中国移动社会渠道管理工作指导意见

PAGE中国移动社会渠道管理工作指导意见中国移动通信有限公司社会渠道管理工作指导意见PAGEII目录TOC\o"1-3"\u1 社会渠道当前存在的问题 11.1 存在的问题 11.2 解决思路 22 社会渠道的定义和分类 32.1 实体渠道的结构和社会渠道的定义 32.2 社会渠道的分类 42.2.1 指定专营店 42.2.2 特约代理点 53 社会渠道的分层分级管理 63.1 网点分级 63.2 渠道经销商分层 73.2.1 经销商分层 73.2.2 连锁渠道经销商 93.3 分层分级管理 94 酬金制度 94.1 酬金制度的总体原则 94.2 酬金分类 104.2.1 基础酬金 104.2.2 激励酬金 134.2.3 门店补贴 144.3 渠道考核和酬金发放 155 渠道直供管理 155.1 直供管理要求 155.2 直供管理推进的关键点 165.3 转化非授权渠道 175.4 直供模式推进和社会渠道VI的规范化 176 渠道经销商满意度管理 176.1 推行经销商非酬金满意度管理 176.2 具体措施 176.3 执行要求 186.4 考核 197 系统支撑 197.1 渠道运营管理分析监控系统 197.2 推广空中选号 208 指导意见的实施 20

前言为加强社会渠道管理，提高社会渠道掌控力和应对市场竞争的能力，提升渠道精细化管理水平，服务于“一个中国移动”卓越工程实施，有限公司在充分调研和讨论的基础上，制定了《中国移动社会渠道管理工作指导意见》。(下称《指导意见》)《指导意见》包括了社会渠道的定义、分类、分层分级管理、酬金制度、直供管理、满意度管理和支撑系统建设等方面内容，是今后开展社会渠道管理工作的重要依据。《指导意见》由有限公司市场经营部起草并负责解释。PAGE22社会渠道当前存在的问题存在的问题作为承载市场营销的基石，渠道的规范化和统一化日益重要。而目前我司在社会渠道的管理和运营等方面还存在不少问题。具体体现在以下几个方面：第一：结构问题：界定不清：社会渠道没有统一和明确的定义。在2004年下发的《中国移动营销服务网（渠道）整合与建设指导意见》中，将实体渠道和代理渠道并列为营销服务网(渠道)的组成形态，并明确自建自办和自建他办的实体渠道为自有实体渠道，但并未明确定义社会实体渠道的标准和范围。同时，自建他办渠道(合作营业厅)属于自有渠道范围，但几乎全部是我司租赁后转包，或渠道经销商租赁但由我司出面签署租赁协议，经营控制权很大程度上掌握在经销商手中，从管理上具有社会渠道的属性。社会渠道缺乏明确的定义和范围造成了管理上的盲区。分类不明：各省对社会渠道的分类、命名和管理标准均不统一，甚至各地市之间也不一致。带来管理、信息共享等多方面的问题。形象杂乱：社会渠道缺乏统一的VI形象。相对自办渠道来说，社会渠道在VI方面缺乏统一的管理和指导，导致社会渠道形象混乱；同时，自办渠道和社会渠道之间也没有明确的形象区分，容易给用户带来混淆和误解第二：管理问题：统一管理，没有重点：较多省没有对渠道进行细分，过于强调管理的一致性，使得对高价值渠道网点的关注不足，优势资源没有向优势网点倾斜，降低了酬金的激励效用。酬金繁杂，难以呈现：社会渠道酬金没有统一的标准，导致各省酬金设置和使用方式不一致；部分省在营销活动期间随意调整酬金标准，增加了渠道成本支出；酬金标准的透明度不高，影响了经销商的积极性。依赖分销，直控不足：除了授权社会渠道以外，还存在数量众多的批发商和非授权渠道(无门头店)。批发商向各类授权渠道和非授权渠道进行分销，并存在着大量窜货和囤货现象，扰乱了正常的价格体系；同时，营销政策和优惠活动很难体现到用户层面，影响了营销活动效果，并造成了酬金沉淀在中间环节，营销成本没有直接到达渠道末端。