高层住宅建筑经济成本管理中存在的问题及完善对策

引言经济成本管理是建筑工程管理体系的重要组成部分，为市场经济的发展产生了强大的推动力，但是也产生了众多的隐患问题，制约了成本管理工作质量，导致企业运营成本增加。针对这些问题，需要采取针对性优化措施，重视成本管理工作，减少成本支出，提高成本管理质量的同时，实现企业健康发展。一、高层住宅建筑经济成本管理概述(一)管理概念在高层住宅建筑工程中，经济成本管理是在不影响工程建设质量、投入使用情况前提下，采取成本核算、分析、决策、考核等多项手段来降低建筑产品总体成本的综合性、长期性活动，强调于利用最少投资来获取最大利润。(二)管理内容经济成本管理内容主要由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六部分组成，各部分的管理内容、方法手段存在明显差异。第一，在成本预测环节，管理人员根据所收集工程资料信息，准确预测工程成本费用产生过程与总体成本水平，根据预测结果判断工程项目是否具备投资必要，并把预测结果作为编制成本控制计划的主要依据。第二，在成本计划环节，管理人员根据已掌握信息，围绕成本控制目标来编制成本管理计划，在计划中把成本目标按照进度或是分部工程进行分解，明确各个方面、各道工序的成本要求，如材料限额用量、施工班组规定台数等，确保各项成本管理措施均得到贯彻执行。第三，在成本控制环节，管理人员在工程建设期间采取对比分析、预测分析等手段，判断实际成本产生情况与计划内容是否相符，及时发现异常问题并采取纠偏调控措施，避免成本失控。第四，在成本核算环节，定期开展会计核算、业务核算等工作，根据核算结果来反映过去一段时间的成本产生情况、成本计划执行情况，帮助管理人员全面了解经济成本管理状况。第五，在成本分析环节，管理人员采取比率法、因素分析法等方法，分析管理问题的内在原因、掌握经济成本管理规律，针对性采取改进措施，避免同类问题再次出现。第六，在成本考核环节，定期开展成本考核工作，根据考核结果来掌握成本计划执行情况、成本目标达成情况，对相关人员进行奖励或惩处处理[1]。(三)管理特点相比于其他类型工程项目，高层建筑经济成本管理活动有着投资金额大、受主体材料价格影响、人工费用不确定性的特征，管理人员不得照搬其他类型项目案例，而是需要围绕管理特点来明确管理思路。第一，投资金额大特点在于，现代高层建筑工程的投资金额远超过自建房、工业园园区等工程，且平均建安成本较高，多数高层建筑的平均造价在2000元/m2，部分采取钢骨结构型式的高层建的平均造价甚至达到4000—5000元/m2，经济成本管理在工程总体管理活动中的重要程度较高。第二，受主体材料价格影响特点在于，高层建筑普遍采取框架剪力墙结构型式，混凝土、钢筋等材料的用量占比远超过其他类型建筑物，要求管理人员提高对材料市场价格涨幅问题的关注程度。第三，人工费用不确定性特点在于，高层建筑建设工期较长，管理人员需要持续收集工程信息与市场信息，准确估算下一阶段的人工费用。同时，现代高层建筑工程广泛使用到机具设备，且不同工程的机械化程度存在差异，需要遵循实际出发原则，根据本工程机械化程度与工期时间来估算总体人工费用。二、高层住宅建筑经济成本管理期间存在的问题(一)经济成本管理体系不健全管理制度是经济成本管理工作的重要支撑，起到约束、指导管理工作开展的关键作用。现代高层住宅建筑具有建设规模庞大、工期时间长、成本组成复杂的特征，经济成本管理内容、形势均发生明显变化。与此同时，部分工程项目中仍旧实施旧有管理制度，制度条款内容与实际管理情况存在一定出入，时常需要管理人员根据自身主观判断来采取管理措施、制定管理方案，致使经济成本管理效果充满不确定性。例如，在成本管理责任分配方面，并未明确标注项目部中各个岗位所需承担的成本责任，而是由财务科等职能部门来临时安排工作，且各部门之间缺乏协调沟通。