试论农村商业银行如何加强成本管理的思考

不仅如此，但从银行的发展角度来看，成本是调解银行经营规模的主要杠杆，有利于银行增加安全储备、提升盈利水平、增加盈利效应。同时，成本的分析与控制，也为银行经营决策提供了具体的认证方法，有利于银行权衡费用开支、分析效益得失。一、农村商业银行的成本构成农村商业银行，是提升支农能力、拓展银行服务层面的基层金融机构。如果从市场划分的角度来看待农村商业银行，其实现了市场网点的开发，完成了针对农村地区居民的实际需求的随需应变，实现了金融产品与服务的创新，填补了薄弱县域的市场缝隙。正是由于农村商业银行特定的经营层面、服务层面，因此其成本系统较为复杂，需要细化的考虑其中的成本费用构成，从而针对具体的问题和缺陷，加以改进和完善。按照银行内部所有产生的成本费用类别，对涉及的具体会计科目进行归纳，其中职工工资及福利费，是成本费用中最大的支出。除此以外，业务招待费、租赁费、业务宣传费，也属于对银行成本费用影响较大的科目。农村商业银行人工成本，是资金投入最大的部分，也是随着银行规模扩大，呈现出高速增长的成本费用。另外，业务宣传费、业务招待费，也在逐年增加。租赁费用，是营业网点扩充形成的费用开支。随着信息化技术的普及，营业网点完成优化整合，将有效控制租赁费用的无效益增加[1]。二、农村商业银行加强成本管理的关键点（一）突破旧成本管理理论旧成本管理理论在农村商业银行各部门人员观念中根深蒂固。一方面，全面的成本管控意识没有形成。许多员工存在较大的思维定式，认为成本的管控，就是由财务部门下达具体的标准，然后由具体部门员工按照成本标准一一执行。而这些成本标准所对应的管控策略、所反映的具体成本动态变化，员工并不理解；另一方面，无论是管理层还是基层员工，对于成本的管理，主要集中于“节流”。一提到要降低成本，首先想到的就是要将成本压低、再压低，要让支出减少、再减少。因而，成本管理需要自上而下的更新成本理念，突破旧成本管理理论的限制，将提高成本收益率反映在具体的管理策略中，强化全员参与，同时注重成本与业务的联系、成本与收益的平衡。（二）强调成本费用源头控制当我们分析成本构成时，反映成本构成的各项会计科目，就在一定程度上提供了成本的具体来源。例如业务招待费是业务拓展阶段，联系招待客户、维持与客户关系的常规支出。而这笔支出，正是银行在拓展业务、完成日常营运时，消耗的成本资源。银行要想完成成本资源消耗的管控，就要在费用支出的源头，强调源头控制，要了解成本运动与这些经营管理活动之间的客观规律，发生业务招待这一经营管理活动，就会对应提升业务招待费用。（三）被动管理化为主动管理进一步提升成本管理的科学性，需要将源头控制进行延伸，将原本强调事后总结的成本管理，转化为在成本发生前提前进行预测的事前主动管理。主动在成本发生前进行成本的分析、预测，能够避免成本管理的被动性。一旦成本已经发生，那么银行只能接受这一成本发生的事实，无法再对成本进行压缩。而主动的成本管理，对可能造成成本增加的各项因素，进行了提前的预估，对于影响较大的因素，提前采取管控措施进行控制，不打无准备的仗。三、农村商业银行加强成本管理的具体策略（一）引入经济增加值管理经济增加值是一项全面的衡量指标，对于银行资本收益具有较强的衡量能力。经济学上，其体现的是具体的经济利润，而在银行成本管控方面，其能够综合反映成本管控的管理绩效。从银行的资本收益和资本成本角度来看，经济增加值反应的是资本收益和资本成本之间的差额。因此，经济增加值越高，说明银行获得的价值越高。引入经济增加值管理，对于衡量企业成本效益，具有重要的意义。因为经济增加值是一项高品质的业绩指标，为银行管理提供了一个全面财务管理的构架，可以涵盖绩效管理、公司评价、战略决策等各方面的全面管理体系，它可以像许多重大创新一样，得到广泛和深入的应用。利用经济增加值管理、追求银行价值回报，需要银行管理者充分认识到经济增加值的重要作用，在税收筹划、资产负债结构比、资本占用等方面，强化经济增加值的应用。在成本管控方面，要通过经济增加值的绩效评价作用，分析风险较高的资产，并降低其权重[4]。例如考虑一个特定的金融产品，能给银行带来多大的经济增加值，以此来确定这一产品是否具有推广的价值。