管理粗放，服务不足：渠道经销商缺乏长期维系手段，对经销商的管理过于依赖物质手段，不重视与经销商的情感沟通，缺乏服务经销商的意识。单一的利益驱动无法实现较强的渠道掌控，应对竞争风险能力有待提升。第三：其他问题：系统支撑薄弱：还有部分省公司没有建立起全省统一的渠道运营管理系统，数据无法快速的收集、展现。酬金的计算还依赖手工进行，差错率、工作效率有待提升。支撑系统对渠道末端的直控管理支撑不足，缺乏卡品供应、酬金支付和窜货管控的相关系统支撑，制约了渠道管理的进一步精细化。管理职能分散：较多省公司还没有形成以省为中心的渠道集中管理体系，渠道管理分散到各地市公司，影响了渠道管理的统一性和一致性。法律意识不强：与经销商和代理点之间的代理协议存在一定的法律风险，缺乏对品牌使用授权、经营责任界定等方面的统一描述，存在一定的经营风险；部分省自建他办营业厅的营业执照由我司出面登记，但实际经营主体为渠道经销商，我司将承担不必要的法律风险。解决思路基于以上问题，有限公司在整合了省公司经验的基础上，制定了本指导意见。总体思路为：优化结构、提升管理、做好支撑：优化结构：明确社会渠道的定义和范围；明确社会渠道的分类；明确社会渠道的VI使用提升管理：明确社会渠道的分层分级和精细化管理；理顺酬金结构，并在分层分级的基础上提高酬金的使用效率；推行直供和直控管理，加强对渠道末端的掌控，逐步压缩和消除分销；改善服务，通过经销商满意度管理提升我司对经销商的管理能力和服务质量，加强软实力；强调应建立以省为中心的渠道集中管理体系，提升渠道管理统一性；后续推行统一代理协议合同文本，规避法律风险。做好支撑：推进渠道运营管理分析监控系统的开发和实施，支撑社会渠道的精细化管理。社会渠道的定义和分类实体渠道的结构和社会渠道的定义在实体渠道管理中，明确将经营主体作为区分渠道形态的关键因素。凡是由渠道经销商经营的渠道均统称为社会渠道。与之对应的，将我司自主经营的渠道统称为自办渠道(或自营渠道)。同时，在考虑实体渠道规划和建设时，仍使用自有渠道口径。调整后的渠道形态和以前的渠道形态对应如下：自办渠道，指由移动公司自主建设和经营的渠道，即自建自办渠道；自营渠道即是自办渠道。社会渠道：指由渠道经销商经营的渠道，包括自建他办、他建他办和各类社会代理渠道。自有渠道：指由移动公司建设的渠道，包括自建自办和自建他办渠道，其中建设的方式包括了购建和租赁；自建渠道即是自有渠道。社会渠道是我司自办渠道的重要补充。主要利用社会渠道在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，更好地满足渠道覆盖和业务发展的需求。目前，社会渠道应更多的承载销售职能；今后随着社会渠道管理的精细化和渠道掌控力的增强，逐步加载服务等其他综合职能。需要注意的是，社会渠道在销售方面的主要作用在于扩展渠道覆盖，增加渠道销售的便利性，以覆盖更广泛的客户群；从渠道掌控力角度来说，应同步的强化自办渠道的销售能力，逐步提升自办渠道的销售比重，以增强抵御渠道风险的能力。原则上所有自建他办渠道都应纳入社会渠道管理和统计。但从具体操作来说，如果各省公司对某些自建他办的合作经销商具有很强的掌控力，其自建他办网点能提供与自办渠道完全一致的服务质量和客户体验，也可纳入自办渠道管理和统计。同时，亦应承担与自办渠道完全相同的业务和服务指标，并严格按照自办渠道的标准进行要求和考核。如其达到“沟通100”的标准，也可加载“沟通100”标识。社会渠道的分类实体渠道实体渠道自办渠道社会渠道营业厅品牌店自助服务厅指定专营店特约代理点社会渠道社会渠道指定专营店特约代理点自建专营店他建专营店接入BOSS终端不接入BOSS终端排他代理非排他代理指定专营店描述：具有一定店面规模、拥有一块专门用于经营移动通信业务区域的社会渠道形态。必须符合指定专营店的VI规范。(后续下发)定位：指定专营店是与经销商合作关系最为紧密的一种形式，是社会渠道的核心力量。