进行建档苣理.为以后的

设备项目实施提供参考意见.

用古内容

L2设备项目管理小组在设备安调过程中迸行了现场监管.

项目管理小组对设备基础施过程迸行管理、监督和考核,并应有文字

L2

成市的口■一

设各®目管理小组是否对供应商的合同执行情况进行监控，并有书面或

L2

6今幻；ami'iN询H

5.1.6试生产及项目验收

HPS（精益）实施手册在试生产及项目验收阶段起着重要的指导作用.要

充分运用HPS（靖益）实施指导手册，促使上游公司在K0（项目预立项）到

FS（项目总结）期间，尽早参与到与LQOS和制造开发路线图相关联的新产品

开发计划中去.这对于整个生产活动来说，是非常重要的.HPS实施指导手册

说明了在程序中如何达到精益设计及生产目的.产品开发部门应该提供出相应

的证据以证明从（K0）到（FS）期间，HPS实施指导手册被评怙和有效运用，

并能提供有效范例.

制造工程的早期参与行为对新产品开发能否达到预期要求起了很垂要的作

用.产品开发部门应该尽早对新品的整个设计、开发过程有明确的制定，这也

是为了促使制造工程能尽早参与新产品开发循环.以下文件的运用对于早期参

与开发阶段是有利的：循环线布局图、价值流图析,瓶颈确认（设备和工具问

题，产能问题，新工具的R&M规划）等.通过价值流图析，可以确认现状，

制定未来活动和方向，促进安全、质量、交付、成本、员工士气和环境六大方

面的持续改善.

产品开发部门在试生产及项目验收阶段应为生产公司提供相关的资料，如

QPS作业指导书、工作分析表及产能分析表等资料的初稿,这些表格将为生产

公司在试生产及项目脸收过程起到重要的作用.当完成了新产品的试制阶段,

进入批星生产阶段时，开发部门应提供正式的QPS资料,由生产公司负责完成

相关内容和工艺变更时QPS资料的更新.

评估内容

在试生产及项目验收阶段,产品开发部门及时为相关车间提供QPS相

L7

关资料的初稿,如：作此旨导书、工作分析表、产能分析表等相关资料

在项目从K0到PA（项目执行批准）阶段，公司提供先期的资料,并运

L8

L8产品开发部门利用标准化的HPS精益指导手册来进行新品开发.

5.1.7设备、设施可靠性和可维护性

制造工程的作用是领导可靠性和可维护性程序（R&M）的开展并提供指导

文件，引导制造工程工艺设计对计划、目标定义、分析和反馁等环节提出具体

的要求以推动持续改进，从而得到高水平的设备性能.因此,要制定可靠性和

可维护性程序,其成功运行可表现在以下方面：

----更高的机械和设得可用性;

---降低非计划性停机时间：

•一-降低运行及维护成本；

一一聒定工作计划：

一一更稳定的零件、产品质窗；

---增加设备的再次使用性；

供应商、公司和采购行为在此流程中扮演者同样里蛔角色.

供应商在可能性和可维护性流程中占有的主要角色.供应商必须能通过各

种费讯渠道去了解和掌握设智以往的性能.设蕾经过改良后持续提升的性能.

供应商与公司R&M流程整合的过程,建立在各种赞料基础的维护策略以及根

据设备总成本所得出的设计决策等.

为确保R&M流程中新增或改建的机械和设备能够正常投入使用，公司必

须配备相应的基础设施.作为土建项目中的基础设施，应符合设备性能资料上

的要求，并然适合班细对设系.工具和生产过程的持续改进活动，以提高设备

利用率，达到少投入、多产出的精益生产效果.

果购行动要确保供应商遵守约定，帮助供应商认识并改正过去的不足和错

误.

为了能找出并确定R&M流程中隐藏的问题，必须通过价值流图折和未来

状况图分析来决定采购行i加R&M流程应用在生产和牖助设备采购中，在此

基础上的可靠性和可维护性方面的改善,是实现精益制造的关键.

评估人员对于设备可靠性、可维护性持续改进的审直应替考其未来状态图.

