质量历史的演进QualityTrend省公开课一等奖全国示范课微课金奖课件

『质量历史演进

』(QualityTrend)杨致仁年10月14日1/55--目录(编码)--第1章：质量历史演进------------------------------------------------11-1：质量检验-------------------------------------------------------31-2：质量管制-------------------------------------------------------41-3：质量确保-------------------------------------------------------61-4：全方面质量管制-------------------------------------------------71-5：全企业质量管制--------------------------------------------141-6：全方面质量管理-----------------------------------------------171-7：供给链质量管理--------------------------------------------271-8：六西格玛管理----------------------------------------------381-9：总结-----------------------------------------------------------542/55

第1章:质量历史演进(世界观)质量检验(QI)--------------------十九世纪初质量管制(QC)---------------1924年（40年代)质量确保(QA)-------------二次大战（60年代)全方面质量管制(TQC)------------1951（70年代)全企业质量管制(CWQC)---------1972（80年代)全方面质量管理(TQM)-----------------(1990年)供给链质量管理(SCQM)--------------(年)六西格玛管理----------------1979(年)全方面用户满意---------------------二十一世纪13/55品质历史之演进注：括号(

)内表示开始大幅推展期QI● 休华特QC●1924(1940)QA●(1960)费根堡TQC●1951(1970)石川馨CWQC●1972(1980)TQM●(1990)SCQM●()年代19世纪初

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

TCS?●六西格玛●1979()24/551-1:质量检验(QI,QualityInspection)

理念:质量是检验出来

--质量是质检人员责任

--允许浪费

--生产导向时代

策略:结果导向(产品规格)

重点:最终产品质量常见技法:●标准化何谓标准化?那类事情须标准化?●量测方法●抽样技巧

MIL-STD-105E/C=0SamplingPlan●查检表等35/551-2:质量管制(QC,QualityControl)

理念:质量是制造出来

策略:过程导向(制程)

重点:产品质量常见技法:●管制图

1924年任职于西方电子(WesternElectricCorp)之休华特

(Shewhart)创造SPC(StatisticalProcessControl)管制图以连续监控制程质量●QC工程表(4M1E,Man/Machine/Material/Method/Environment)

欧美称之为PMP(ProcessManagementPlan,制程管理计划表),参考附例●QC七手法查检表/柏拉图/特征要因图/散布图/直方图/管制图/层别法●防呆(Fool-proof)46/55QC工程表格式管制项目工程目标重点区分工程名称流程图管理项目制程重点管制方案管制特征产品设备管制标准相关要求统计方式量测工具抽样方法管制频率异常处理负责人57/551-3:质量确保(QA,QualityAssurance)

理念:质量是设计出来(Assurance=预防)

源起二次大战太平洋战争末期,美军轰炸日本--因飞机真空管失效.

策略:源流导向(设计)

重点:产品质量常见技法:●可靠度工程(RA:ReliabilityEngineering)●试验计划

DOE(Designofexperiment/田口方法

(TaguchiMethods)●产品企划●质量确保体系●质量信息系统(QIS,QualityInformationSystem)等68/551-4:全方面质量管制

(TQC,TotalQualityControl)

理念:质量是习惯出来

1951年由费根堡博士(Dr.A.V.Fiegenbaum)所提出策略:全员参加/质量成本(COQ,Costofquality)

重点:管理质量79/55․质量成本管制成本管制失败成本内部失败成本外部失败成本预防成本判定成本810/55质量成本可分为三方面：(A)预防成本：一切采取预防性办法费用，比如教育训练、质量改进活动、系统分析、设计开发等。(B)判定成本：一切检验活动费用，比如零件或原料进料检验、生产过程中检验、产品测试等。(C)失败成本：分为两部份

(Ⅰ)内部失败成本：产品或服务在送达用户手中之前发觉因不符规格而需返工、改装、报废等所造成损失。

(Ⅱ)外部失败成本：产品或服务在送达用户手中之后，用户发觉因不符合其需求而造成赔偿、减价、维修等所造成损失。通常企业质量成本中，预防与判定成本占质量成本20%，失败成本占质量成本约80%。911/55质量成本在企业营业额所占百分比：(A)质量管理大师克劳斯比(PhilipCrosby)

预计为20％～40％。(B)质量管理大师费根堡(A.V.Feigenbaum)

预计约为10％～40％。(C)英国一项调查预计约为20%～35%。1012/55图为质量成本架构，与推行TQC前后成本架构改变。数据源：BS6143,1991质量总成本失败成本判定成本预防成本时间推行TQ前TQ改进推行TQ后质量成本1113/55质量成本结构.....报废产品回收检验库存增加重工耗损客户埋怨不良品企业形象受损产能降低停机客户取消订单交期延长隐藏失败成本(不易量化)占销货收入15%~30%显现失败成本(轻易量化)占销货收入3%~5%改进汇报产品降级处理客户取消新产品合作客户流失新品开发时程延长品质成本结构有如冰山现象（可感觉、可衡量）1214/55常见技法:●QCC(质量圈QualityControlCycle)●提案改进(日文:

Kaizen)●QCStory●QIT(QualityImprovementTeam,质量改进项目组)●ISO9000●环境质量(5S,ISO14000)●企业诊疗●质量文化●质量意识●人力质量●质量成本●QIS1315/551-5:全企业质量管制

(CWQC,Company-WideQualityControl)

理念:质量是经营出来石川馨博士(Dr.KaoruIshikawa)于1972年所提出.

主要概念为结合供给商进行整体管理改革策略:全员参加/供应链管理/P.Q.C.D.S.M管理

重点:经营管理质量

方针管理

HoshinManagement机能别管理:

P(Productivity):

生产力

Q(Quality):

质量

C(Cost):

成本

D(Delivery):

交期

S(Safety):

安全

M(Moral):

士气1416/55常见技法:●方针管理(HoshinManagement)●日常管理(DailyManagement)●机能别管理(Cross-functionalManagement)●供给链管理(SupplyChainManagement)●ISO9000●环境质量(5S,ISO14000)●企业诊疗●质量文化●质量意识●人力质量●质量成本●QIS1517/55部门管理部门工作改进部门管理指标•部门使命/定位•部门中短期方针•部门组织•组织功效职掌•部门用户确认•用户需求确认•工作盘点•职务调查•职掌与工作内容检讨•工作设计•工作分配•人力分配•工作说明•工作评价•绩效分析•部门质量指标展开•单位功效/质量指标关系•掌握主要单位功效•质量管理计划•质量确保方案•部门改进活动•工作分析•工作合理化•作业规范(SOP)•查核规范(SIP)•部门工作计划•部门流程、文件、表格、会议管理•部门行事历•其它•企业经营理念与方针•企业长中短期经营计划•人力资源政策•人事制度政策•人事制度

-任用、配置

-升迁、异动

-考评

-薪资

-奖惩

-人材培育

-其它

日常管理架构1618/551-6:全方面质量管理

(TQM,TotalQualityManagement)

理念:质量是经营管理出来策略:全员参加/流程导向重点:经营文化管理质量1719/55全方面质量管理定义全方面质量管理是一个综合性与整合性管理组织方式，用以达成：(1)连续地满足用户需求(2)达成组织内各项活动连续改进●质量是由用户所决定●全方面质量管理是迈向企业远景之路径●目标明确对于组织中每一个阶层是主要●必须利用衡量尺度以反应出进步／改进●依据用户观点来衡量你所提供之服务或产品●了解用户需求，而非自我假设用户需求。●用户需求改变时，你也必须随之改变（或稍微超越用户需求）●连续改进，包含第一次就将事情做好1820/55

需求想法例:选台装置演进??RemoteTouchBottom品质:符合

用户

需求

How

Who

What研发:用户需求是我创造出来1921/55产销人发财经营者组织架构部门主管:资源提供者

Server资源整合者Integrator项目/流程管理幕僚激励办法?简单化?2022/55常见技法:●用户导向●环境质量(5S,ISO14000)●企业诊疗●ISO9000●远景规划●质量文化●策略与方针管理●质量意识●流程管理●人力质量●企业标竿●质量成本Benchmarking●並行工程●QISConcurrentEngineering●供给商质量管理2123/55经营哲学(改变策略)(再检视假设情况)建立中长久全方面事业计划建立年度方针与衡量系统执行年度方针与衡量系统查验执行结果远景设定长久策略概念基本策略/基本目标策略落差分析改变落差/扩展落差全方面评定策略分析结果定义事业目标/目标/范筹策略评鉴事业环境分析市场分析/竞争分析企业能力分析每一部门/产品/机能之中长久计划长久策略规划A-型矫正行动S-型矫正行动策略发展ManagementbyPolicyManagementofPolicyManagementforPolicy图:策略方针管理系统2224/55企业经营计划管理基本架构事业成功关键原因事业特质事业领域企业形象企业识别企业精神企业文化基本经营方针经营宗旨经营理念经营基本想法经营基本想法经营远景经营目标长久经营方针长久重点计划长久目标中期目标年度目标中期经营方针年度经营方针中期重点计划年度重点计划策略重点选择策略规画竞争者分析产业分析环境分析经营信息部门经营目标部门经营计划部门经营方针部门经营重点计划部门工作计划项目计划经营重点检核经营异常预警经营分析绩效评定2325/55

市场研究市场信息发展何种“技术”

?设计/生产何种“产品”

?提供那些“市场”