指定专营店是自办营业厅的补充，在承载销售功能的同时，协助宣传公司业务品牌、开展业务促销，并承担一定的客户服务工作。品牌使用：不得使用我司自办渠道的VI规范，禁止加载“沟通100”标识。使用指定专营店VI规范，店内布局、装修等按照统一规范执行。在营业区域内不得出现除中国移动通信以外的其他通信运营商的企业标识、业务品牌及宣传资料，不得经营除中国移动通信以外的其他通信运营商的任何业务。经营内容：至少可以办理开户、缴费、预付费卡销售等业务。各省公司可结合本地情况进行详细设定。各省公司可视情况确定是否开展定制终端销售。管理要求：经销商自行运营，需要符合我司的相关业务和服务规范，并接受我司严格的监督。移动公司应对指定专营店进行直接供货和直控管理。从管理上按是否接入BOSS系统细分为两类，建议一般应接入BOSS系统。100%排他经营、100%直供和直控管理。客户界面：承担一定服务功能，须符合指定专营店的相关服务标准和规范。(后续下发明确)营销支撑：较高酬金额度。发展规划：指定专营店是自办渠道的重要补充，自办渠道由于资源等条件制约而暂时无法覆盖的地区可考虑发展指定专营店。指定专营店也是后续收购或转自办的主要渠道后备力量。业务量较大的特约代理点可以通过考核升级发展成指定专营店。指定专营店的发展要关注网点位置，确保与其他指定专营店和自办渠道之间保持一定的地理间隔，以确保生存空间。特约代理点描述：不具备指定专营店的条件，代理简单业务和服务的社会渠道形态。使用特约代理点的VI(后续下发)。特约代理点包括以下几种类型：一般代理点，代理销售卡号和充值卡等简单业务农村代办员，按“一村一人”的农村渠道覆盖要求发展的村级代办点空中充值点，代理空中充值的基础网点(注1)村级服务站，提供基础服务的农村渠道网点社区服务站，提供基础服务的社区渠道网点注1：空中充值是一种缴费方式，除了特约代理点中的空中充值点以外，还可以用在其他形态的渠道中。注2：特约代理点不包括银行、邮政等只提供代收费的网点形态(该部分网点不在移动公司直供和直控管理的范围之内)定位：特约代理点是我公司与经销商合作较为普遍的一种形式。根据是否排他经营可以进一步细分为两类。品牌使用：不得使用我司自办渠道的VI规范，禁止加载“沟通100”标识。使用特约代理点VI。对店内的布局、装修等不做细致要求。经营内容：代理卡号销售和充值卡销售等；各省可视自身市场竞争情况和渠道监控能力对业务开放范围进行明确。管理要求：经销商自行运营，接受我司业务指导。应逐步将现有各类社会代理渠道规范为特约代理点，并纳入移动公司直接供货和直控管理的范围。营销支撑：较低酬金额度。发展规划：通过直供和直控管理，逐步将现有各类代理渠道规范为特约代理点；对于业务能力强的特约代理点，应争取发展为排他经营；关注网点数量，力争相对竞争对手的渠道网点占比大于当前的存量用户份额，保持渠道的压力；关注非排他经营特约代理点的我司产品首推率，确保渠道竞争力。社会渠道的分层分级管理网点分级目的：通过分级的方式加强对高价值网点的控制，并通过资源倾斜激发网点升级的冲动，从而提升渠道整体质量并优化资源使用效率。原则：1、公平公开原则，确保分级方案对所有网点标准一致，测算过程与结果透明；2、能上能下原则，网点级别可以根据市场表现进行调整；3、业绩为主原则，主要依据市场业绩确定级别；4、资源挂钩原则，不同级别的网点在酬金、资源等方面享有不同的待遇。分级方法建议：建议从销售绩效类指标，客户服务提供和客户服务质量类指标，硬件资源类指标，经营管理类指标四个方面建立分级标准，同时建立相应的考核体系，根据考核结果可以实现动态升降级。具体级别划分、评估标准和考核办法由各省公司自行制定，建议尽量使用定量指标。建议将指定专营店分为4级（可比照4S店设置级别，4级为最高级别），特约代理点建议不分级。