EPC模式下核电出口企业信用风险管控体系建设

信用风险根据对象不同，信用风险可以分为与业主方合作产生的外部信用风险和管理分包商产生的内部信用风险。一、外部信用风险1.政治动荡及政策变化新旧政府交替产生的政治动荡和对外政策变化会使工程建设项目陷入停顿。例如，中国与阿根廷政府之前签订的核电总承包合同在短时间内难以生效，“华龙一号”压水堆机组项目难以启动。对于部分已经启动的电力建设项目，新政府提出重新审核合同，甚至中止已经生效或者实施的合同，项目难以恢复，业主方又拒绝总承包方提出的索赔，使总承包方蒙受较大损失。以巴基斯坦为代表的中南亚区域，存在极端势力、恐怖主义和宗教冲突的巨大隐患，社会贫困和失业现象较为严重，影响了业主方履约可信水平。对于英国等传统核电国家，政府政策的导向作用对于核电出口尤为重要，中国核电出口企业的进入可能会打破相关利益集团的格局，挤占当地核电市场。因此，这些国家往往会利用税收政策设置贸易壁垒，合同违约的信用风险会随着业主方出于对联盟或地区利益的政策倾斜而上升。2.经济波动“一带一路”沿线国家的经济波动主要是指通货膨胀和市场资源的匮乏。巴基斯坦、马来西亚、印度尼西亚等中南亚区域和东南亚区域国家随着工业的发展而能源紧缺，同时持续恶化的国际收支状况造成央行采取紧缩性的货币政策，这就迫使业主向总承包方进行信贷。核电投资项目投资回收期长，信贷回收往往采用电价补贴。一方面，实际电价水平会因汇率、物价指数的变化而波动；另一方面，电站建成后，业主方可能会不按照EPC合同中约定的支付条款支付电费，极大增加了总承包方的投资风险。此外，这些区域资源有限，容易出现物资短缺和价格上涨过快等问题，贷后逾期付款的信用风险也会随着市场风险的增加而加剧。3.文化差异宗教信仰、社会习俗等文化差异会对出口核电的建设产生影响。例如，在斋月期间，巴基斯坦原子能委员会、核安全局等核监管部门，海关以及市政交通等部门工作时间为周一至周四的上午10点到下午1点，周五为上午11点到12点，工作时间不足严重影响了重大件设备及大宗材料的清关运输，造成大批物资滞留港口。在这段时间，巴基斯坦劳务工人由于白天不进食，工作效率低，影响工程进度。对业主方的文化差异考虑不足会增加业主合同违约的信用风险，降低核电出口企业的办事效率。二、内部信用风险1.质量管理EPC模式下核电建设工程时间紧张，特别是在境外，如果分包商缺少总承包方和监理方的严格管理，就会导致工程建设中采取的施工方案及措施不能落实。另一方面，分包商为转移风险进行多级转包，造成管理费用的上升和施工费用的降低。施工作业班组为实现收益最大化，违背报验的施工方案，减少或取消施工措施环节，导致工程质量隐患出现几率的上升。同时，对于海外雇佣的当地劳务人员（以农民为主），因语言障碍及培训措施不力，时常发生对施工质量、技术要求不理解的现象。分包商未按合同质量要求进行施工，增加了质保信用风险。2.进度管理EPC模式下总承包方对分包商进度管理的好坏直接影响项目能否实现合同要求的进度目标。海外核电建设过程中，工程建设的进度往往并不是由总承包方独立控制，设计审核、材料采购及工程验收都会受到业主方及分包商各自管理体系的制约。例如，施工过程中存在着边设计边施工的现象，往往在施工后才发现设计存在问题，提出设计变更。分包商在进度管理上缺少必要的计划准备和风险预警，增加了工程按期交验的信用风险。3.成本管理成本管理贯穿着EPC模式项目管理的各个环节。核电项目成本包括直接成本和间接成本。其中直接成本指人工费、材料费、施工机械费和其他费用，间接成本指在现场发生的管理费和临时措施费（含现场签证费）等。境外项目的直接成本和间接成本均受到国外设备材料来源、基础价格水平、物价及劳工工资等因素的制约，与国内情况不同，编制设计概算时与实际价格偏差较大，造成项目超概风险。总承包方与分包商对成本不能有效控制，例如，不能掌握合理的价格信息，工程就难以在原定企业定额附近合理的成本范围内实现，增加了企业定额的信用风险。信用风险管控体系建设一、外部信用风险管控核电出口是中国与“一带一路”沿线潜在核电输入国家双边政治、经济交往的重要议题。核电出口企业与重点区域国家单位建立战略合作伙伴关系的同时，需要建立起与业主方合作的信用台账。信用台账中至少包括IAEA（国际原子能机构）评估报告、业主及相关利益方情况、电力市场发展、电价政策、核监管制度、核能发展政策等内容。通过设立代表处、市场调研等多种方式，全面了解业主方所在国家的政治、经济、文化政策对核能产业发展导向，定期汇总及更新信息。信用台账设置在尽职调查、项目建议书及可行性研究报告之前，能够为核电出口项目决策阶段提供参考。在编制信用台账的基础上，围绕出口国的政治动向、政策变化、经济波动和文化差异，对业主方进行企业信用体系的客观评价。评价结果不仅可以用来判断出口风险大小，也可以作为后续市场培育的依据。二、内部信用风险管控EPC模式下总承包方与分包商是利益共同体，依据合同共同就工程的质量、进度和成本目标对业主负责。相较于火电、风电、太阳能等电力项目，核电出口项目存在行业垄断、技术保密等特点，更是需要总承包方与分包商建立起长期战略合作伙伴关系，保证项目信息沟通的及时与通畅。在建立起长期战略合作伙伴关系的基础上，为了降低质保信用风险，总承包方需要依据项目实际情况动态调整项目的质保策划，有效实现全面质量管理。例如，总承包方明确分包商的质量责任，重点审核分包商施工组织设计、施工方案及工序是否按要求执行，设置必要的见证点、停工待检点等进行考核。为了降低工程按期交验的信用风险，一方面，总承包方要加强自身进度管理的水平，根据工程实际情况和经验制定详细可