评估人员应审重项目目标，使生产线的持续改进活动朝着增加产品流的方向努

力.

班组应该参与设备的脸收.设备开始进行生产前，应派有经蛉的班组成员

与供应商共同确认设备的问迤点,验收可在供应商提供的场所或公司的工作现

场进行.安全.人机工程、可维护性、零、配件质量以及设籥正常运行时间等

因素都应包含在验收条件中.

等级评估时，评估人员应与俎也成员面谈，以第t人其是否参与设备的蚊收.

卷与验收活动的证据可以从会议记录、质量跟城班组问我跟踪等表单中获得.

购百新设备时，公司必须能够提供公司目前能源方面的资料给供应商.这

些数据能够帮助双方避免不必要发生的问器,并为未来的采购行动提供借鉴.

审查供应商需提供的对于新增、重建和改造设备、设施所需要能源方面的报告.

公司要对以往的能源资料进行收集、整理并归档.

收集设裕的历史运行记录对R&M流程也是很重要的.采期同必须要得

到停机、修理和设备改良等相关设备历史运行资料,评估人员要审核与记录新

设窜资料收集系统已经开始运作有关的所有文件.资料内容可包括：维护效能、

停机时间和频率、相关人员实施改良的文件记录、设备使用经验及班组工作效

率提升等方面.

FRACAS就是失效报告、分析和改进行动系统.采购时，必须将设备零部

件纳入FRACAS中，并且要求供应商积极参与.

公司应高度重视井运用设备采购的FRACAS程序，皆勰供包括流程图.失

效零部件区域、标识、失效分析流程和记录等证据以备审核.

评估内容

L4在对采购活动的支持上,班组成员参与新购或改造设备的验收.

公司有流程,保证能够提供新增、重建或改造设备的主要供应商可利用

L5

需要新检或改造设备期间,公司保存了使用原来机械.设品的历史资料、

所学到的经险敢训和持续改进记录,这些对相关的工程人员来说是可利

L5

用的.这些数据和资料必须中肯地反映出设备的性能、力DZ.切换和维

公司重视失效报告、分析和改进行动系统（FRACAS），以荻取失效设

5.2工位过程控制

工位过程控制属于现场管理的代贷.它是指采用标准化的操作程序、方法

及装置，通过工作小组全员善与的方式，发现和消除工作现场存在的各种浪费,

防止缺陷的产生和向下工序传递,并实现产品之间的快速转换.过程控制是制

造模块核心，是精益生产其它各要索和模块的交汇点,它与HPS的其它模块和

要素都有密切的关系.其中.领导能力,工作小组、人员培训和行为规范是过

程控制的基批,过程控制为质超管理、设备及工装管理、物流及生产计划管理、

成本管理、安全及环境提供保证.

工位过程控制的主要内容包括：生产管理模式的建立（52.1I异常管理

（5.2.2I工位过程控制系统文件和工具（52.31生产现场目视化（5.2.4\

防错措施（5.2.51快速转换（5.2.6X全员培训I（5.2.7\缺我（S.2.8）

等.

5.2.1生产管理模式的建立

分公才应建立一个固化的生产组织管理模式：有利于消除生产过剩、库存

和搬运浪赛，缩短制造周期，减少生产资金占用，增加现金流，提升管理水平，

达成“速度快一步、质量高一等、成本低一成”，快速响应市场需求，最终实现

利润最大化.

建议分公司采用以订单为拉动的生产组织管理模式，井吸收"拉式"和"一

个流“生产娟织管理模式的理念.

评估内容

L1建立一个固化的生产组班管理模式•

有证据显示分公司在生产组织管理慢式中消除生产过剩、库的叵浪费，缗短制

L2

造周期，减少生产资金占用,增加现金流，提升管理水平.

有百显示分公司在生产组织管理模式中体现了‘拉式"和"一个流,生产组织管

L8

理模式的理念.取得一定效果，并持续改进.