分级评分要素建议：分级评分要素建议包括四项指标：销售绩效指标、服务质量指标、硬件资源指标和经营管理指标，各类指标权重可根据阶段工作重点而定。销售绩效指标建议包括：放号量排名、定制终端销售量排名、新业务销售量排名、缴费额排名、其他业务办理量排名、放号激活率分类得分、放号存活率分类得分；服务质量指标建议包括：服务客户数分类得分、客户满意度分类得分、业务差错率分类得分、服务规范性（着装、解释口径等）分类得分、客户投诉量分类得分；硬件资源指标建议包括：所在地理位置分类得分、营业面积分类得分、经营年限分类得分、人流量客流量分类得分；经营管理指标建议包括：规范经营分类得分、营销配合程度分类得分、人员稳定性分类得分、人员培训质量分类得分、与我司合作情况分类得分。具体指标构成和构成比例由各省根据当地情况决定。分级后待遇：酬金和非酬金商务政策根据级别由高至低倾斜，主要体现在激励酬金和门店补贴的分配尺度上。各级别间的差异需要明确化，激励低级别渠道努力提升能力，争取更好的激励条件。渠道经销商分层经销商分层目的：通过分层识别出不同层级的经销商，加强对紧密型经销商的控制力度，应对未来的市场挑战。原则：1、能上能下原则，经销商层级可以根据情况进行调整；2、业绩与潜力并重原则，层级划分时除了关注业绩外还应该重点关注具备较大发展潜力的经销商；3、非物质激励原则，针对不同层级的经销商一般不建议和物质激励挂钩，以情感维系、信息掌握、提升服务为主要方式；4、总体控制原则，各省在制定政策时应避免引发渠道网点的自发连锁行为，避免渠道管控风险。分层方法建议：建议从销售类指标、客户服务提供和客户服务质量类指标、门店规模类指标三个方面建立分层标准，同时建立相应的管理办法与服务措施。建议量化分层评分要素，根据排名划分。每隔一段时间对分层进行调整更新，具体分层标准与方法由各省公司自行决定。建议将经销商分为三层(紧密型、一般型和松散型)。分层要素建议：建议选择网点数量指标、网点质量指标、网点潜力指标、服务质量指标和经销商合作情况指标五类。网点数量指标：综合考虑各经销商网点数量、网点分布范围两个参数确定。网点质量指标：同一经销商旗下不同级别网点赋予不同分数，计算平均质量得分，再根据质量得分排名确定网点质量指标。网点潜力指标：根据代理我司业务收入占主营业务收入比、经销商经营意愿等确定网点潜力指标。服务质量指标：根据经销商旗下各网点服务质量得分进行综合评定。经销商合作情况指标：根据经销商与中国移动合作情况评分。具体指标构成和构成比例由各省根据当地情况决定。分层后待遇：以非物质激励为主，如培训、优先配送等。中国移动对经销商分层的主要目的在于更好的梳理经销商信息，增强渠道控制能力，而不希望促使渠道网点自发联合形成规模。连锁渠道经销商连锁渠道经销商是指拥有多家与我司开展了渠道合作门店的经销商，按照规模可分为全网连锁、省级连锁、地市级连锁等不同级别。连锁渠道经销商是当前渠道经销商中对我司渠道稳定度和掌控力影响较大的部分。在管理中，一方面要加强对连锁型渠道经销商的管理和维系，稳定连锁型渠道经销商；另一方面，要考虑必要的平衡和控制，避免增加其与我司的谈判能力。苏宁、国美等全网连锁渠道经销商是有限公司从渠道发展和市场竞争角度统一发展的，有限公司与其统一签署了框架协议。原则上各省应将其列为本省的紧密型渠道经销商，以确保全网协议的落地。分层分级管理社会渠道分层分级以后，应从销售指标下达、管理考核、酬金标准、培训支撑等多方面实行差异化管理，实现管理的精细化。针对不同层级的细分渠道制定差异化的业绩指标和酬金标准，并引入升降级机制，以形成差异化的渠道激励，提升社会渠道积极性。渠道网点分级以后，具体的管理应实行属地化管理和片区化管理的原则。根据网点所在位置划归属地自办渠道或分公司管理，相关的管理、服务支撑、酬金结算等也由当地分公司承担。