而在管理要求方面，原有管理制度中的部分条款内容较为模糊，没有详尽标注管理流程、管理要求、面对各类问题事项时的标准处置方法，由此形成管理薄弱环节。(二)经济成本管理理念落后目前，部分建筑企业的经济成本管理理念存在滞后性，与实际管理情况不符，由此引发管理盲区、形成管理漏洞、管理工作流于形式等一系列问题的反复出现。一方面，秉持传统的粗放型管理理念，既没有细致安排经济成本管理任务，而是依赖管理人员的主观判断、以往经验来开展各项工作，同时，也没有结合工程情况与管理目标来制定长远成本管理计划，在面临各项重难点问题后再行制定管理计划与采取解决措施，从而限制了管理水平与效率的提升。另一方面，经济成本管理活动局限于成本降低方面，并未建立标准化成本管理体系和深入考虑工程造价、工程建设质量、建筑使用效果等因素相互之间的内在联系，盲目追求降低成本而忽视工程质量与使用体验，这也不利于建筑企业的长远发展。(三)缺乏经济成本管理重点在高层住宅建筑工程中，经济成本管理活动与合同管理、技术管理、设计管理等方面活动密切相关，也是工程管理体系的重要组成部分，如果成本管理效果不佳，将会造成深远影响。目前来看，部分工程项目缺乏经济成本管理重点，管理人员遵循规范要求被动开展各项工作，没有深入分析成本管理活动的深远影响，也没有主动发挥成本管理的功能效用，使得经济成本管理流于形式，并未给建筑企业创造出更多价值。(四)成本管理考核机制落后绩效考核是经济成本管理的一项重要手段，根据考核结果来掌握经济成本管理情况、管理目标实现程度、管理计划实施情况等，并从中发现管理问题、着手解决。但当前部分高层住宅建筑工程却存在考核机制落后情况，具体包括考核周期不合理、指标单一、缺乏完善的奖惩措施三项问题。第一，考核周期，年终考核、项目完工考核所占比重过高，虽然可以根据考核结果来回溯成本管理过程、发现管理不足，却无法及时处理管理问题，从而造成实质性损失。第二，指标单一，仅设置计划工作预算费用、已完成工程量预算费用等少数指标，考核结果无法全面反映经济成本管理情况。第三，缺乏完善的奖惩措施，在管理人员与工程人员顺利完成各项工作任务时，并未得到相应奖励，致使部分人员缺乏工作热情，而是被动开展工作、执行计划。三、高层住宅建筑经济成本管理问题的完善对策(一)健全经济成本管理体系为确保经济成本管理工作得以有序开展，建筑企业需要遵循实际出发原则，根据实际情况与管理需要，完善原有经济成本管理体系，从职责分工、明确管理内容与要求、完善监督机制三方面着手。第一，职责分工。建筑企业应结合工程情况来确定经济成本管理活动的总负责人、主管部门与配合部门。一般情况下，分别以项目部总经济师、计划部、工程管理部与物资设备部等职能部门作为经济成本管理的负责人、主管部门以及配合部门。其中，项目部总经济师负责统筹开展经济成本管理工作开展，发现重大问题并着手处理，为管理活动提供指导意见。计划部作为主管部门，负责安排具体工作任务、制定成本管理计划、跟踪监控计划执行情况。而工程管理部门、财务部、物资设备部等职能部门负责配合管理工作开展，积极完成所交办管理任务、收集相关信息。第二，明确管理内容与要求。在管理制度中对各项活动的流程步骤、规范要求及管理内容进行明确标准，以此来约束、指导管理工作开展，必要时还可按照制度内容来编制作业指导书。例如，在成本计划编制方面，总经济师牵头、计划部配合编制责任成本预算文件，后续对文件进行审核，审核通过后方可投入执行。在工费成本控制方面，遵循《劳动分包管理办法》，按顺序依次开展劳动队伍准入、合同签订、作业过程发管理与费用结算支付等管理活动，如在劳务队伍准入环节，应采取招标方式选择恰当劳务队伍，进场前签订分包合同，如果后续额外安排工作量，则由项目经理、班组负责人、总经济师联合签认确定[2]。第三，完善监督机制。