5.2.2异常管理

5.2.2.1分层审核

分公司必须建立这样一个分层审核系统，由组织的各个级别（班长一厂长或

车间主任）定期、频饕进行的一种标准化的审核，逐步建立纪律，确保始终严格

遵守和执行标准，提高制造质量，并通过较导层和操作工N司言传身教的互动来

力D?虽彼此间的相互理解认知：

过程分层审核应由制造部门的领导层主导；

过程分层审核是对控制计划和作必旨导书的补充检查；

通过言传身教的互动方式，使各级管理者都参与到支持操作工69活动中；

通过识别和控制高风险.事要的过程要素，确保高水平的过程控制;

识别持续改进的机会，提供T有效跟踪的流程;

睑证下一层次的审核过程是否稳健实施.

分层审核表应包含以下三个组成部分：H位问题；质母关注点；生产系统问

题.

刖占内容

L3分公司建立了分层审核制度和流程.

L5分公司部分实行了分层审核.

L8分公司全面实行了分层审核.

52.2.2实时管理

分公掘须建立实时管理制度，促成管理人员亲临生产现场.主动管理,

促迸沟通，及时发现异常（或偏差），快速解决问题，以及发现改善的机会.

评估内容

L2分公司建立了实时管理制蜀口流程.

L4有证据显示分公司通过实时爸理及时解决了现场问题.

L6有证据显示分公司通过实时管理取得了改善成果.

52.2.3快速反应机制

基于对问题零容忍和确保安定化生产理念出发，分公司应建立这样一个快

速反应系统：

-标准化的应对重大的内、外部质量问题的反应流程；

-通过例会加强沟通和强化纪律;

-用目视化的方法展现重要问题.

必须每天召开由生产负责人主持,技术、质量、设备等相关人员参与的进

行生产总结回顾的快速反应会议.

^^3：脚"当日"旗

责任人.

现场应设立快速反应跟踪板,对问题进行看板管理,促进所有的问题解决和

退出项目能按时完成.

阳古内容

L3分公司建立了快速反应系统.

L4有证据显示快速反应系统有效运行.

L8有证据显示快速反应系统的有效运行确保了生产的安定化.

工2.2.4停线管理

出于对人性的尊重、对质量的敬畏，分公司必须建立这样一种机制:如果

生产线一旦出现不合格品，或者发生了异常现象或问题，生产线就立即停下来.

以此迫使问迤能呼得到立即关注、宜明原因，并采取不再发生同样异常情况的

修正措施，乃至刺激相关现场改善活动，持续提升分公司相关管理水平.

过估内容

L2分公司建立了停线管理流程及其运行机制.

L3有证据显示停线管理运行机制得到了正常执行.

L4有证据显示通过停线管理机制的有效运行,分公司相关管理水平持续提升.

1.生产线停线信息

生产线停线信息定义为导致生产停止的原因类型.生产线停线信息包括停

止次数,停止的原因，例如：质量问题、与设蕾相关的问题,物料将缺、生产

线切换、未知的损失时间.计划停线等.生产线停线信息并不只眼于生产线，

也可用于任何与生产有关的流程.

阳古内容

分公司制定一个程序来记录、执行，收集和分析停线信息,并说第西

L2

个碎事件的发生地点、持续时间及原因，

L2分公司每次生产线停线，原因均清楚记录.

2、信息的收集和传递

生产线停线信息可以手工方式或通过分公司建立的其它设备监控系统收

集，并定期传递到班组或相关人员，便于班组在规定的时间范围内追踪生产线

小信忌（时间及班次L

坪估内容

分公司收集生产线停线信息，并以一定的频率传达给班组及支持人员：

L2资料每周传达.

L3资料每日传达.

L4资料以高于每日一次的频率传达.

5.2.2.5ANDON系统

（注:各分公司可在条件成熟时实施，未实施时，可作赦免内容）

1、一

Andon系琉有时亦称报警系蛇.操作员必须了解因为各类问题导致生产线

停止时发出求助信号的时机和方法.Andon系统相应的角色、责任及反应计划

应传达给所有相关各方，使相关部门及人员清楚其在Andon系统实施过程中

应该承担的支持角色及责任,确保Andon系统能够得到最及时的响应.