经销商分层以后，其旗下的网点必须按照属地管理的原则，分别对各网点进行直接管理和直供。特别是对于连锁型经销商，要严格禁止经销商在其旗下各网点之间调配资源。经销商分层后按照其常驻地划归相应地市公司管理，相应的管理、服务支撑工作由地市公司承担。对于紧密型经销商，建议由各省公司渠道管理部门统一管理。酬金制度酬金制度的总体原则酬金设置应遵循总体控制的原则。各省公司应根据当前成本空间、竞争对手情况、市场竞争需要和当前的ARPU值情况等进行综合考虑和测算，确定酬金预算总额，做到总体控制。具体在制定各类酬金标准时，应控制不超过竞争对手的酬金水平。酬金发放应遵循“分期发放”和“考核发放”相结合的原则。首期发放的酬金原则上不超过总酬金额的70%，后续发放的酬金主要定位于捆绑高价值渠道(指定专营店或排他经营的特约代理点)。酬金发放应与经销商考核相结合，对于考核不通过的经销商应酌情扣减酬金，包括扣减首期酬金和后续酬金。酬金分类统一将酬金分为基础酬金、激励酬金和门店补贴三类。三类酬金的比例由各省根据酬金总体原则和当地市场经营状况决定。基础酬金基础酬金包括放号酬金、基础业务服务代理酬金和增值业务代理酬金。基础酬金对所有类型和所有层级的渠道发放，并保持标准一致。建议具体标准在地市范围内统一。放号酬金基本定义为奖励社会渠道销售我司卡号而设置，旨在推动社会渠道销售我司卡号，提高社会渠道销售量。具体形式返还方式：渠道先足额支付卡号费和内存话费，在客户激活卡号后向渠道返还酬金计算方式单号酬金额*当期有效放号量（为防止渠道套利，当期有效放号量应取交易后次月在网客户数，建议取交易后第三月的在网客户数）单号酬金额区分客户品牌设置。具体标准由各省公司根据有限公司指导框架确定(后续将明确酬金标准框架，酬金标准框架确定前暂按各省标准执行)。结算办法结算周期：按月结算结算时间：在交易次月发放，建议在交易后第三月发放结算形式：银行划账结清（对于尚无账户的网点，网点取货时一并结清上期酬金）结算确认：提供银行结算凭据，或酬金结算收据/发票发放方式：一次性足额发放基础业务服务代理酬金基本定义为奖励社会渠道代理我司基础业务和服务而设置，旨在推动社会渠道开展基础服务工作。基础业务和服务代理包括基础业务代理、代收话费、销售充值卡等有价卡(不包括增值业务有价卡)、空中充值等。具体形式返还方式：渠道先足额支付有价卡面值和缴存话费，根据当期有效业务量支付酬金计算方式单笔酬金额*当期有效业务量单笔酬金额的具体标准由各省按照当地市场情况自定。结算办法结算周期：按月结算结算时间：在交易次月发放结算形式：银行划账结清（对于尚无账户的网点，网点取货时一并结清上期酬金）结算确认：提供银行结算凭据，或酬金结算收据/发票发放方式：一次性足额发放增值业务代理酬金基本定义为奖励社会渠道销售我司增值业务而设置，旨在推动社会渠道增值业务销售工作。具体开放业务范围由各省自行决定。为降低增值业务退订率，防止套取酬金，建议不对社会渠道开放取消业务权限。SP业务的营销推广责任应主要由SP承担，建议不对社会渠道开放。具体形式返还方式：渠道先足额支付增值业务有价卡面值和预存套餐费，根据当期有效业务量支付酬金计算方式增值业务代理中非收益型业务建议不支付酬金。收益型业务，其中开通带月功能费业务的酬金不超过业务的月功能费；预存套餐和增值业务有价卡销售酬金建议不超过缴存额的40%。结算办法结算周期：按月结算结算时间：预存类业务在资金交迄后次月发放；其他业务建议在交易后第三月发放(为避免渠道套利，建议有效业务量也应以交易后第三月的数据为准)结算形式：银行划账结清（对于尚无账户的网点，网点取货时一并结清上期酬金）结算确认：提供银行结算凭据，或酬金结算收据/发票发放方式：一次性足额发放激励酬金激励酬金区分不同类型和级别的细分渠道执行差异化的标准。