?满足那些“用户”

?发展策略(市场/营销/技术/产品)

并行工程2426/55『并行工程』技术之观念以下：由源流企划阶段开始研究人员与相关人员保持亲密合作关系同时并行之工作预测与预防未然发生问题万全准备下执行生产销售活动信息管理成功关键原因：◎管理同时◎信息同时◎组织同时◎技术同时◎观念同时2527/55並行工程进行方式

行销产品设计制程设计制造Marketing

ProductDesign

ProcessDesignManufacturing质量确保QualityAssurance而非

行销产品设计制程设计制造Marketing

ProductDesign

ProcessDesign

Manufacturing质量确保QualityAssurance上一作业上一作业下一作业下一作业2628/55

1-7:供给链质量管理

(SCQM,SupplyChainQualityManagement)

理念:质量是合作出来策略:信息与资源共享/快速响应

重点:信息管理质量2729/55竞争分析(5力分析)

潜在竞争者竞争产业(产品或服务替换性高之同业)买主/用户供给商替换品进入障碍退出障碍议价能力议价能力威胁•产业竞争优劣势分析•本企业资源盘点•寻求本企业之产业中定位摘录MichaelPorter自竞争策略一书寻求最适/最利企业发展方向

产业上下游供给链之合作关系与策略2830/55竞争市场供给链A供给链B供给链CD链应供品牌渠道OEM厂协力厂地理位置与网络科技缩短供给链联合竞争追求经济规模策略结盟或企业并购2931/55新产品开发质量确保(DQA)制造质量确保(MQA)用户质量确保(CQA)顾客(SQE)设计审查QMP/样品认可SQE稽核程序审查绩效审查(AFR/IFIR/QBR/QQS)设计审查设计验证(DVT)--------------------可靠度/兼容性验证安规/用户模拟StrifeTestDocumentControlFT/FQC/IPQCISO质量系统外包管理/IQC跨功效BPI供给商质量确保(VQA)客诉处理/RMA开会效率EVT/PVTOBAORT质量汇报/QIS-Web失效分析与CAR质量改进项目(PSP)C-X-V质量价值链AVL质量训练/工作纪律DCN/ECN信息提供与沟通信息提供/追溯与沟通信息提供/追溯与沟通FMEA/FAI制程能力研究ConcurrentEngineering供给商资格审查供给商外审供给商资源共享供给商评选与QBRCAR追溯与协辅信息提供与沟通FAdatabaseFire-fighting系统3032/55VQA活动介绍※供给商大会

-年底供给商大会说明下年度QDCST政策/策略/目标/相关活动※供给商资格审查

-工程/采购/质量部门针对新供给商进行资格审查.※每个月QDCST供给商评选与回馈改进

-提供供给商每个月定时表现之回馈数据※定时供给商质量审查

-定时验证供给商之质量系统是否符合本企业之期待※供给商质量资源共享活动

-帮助表现绩优供应商共享质量训练与活动资源最终目标:JIT/免验入库(DTS)31DTS(DockTostock)–原物料免检入库33/55每个月QDCST供给商评百分比33Quality质量、Delivery交期、Cost成本、Service服务、Technology技术34/553435/553536/553637/55供给商品检人员资源共享每一关键供给商派两名检验员母企业VQA部门进行资格审查7天驻厂训练资格判定考试要求双方量测设备/SOPs/SIPs一致化母企业提供IQC合格检验章每个月定时QDCST绩效审查and考虑增加采购量30天或连续25批内累计两件异常通知取消IQC检验章并提出CAR与验收连续10批允收否是是否降低采购量双方主管检讨加严检验ororor37推行「供给商资源共享」JQR:JointQualityResources38/551-8:六西格玛管理(6Program)

理念:质量是由企业文化改变出来策略:创新(Innovation)/突破(Breakthrough)/组织运作

/衡量(measures)

例:流程简化(Simplification)

重点:企业文化塑造/大量资源投入改造/有效量化执行结果

(KPIs$)3839/55何谓6-Sigma?

•1979年，当初Motorola一位资深业务主管ArthurSundry在高阶主管会议上说："Ourqualitylevelsreallystink!"•SixSigmaQualityProgram此名称乃为Motorola工程师BillSmith所提议，为RobertGalvin所采纳。•1987年，Motorola提出企业质量目标：

1989之前改进10倍

1991之前改进100倍

1992之前达成6-Sigma水平3940/55•1988年Motorola荣获第一届美国国家质量奖MBNQA,USAToday以"TopQualityisBehindComeback"为标题报导。•1992提出SixSigmaandBeyond：所做每一件事不但要到达SixSigma，而且超越它。尺标从ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往后每两年再降低瑕疵率10倍。4041/55GE(GeneralElectric)--奇异企业•1996年1月JackWelch宣告展开