为保证管理制度、管理措施得以贯彻执行，建筑企业应建立配套监督机制，跟踪监督经济成本管理过程，及时发现管理纰漏等问题。例如，在工程费用结算环节，以审计工作作为监督手段，根据审计结果来掌握工程费用情况，判断施工产值与预算成本是否真实，是否存在违反结算纪律行为。而在预算文件审核环节，重点检查账目细化效果是否理想，如果存在账目设定模糊等问题，则将问题反馈给管理人员与预算部门，如检查预算文件中是否区分外墙管道与室内管道的安装费用、是否区分天然气管道与暖气管道的安装费用、十分细分排水管道和洗涤管道的安装费用。(二)扭转固有经济成本管理观念为有效适应全新经济成本管理形势，实现稳健发展、长远发展目标。建筑企业必须扭转固有的经济成本管理观念，完善管理理论基础，积极引入动态化、全过程、全员参与全新理念，具体如下。第一，动态化管理。考虑到工程成本费用产生过程充满不确定性，为有效应对各类突发状况与变量因素，应采取动态化管理手段，如成本动态归集、成本预控预警。其中，成本动态归集是由管理人员持续收集管理信息，定期对比成本费用的实际产生情况和预期情况，判断成本计划实施效果，如果二者形成明显偏差，表明成本计划不符合实际情况，需要深入分析问题成因与调整计划内容。成本预控预警是依托预算文件来设定人机材等资源的标准用量，如果资源超标使用，表明有可能形成管理纰漏，管理人员着手处理。同时，也可应用BIM技术来预测未来一段时间成本产生情况，提前发现问题，避免造成实质性损失[3]。第二，全过程管理。此项观念强调将经济成本管理范围涵盖工程建设活动的全部阶段，明确各阶段成本目标与管理重心，从根源上消除管理盲区。例如，在决策阶段，做好方案计划可行性论证、编制审核概预算文件、编制成本计划、比选建设方案等工作。在设计阶段，采取限额设计、标准设计、设计招标与设计奖惩等多项成本管控措施。第三，全员参与管理。考虑到经济成本管理是一项综合性活动，为减轻管理负担、提高管理效率，应推广全员参与管理模式。建筑企业将成本目标分解为若干量化指标，通过指标向项目部各职能部门与工程人员落实成本责任，要求全体工程人员积极配合成本管理工作开展。同时，建立配套绩效考核与奖惩机制，如果工程人员未按时完成所交办成本管理任务、严格执行管理措施，则对相关人员追责惩处。例如，高层建筑工程需要建造锅炉房、餐厅、厨房等配套功能用房，其他类型建筑物很少涉及此部分，要求相应专业技术人员协助管理人员开展工作，向管理人员提供技术材料、详细讲解有关专业知识，避免管理人员陷入思维误区、按照固有经验开展概预算审核和预算文件编制等工作。(三)明确经济成本管理重点为推动工程综合效益的全面提高，充分发挥经济成本管理功能效用。管理人员必须明确各方面成本管理工作的重点，积极推动经济成本管理与其他管理活动的深度融合。例如，在工程费用估算方面，需要重点分析各项成本费用与高层建筑属性的关联度，选择相应的成本估算方法。基坑支护、人防、排管、保温等专业成本费用与建筑属性关联度较低，管理人员收集工程资料信息与借鉴其他项目案例进行估算即可。而幕墙、大型设备、施工措施费等成本费用和高层建筑属性的关联度较高，要求管理人员全面掌握工程情况，根据已掌握信息数据来准确估算各项成本费用，如根据混凝土强度等级与各处构件规格尺寸来估算高层建筑主体结构工程费用，根据幕墙结构型式与玻璃板块规格种类来估算高层建筑幕墙工程费用，根据建筑物所配备超高速电梯等大型设备的技术参数配置表来估算设备工程费用。(四)建立科学的成本管理考核机制为建立更为高效的成本管理考核机制，建筑企业应从调整考核周期、完善指标、丰富奖惩措施三方面着手。第一，在调整考核周期方面，以月度或季度作为考核周期，定期对成本目标、成本计划的实现情况进行考核评价，帮助管理人员掌握成本管理情况，可将其作为动态化管理的一项手段。第二，在完善指标方面，建筑企业应设立已完成工作量实际费用、挣值分析、任务完成指数、完工尚需估算值