激励酬金只针对网点级别进行差异化，不对经销商层级实行差异化；以避免促使单网点自发向连锁方向发展，增加渠道掌控难度。激励酬金包括销售奖金和长期激励两类。激励酬金在操作上要注意体现公平、公正、透明。销售奖金只针对指定专营店和排他经营的特约代理点，为吸引和绑定指定专营店和排他经营的特约代理点而设，体现对其销售能力和合作紧密型的激励。计算方式建议：每店销售奖金=当期有效放号量*每号销售奖金(不同类型和级别的渠道，每号销售奖金不同，由各省公司确定）在计算当期有效放号量时，一定要做好窜货和分销的管控，保证有效放号量中没有分销的部分，以避免高级别渠道对外分销而导致低级别渠道无生存空间。为规避套取酬金的风险，应设立可奖励销量额度上限，对超额度的销量不支付销售奖金。额度上限值可以参考该网点历史平均销量，例如取历史值的150％作为额度上限值。给付条件限制：放号量低于销售指标时酌情扣减销售奖金，低于销售指标的60%（建议比例）时取消当月销售奖金。放号量超过奖励额度上限部分无销售奖金。规范经营考核未达标者取消当月销售奖金。长期激励只针对指定专营店和排他经营的特约代理点设置。根据网点发展用户的质量、在网年限等因素计算支付一定额度的长期激励酬金，酬金额度根据网点发展用户的话费贡献按一定比例确定，具体比例应执行分级差异化原则。长期激励的总额不超过对应放号酬金的50%。给付条件限制：规范经营考核未达标者取消当月长期激励激励酬金的发放方式激励酬金建议分次发放。各省应设立酬金池，当期激励酬金的一定比例应注入酬金池留待后续发放。酬金池中资金的使用应遵循非现金发放和考核发放的原则，主要用于改善渠道条件和提升渠道能力，从而提升渠道稳定度和掌控力。注入酬金池的酬金比例建议不低于40%。门店补贴门店补贴针对不同层级的细分渠道执行差异化的标准。门店补贴分为房租补贴和一次性门头补贴两类。基本定义：房租补贴用于吸引和绑定地理位置好、零售资源丰富的优质网点，只对高级别的指定专营店和紧密型渠道经销商开放。建议慎重使用。具体标准和使用方式由各省公司酌情掌握。补贴金额建议不超过房租的30%（房租按市场价值核定）。一次性门头补贴主要用于对特约代理点的排他激励和门头宣传资源抢占，具体标准和使用方式由各省公司酌情掌握。“自建他办”是最高标准的特殊房租补贴形式。给付条件限制：渠道须承诺一定销售指标，按季度考核，并设定未达标房租补贴扣减条款。渠道须遵守中国移动的规范经营要求，并设定未达标房租补贴扣减条款。渠道考核和酬金发放酬金发放应与社会渠道考核结合，做到有奖有罚。对于违反管理规定的渠道网点，可酌情扣减门店补贴、激励酬金甚至基础酬金。渠道直供管理直供管理要求直供，是指由移动公司对各级社会渠道进行直接供货和直控管理，以推进社会渠道扁平化。直供管理的关键点在于将各级社会渠道纳入直控管理范围，并通过直供模式，提高酬金利用率，增强渠道掌控力，确保营销政策在所有渠道网点的体现，保证营销效果。对于指定专营店，应做到100%直供管理；同时，应逐步梳理现有各类代理渠道，逐步使其规范为特约代理点，纳入直供管理范围；并最终使现有各类代理渠道全部规范化并纳入直供管理范围。在具体操作上，直供管理中的供货、物流和资金结算等事宜各省可灵活掌握，有条件的省可以设立销售经理和直供员团队以直接进行供货，条件缺乏的省可通过第三方物流资金平台进行操作，也可通过经销商取卡或卡品超市等其他方式实现。直供管理应与片区化管理相结合，利用属地的自办渠道分担直供的物流和管理压力。无论采取何种供货操作方式，直供管理的关键点在于移动公司一定要掌握所有卡品的物流流向。移动公司与渠道网点发生直接的管理关系，掌握渠道网点的销售情况并直接支付酬金。第三方平台的引入只是为了提供物流、资金和财务(注)方面的支持，要严格禁止其随意进行分销。第三方平台的卡品物流流向必须严格按照移动公司的要求执行。