6-Sigma质量计划。

(此时水平约为3.5,约0ppm)•1992提出SixSigmaandBeyond：所做每一件事不但要到达SixSigma，而且超越它。尺标从ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往后每两年再降低瑕疵率10倍。4142/55衡量指标标竿研究愿景Philosophy方法工具符号目标价值s23456308,53766,8076,2102333.4.sDPMO可用以计算与衡量任何流程Sigma之另一称呼为标准偏差年达成6-Sigma水平4,1996---JackWelch变成我们文化一部份

--成为我们生活一部份.4243/55 Benefits约2.5:1且成长中改进服务水平加速响应速度在GE用户端之项目:-促进业务营收

-生产边际效应增加奇异企业推行6-Sigma之成本与效益单位:USD百万4344/55六西格玛质量方案工具箱全方面用户满意缩短作业周期参加式管理员工赋权(Empowerment)标竿研究........6

QualityProgram

,Cp,Cpk,Dpu质量指针流程改进‧确认产品或服务‧确认用户需求‧确认你需求‧定义流程‧流程防呆与消除浪费劲气‧确认连续改进6-Sigma工具‧设计标准共享零件/材料‧设计模块化‧设计易制化‧零件标准化‧供货商推展SPC‧流程/制程标准化‧统计制程管制...............更多4445/55六西格玛架构

MOA(MarketOpportunityAnalysis)事业策略展开BusinessStrategyDeployment推行组织

(ImplementingOrganization)跨功效团队合作Cross-functionalTeaming

(GainingCommitment)(CultureChange)(InformationTech)(TrainingSystems)确认关键业务流程IdentifyingCriticalBusinessProcesses项目选择与审查(ProjectSelection&Charting)项目管理(ProjectManagement)DFSSFlow(Designfor6-Sigma)DMAICFlow•意识(Awareness)•统计工具(StatisticalTools)•管理工具(ManagementTools)•推广(Promotion)市场机会分析全体承诺讯息科技文化改变训练体系4546/55策略方向策略行动

例:企业策略方向

组织缩减,提升效率.

--组织重整,改以SBU方式有些人

负责.

--缩编海外工厂,重心放于大陆.--分成A,B,C与D等4个SBU各有专员负责Sale及Marketing.

加强上海产品研发能力,关键技术根留华东.--大陆工厂整编为A,B厂,先收泰国厂,再收印度尼西亚厂.

--增加大陆外包作业,以降低Cost.

--TotalHeadcount由5,000人缩编为

3,000人.--上海R&D做

Research.--武汉R&D做Development.4647/55策略方向策略行动加速与简化产品开发流程.--设计模块化/易制化--成立新产品开发小组

(ProjectCoreTeam)以整合产品开发活动.--成立专责模具开发小组以缩短开模

时间.--成立商品营销小组,主动接洽OEM

用户营销部门.--主动发动价格战,以主动降价响应

用户.

扩大现有OEM拥有率.例:企业策略方向4748/55:强相关:中相关:弱相关空白:无关由策略行动(StrategicAction)

寻找关键业务流程Note:(1)关系式:(2)主要度分级:A/B/C绝对权重百分比权重主要度分级.......................................关键业务流程策略行动模具开发流程JQR与DTS流程Shipping与关务流程产品设计同时流程外包管理流程设计模块化流程加发速时产程品开降数低直接员工简时化程产品开发降低库存天数100%BBCBAA....................4849/55改进项目次流程拥有者

流程拥有者流程小组MBB流程盟主流程管理小组6-Sigma委员会6-SigmaPCT6-SigmaPCT…...6s办公室项目规划与管理培训与绩效衡量项目执行盟主MBB/BB

6-Sigma委员会•建立策略发展方向，并确保选择专案与企业策略及方向一致•选择与事业发展需求相关之项目盟主•指派盟主、流程拥有者，并确认他们适当参加项目•管理项目主要查核点•审核与审查提议之处理方案、经费与项目进度•确认暨有结果之维持性，并提供适度激励6-Sigma项目关键小组(PCT)•实际推行和负责6-Sigma项目推进•与其它流程和功效单位主管协调与沟通•衡量、监控6-Sigma专案绩效•确认改变已被接收与执行•确认专案结果可量化并以文件记载•确认关键流程、衡量指针与结果被连续监控•在项目执行与连续监督过程中，帮助将

项目小组权责移转到责任组织•保留与利用所学到课程6-Sigma推行组织与机制一级主管4950/55第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段管制(Control)改善(Improve)分析(Analyze)衡量(Measure)定义(Define)•选择专案•成立项目小组•确认CTQsY•定义衡量指标

($?)•衡量系统验证•定义不良•基线•设定目标•确认X•重点少数x’s•效果测试

(PilotS