工程招投标工作管理制度

工程招投标工作管理制度第一条目的公司为使各项工程顺利进行，并提高工程招投标工作管理水准，特订立本制度。第二条适用范围本制度适用于公司所有项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备采购。以下情况除外：工程造价在10万元以下的零星工程，经项目经理批准；采购金额在10万元以下的材料设备采购；四大公司指定项目及特急项目。第三条工作原则3.1招投标工作做到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。3.2网上招标原则：除涉及政府垄断项目，如：供电、供水、供气、有线电视等，以及10万元以下的合同外，所有招标在网上进行，所有合同必须在A-HOUSING.COM网站上传备份。对于特殊原因不能上网招标的，如：土石方工程、护壁（坡）工程，需向集团工程及采购管理部提前申报不能上网招标的具体项目及原因。批准后须在合同上传时将所有招、投标文件上传至网站。第四条职责4.1工程管理部负责建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库。4.2每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。4.3成本管理部主要职能：编制招标文件的经济部分，参与接标、开标，主持评审经济标，主持经济部分的谈判。4.4设计管理部主要职能：在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点；提供图纸、方案，产品定样，并对投标产品的外观效果进行评价。第五条工作内容5.1公司认可合作单位，必须是与万科有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。公司内所有职员均可以推荐队伍，由工程管理部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于两人(且分属不同部门)，考察结束后填写《供方考察记录表》，经公司招标领导小组审查合格后列入“合格供方名录”。为规避推荐风险，推荐人回避与推荐单位的相关业务决策。合作过程中推荐单位出现问题，推荐人无须承担责任。5.2工程管理部牵头，组织成本管理部和项目经理部在项目结束后对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。5.3投标单位必须是公司认可名册中的单位（或考察合格的单位）。投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时，需报成本管理部同意，经公司分管总经理批准后备5.4投标单位的选择：原则上由项目经理部推荐1/2竞标单位，工程管理部推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由工程管理部负责组织安排。参加施工招投标、施工监理招投标的竞标单位考察工作由工程管理部派一名（含）以上专业工程师，成本管理部派一名（含）以上专业工程师，项目经理部派经理（或经理助理）、工程师组成考察小组；参加材料设备招投标的竞标单位考察工作由工程管理部、成本管理部、项目经理部各派一名（含）以上专业工程师组成考察小组。当天考察，当天上交考察评分表（具体作法见附件）。5.5工程招标文件、工程合同须征求成本管理部和各项目管理部意见，由工程管理部经理最后定稿，报公司分管副总经理审批后备案。成本管理部对招标文件的可控性负最终责任。5.6工程招标文件应采用工程管理部统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、及其他要求等。招标文件中的与项目内容相关的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写。5.7工程施工、建设监理、甲供材料、电梯和建筑智能化设计施工、市政配套材料设备、园林绿化、道路桥梁、建筑装潢等工程的招投标工作，由工程管理部主持，成本管理部、设计部和项目经理部参加。项目经理部对所签定合同的具体实施负责。5.8各公司编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间，主体工程一般以45天为宜。5.9首期开盘示范区总包招标可采用非总价包干招标，但必须经各分公司第一负责人签字，由采购负责部门报送集团工程及采购管理部与成本审算中心备案。5.10除首期开盘示范区外，主体工程必须采用工程量清单总价包干招标；特殊情况下无法采用工程量清单总价包干招标时，须经各分公司第一负责人签字，由采购负责部门报送集团工程及采购管理部与成本审算中心，经集团主管领导审批后方可执行。5.11主体工程经批准不采用工程量清单招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工单位收到完备施工图后60个日历天内，甲乙双方完成施工图预算的编制及核对工作，并就确定后的总价签署补充协议。5.12总包工程招标必须保证每年有至少两个新入围的投标单位，或每次有至少一个新入围的投标单位参与。5.13经济标由成本管理部负责评比分析，技术标由采购负责部门组织项目管理部、设计管理部等相关部门评比分析。5.14采购负责部门应组织成本管理部等相关部门召开评标会议，综合分析经济标和技术表评比结果，最终形成综合分析报告，对意向中标单位达成一致意见或形成建设性意见。5.15招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信，谨慎选择谈判。宜通过招标前培训交底，做到事前引导投标单位合理报价，逐步减少谈判次数。5.16在施工组织设计及技术方案合理可行的情况下，总价合理且子项单价合理方可视为合理价。所有定标价均为合理价。5.17定标按如下方法执行，在确认的合理价范围内：A、最低价投标单位中标；B、总包工程由技术实力与配合情况良好的投标单位按不超过最低价3%的范围内中标，或非总包工程由技术实力与配合情况良好的投标单位按不超过最低价5%的范围内中标。5.18B类适用范围：①技术要求较高；②投标方的技术实力和配合情况相差较大；在满足以上两个条件的同时，谨慎选择谈判，谈判至不超过最低价3%（总包工程）或5%（非总包工程）的范围中标。此类定标方法不得超过招标金额总量的50%(按总包工程及非总包工程分别计)。5.19所有工程招投标工作的定标结果报公司总经理批准后生效。5.20签约按网上审批程序执行。5.21按照国家和苏州市有关规定应进行公开招标的工程和项目，由成本部负责按政府有关规定执行和办理相关手续。5.22全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。第六条特急项目特急项目包括：水、电、煤、电话等市政配套工程，提前介入土建施工遇到的工地障碍和堆场清理；配套工程由于技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工。四大管线爆裂和损坏（物业公司无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设，围墙和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。由于各施工队与四大公司共同交叉施工，而工地要求达不到万科销售标准增加的清扫人工。两个工程项目之间的盲地处理，和因项目需要而引起的临时用水、电杆移位等。配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。特急项目处理程序：项目经理部接总经理层或兄弟部门书面要求后，经判断可列入特急项目的，项目经理应及时向分管副总经理请示并着手准备工作，同时拟书面报告及临时协议报成本管理部和工程管理部，并同时办理正式合同申报手续。报告须含下述内容：项目缘由及主办人。施工单位选择方法并说明原因。工作计划。其他须说明事项。临时协议（由项目经理与施工方签字），内容应包括：暂估造价、结算办法、完成时间等。工程造价在10万