注：考虑到部分特约代理点不具备为酬金开具发票的资质，可通过第三方平台向其支付酬金，由第三方平台开具发票。直供管理推进的关键点酬金设置在市场调查的基础上，对直供后的基础酬金设置要高于当前非授权代理(从批发商拿货)所能获得的收入，以吸引其与移动直接签约。(基础酬金设置应保持所有类型渠道一致)服务支撑在物流配送和酬金结算支付上做到及时和便捷，提高其积极性。产品规划在产品规划和分配上避免不同类型渠道间的直接冲突，保证特约代理点的利润和生存空间。例如指定专营店应主推高单价高酬金的卡品，以零售能力换取高回报；特约代理点主推低单价低酬金的卡品，让其跑量赚钱。窜货管控在酬金、供货等方面要平衡考虑，压缩渠道窜货和分销空间。各省应采用系统手段，详细统计记录分配到各渠道网点的卡品标识。同时，通过系统分析、暗访和定期的客户回访，了解卡品的最终流向，并以此判断是否出现窜货。一旦发现窜货，则视为违规经营，并在酬金上进行酌情扣减。各省公司制定具体考核和扣减标准，以达到警示作用，并最终引导良性经营。通过窜货管控，压缩卡市的卡品来源，以提高直供渠道网点的销售量和酬金收入，提高直供模式的吸引力。应对竞争加快直供模式的部署，尽快弥补打压卡市、非授权代理而为竞争对手留出的渠道空间。为直供特约代理点设计低价产品，对消费者从渠道间接让利变成移动直接让利，保持对非授权代理和卡市中竞争对手产品的价格竞争力。密切监控竞争对手动态，适时的以必要的促销应对竞争。转化非授权渠道直供管理模式在能力具备时应进一步向目前的非授权渠道进行渗透，通过签订代理协议和直供管理，将非授权渠道规范为特约代理点，以进一步抢占渠道网点资源，保持渠道竞争力。直供模式推进和社会渠道VI的规范化通过直供模式推进，同步推进特约代理点的VI规范化工作。通过非授权渠道的转化和规范化工作，进一步规范社会渠道VI，逐步消除企业相关标识被非授权使用或随意使用的情况。当直供推进和VI规范化工作进展到一定程度时，有条件的省公司应联合工商等相关部门，对非授权使用企业相关标识的网点予以清理，以净化渠道VI形象，保证授权渠道的利益。渠道经销商满意度管理推行经销商非酬金满意度管理目前我司对经销商的工作重点集中在管理与考核层面，基本依靠酬金和我司在移动通信市场的主导地位维系合作关系，提升经销商忠诚度，属于“硬实力”。在酬金政策之外，应通过加强服务支撑和情感维系等软性工作，提升渠道管理软实力，提高渠道经销商非酬金满意度，进而提高其忠诚度。具体措施加强渠道管理中的各个关键环节，如号码分配、酬金发放、投诉处理、渠道拜访、廉政经营、业务培训、宣传品提供、新业务或政策传达、业务水平和服务态度等方面的管理和提升工作：1、号码分配：所有社会渠道公平、公正、公开的选择号码；2、酬金发放：在承诺的酬金发放时间内及时、准确将酬金支付给经销商，提供酬金查询方式，增加酬金透明度；3、投诉处理：在承诺的时间内，解决经销商对渠道管理工作的投诉；4、渠道拜访：根据不同经销商的实际需要，定时上门拜访经销商，了解需要、解决问题、加强感情投资；5、廉政经营：为确保经销商能公平、公正的与移动公司合作，禁止移动员工或家属代理移动业务；6、业务培训：承诺经销商定期进行业务培训；7、宣传品提供：能及时、足量向经销商提供宣传物料；8、新业务或政策传达：在我司新业务或新政策下达后，在承诺的时间内传达给经销商；9、业务水平：指渠道管理人员的业务素质、处理问题的能力、工作责任心等；10、服务态度：指渠道管理人员服务经销商水平的综合评价。执行要求1、每季度根据当期需要设计出《渠道经销商非酬金满意度调查问卷》；2、各省根据各自的实际情况采取不同的方式（如外呼、暗访、第三方调研等）抽查经销商，了解非酬金满意度状况；3、根据调查情况，统计计算出每个维度的分数；4、各省公司根据调查结果，发现短板、采取措施、提高经销商非酬金满意度。考核为促使各省公司重视渠道经销商满意度管理工作，有