由古内容

在目前所使用的Andon系统方面,分公司已界定,记录及传达：

Andon系统的激活标准或生产线停止标准张贴在专业培训资料（如：安

L4

顿系统使用手册等）或工位控制系统作业标准上.

Andon系统的响应需求，包括角色、责任及响应计划（例如班组长、澡

L4

作员、主雷、维修人员、物流等）得到程序化.

2、Andon系统的警示

Andon系统利用视觉或听觉发出警示信号,在许多情况下,Andon系统

灯会发亮，螃鸣器会响起，但却无人响应.为了避免这种般的发生，要有效

使用Andon系统，应制定相关机制和正确的工作程,确保工作人员立即反

应.

刖占内容

Andon系统目前设置相应程序和机制：

L5按照工作顺序.

L5由班记成员及支持人员使用.

3.Andon实施计划

在生产线以外不包含有过程控制板及固定停线位置装置的其他区域，分公

司应该有针对低成本Andon装置所实行的详班计划,计划应该与价值流程图

相联系.

照古内容

分公司编制且记录了Andon系统（不含过程控制板PCB及固定

L5雌位首（有地板标记及控制）装首）的详细实行计划，计划应包括实施

位置及预计的时间.

4,低成本ANDON系统

ANDON的实施并不一定必须花很大资金，可以考虑实施低成本ANDON

系统,主要功能是安装容易看见及、或听见的装置，或对任何异例状况或其它

规定提出瞥告.

如果分公司已决定实施低成本Andon系统，则必须有实行+划，其特定

时间与主体计划安排有关.分公司应制定可视化控制的应用策略，针对异第现

象进行警示，并说照特定装置适当的使用标准.

在评估时,如果达到等级五的水平，则必须满足以下条件：

Q)应制定相应的实施计划并显示在分公司计划网络图或主体计划上；

(2)组组应接受七种浪费鉴别的培训；

(3)应用区域内进行轴证;

(4)检直反馔和所得到的教训;

{5)按计划实施，注意必须在审核前实施完成.

例占内容

分公司已实施了替代性的低成本Andon系统,或以可视化及声音的警报修正了现

有的系统，可针对异常状况发出讯号或在操作员、设备需要悌助时发出信号：

L5按分公司实施策略至少实彳开f应用区.

L6分公司实施策略的实施率至少为25%.

L7分公司实施策略的实施率至少为50%.

L8分公司实施策略的实施率至少为75%.

警告异常状况的装首100%按分公司实施策略实施,固定位置的生产线停止

19

是否用于移动的生产线，以防止缺陷朝下游移.

可见的地板标示，代表固定停线位置以及70灼变制线标志.70%控制线标

志即操作员完成作业标准70%工作(时间)所处的位置线.

等级五规定:所有流水生产线均有固定停线位冒的可视化控制标双

等级六至;做定:除等级五的规定外,程序应有操作艮可激活的电力控制

装置（按钮、拉绳）和固定位置停止的程序,以及操作员激活停止的可视化控

制生产现场标示.

格古内容

所有连续生产装配线采用固定停线位置来防止不良品融J下一工程:

15固定停线位置的可视化控制标志运用于所有流水生产线.

L6固定停线位置及70%©制线用于至少25M流水生产线.

L7固定停线位置及70雌制线用于至少50雄流水生产线.

固定停线位置及70%控制线用于至少75渝;流水生产线.操作员开始停线时的可

L8

视化控制的标志可在所有流水生产线.

L9固定停线位置控制实行于所有流水生产线，固定停线位置包含在工位内.

5、过程控制看板

实施过程控制看板（PCB）的氧点在于改善正常运行时间及FTT（首次合

格率）衡量指标,看板上应有目前状况的详细细节,并提交给相关的部门（冲

压、焊接.涂装、总装等）.

A、应通过观察替代性方法、所学经验以及价值流程图的资料来评估实施

过程控制看板的需求.

B.实施过程控制看板的详细计划的编制和文件化必须包括下列标准:

口）安装过程控制看板的区域或工序的确认（包括