同时判断这一产品推广的过程中，其产生的成本会对经济增加值造成多大的影响，从而制定具体的成本管控策略。基于经济增加值的成本管理，首先，要分析分析银行的相关信息，分析银行经济增加值指标，了解指标要与经营管理的匹配情况。除了传统的指标净利润、净资产回报率、资产回报率以及经营现金流量等，还要考虑反映经济增加值提升的优化指标。例如：经济资本、经济资本回报率等。其次，要确定资本成本，资本成本在一定时期内会具备必然的稳定性和客观性，处于金融业中、规模与风险基本相近的银行之间，资本成本水平应当，具有一定的趋同性，不应该出现极大的系统性差异。由此，可通过计算资本成本，对银行的成本水平进行评价。再次，要确定银行的主要作业，目前农村商业银行主营业务包括：吸收公众存款、发放贷款；办理国内结算；票据承兑与贴现；代理发行、兑付、承销政府债券；同业拆借；借记卡业务；提供保管箱服务等。通过对主要作业的分析，可以确定，农村商业银行最重要的作业成本构成，对这部分成本消耗资源的原理进行分析。并在此基础上，对产生的成本进行分配。最后，构建完整的经济增加值成本管理体系，在指导营运、战略谋划、过程控制、资本预算以及产品定价、客户管理等方面，发挥作用，覆盖了成本管理决策的全范围，从而提升商业银行的价值。为管理者提供一个考察的新视角，掌握成本的规律，引导管理者开始重视管理资产和收入，权衡两者的关系，着重关注价值的创造。（二）建立成本认定制度农村商业银行要建立成本认定制度，对于存款成本、客户成本等，考虑具体的成本构成[2]。首先，要根据成本效益原则，完成对各个成本项目的分析。考虑成本的动态变化，通过分析，确定各个成本费用对于银行经营总成本的影响；其次，根据成本分析结果，制定具体的成本认定机制。认定哪些对成本影响较低、有助于银行提升成本效益的成本项目，并以此为基础，制定成本方案；最后，要将成本认定制度与成本计划管理结合起来，提前考虑各项业务开展中，银行贷款利率变化、存款利率变化、中间收入业务调整等，与成本配置之间的关系。（三）实现全员及分项成本管理全员成本管理及分项管理，是要在银行管理过程中，强调多维的管理主体，以及多方面的管理对象。员工是农村商业银行的主体，因此全员成本管理要以员工参与作为提升管理效果的重心，利用全员参与，优化员工作业模式，确保从细节对成本进行管控。首先，要从组织体系方面考虑成本管理优化。成本管理最为密切的财务部门，是成本管控的决策组织，要重点关注财务部门在计划、考核、监督等方面的成本职能。基层员工作为最小的成本管控单元，要强化成本管控意识，通过组织内部分享的成本管理经验，加强细节管控，实施严格的成本管控流程，达成成本管理目标；其次，要运用灵活多样的激励方法，通过各个渠道向员工传递成本管控价值观念。设立个性化的成本改善指标，唤醒员工成本意识，强化员工成本压力，灵活处理具体的成本管控情况。分项成本管理就是按照具体的管理对象，将成本进行细致的划分。建立标准的成本管控体系，提交成本管理分析报告，注重关键的成本管控环节，从而提升成本管理有效性。以人工成本为例，首先，针对人工成本进行具体的识别，并完成成本计算、统计，并与往年人工成本费用进行比较。判定人工成本的动态变化、分析人工成本增长点；其次，根据银行内部作业流程，分析具体的成本增加原因。判定是否由于差异化产品导致销售流程变化，增加人工成本；分析是否由于服务模式改变或采用过多无差别服务方式，影响服务效率，导致人工成本增加。根据具体的原因设置相应对策。针对差异化产品问题，增强流程管控。通过优化营销方案、节约人工成本；针对客户消费进行分类，考虑业务运营的盈亏平衡，采取差别服务与批量服务相配合的方式，提高业务人员工作效率，降低人工成本；实施有效的成本管理，避免人工成本增加。（四）优化中间收入业务流程随着农村商业银行在业务方面的快速拓展，中间业务逐步崛起，成为影响银行总收入的关键性业务。中间业务相比较银行传统业务来说，所使用的银行资本较少，主要提供的是金融相关的服务信息[3]。因此，通过增加中间业务，有利于降低农村商业银行的成本支出，针对中间业务的成本管控，最重要的就是要强化业务开展的具体流程，简化中间环节，从而避免产生不必要的费用支出。在提供委托性中