决策科学与艺术Chap1-决策概述

“决策科学与艺术”

主讲：杨加猛副教授说明总学时：32学分：2教材：张智光等.决策科学与艺术.科学出版社，2006考核：平时30％；考试70％Chap1决策概述§1决策的重要性§2决策的含义§3决策的科学性与艺术性§4决策的分类§5决策机构§6决策的发展趋势§1决策的重要性一、管理就是决策

——一个政府、一个企业、一个家庭、一个人每一年、每一月、每一天……都在做出大大小小、各种各样的决策决策无处不在：1.一个政府决策：国民经济与社会发展计划经济体制改革方案税收政策、入世决策城市规划、环境保护外交政策、人口政策……2.一个企业计划：经营计划、销售计划、生产计划、人事计划、投资计划……组织：组织设计（职务设计、部门划分、结构设计）；人员配备（选聘、考评、培训）；组织力量的整合……领导：领导方式的选择、激励手段选择、协调方式的选择……控制：控制目标的确定、控制措施的制定、控制方式确定……

个人决策事业发展就业家庭事务择偶考学人际交往3.一个人二、

决策型的浪费是最大的浪费腐败型浪费（贪污、受贿、以权谋私……）奢靡型浪费（利用公款进行高消费……）粗放型浪费（非集约型，经营管理水平底下，造成社会资源的浪费）

决策型浪费

（三拍工程：拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人；盲目扩张；一窝蜂上马的项目……）

§2决策的含义1．

决策（DecisionMaking）的科学定义（1）顾名思义：决定一个对策。（2）进一步地：决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。（3）广义的决策：选择方案的过程+实施方案的过程决策目标自然状态变量决策者决策变量效用函数决策规则在充分预测各种不可控因素的未来走向或概率的基础上一个组织或个人决策要素制定各种可能采取的可行的行动方案根据各方案在不同状态下的后果的优劣（由决策目标和决策者的偏好来决定）为实现某种目标按照某种规则选择一个最好的（或满意的）方案（决策）的过程。2.决策要素3.决策过程分析问题确定目标收集资料分析环境拟订备选方案方案评价与筛选确定方案方案实施总结与评价过程：（1）问题的诊断：SWOT法（Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机遇、Threats危机）（2）目标的确定：单目标和多目标，目标树。（3）信息的收集与环境分析：收集方式，内部环境和外部环境分析与预测，原因分析。（4）备选方案的拟定：完备性，创新性，方案树。（5）方案的评价与选定：评价体系，初步筛选，建模，可行性筛选，优化，仿真，最终确定。（6）方案的实施与总结：制定计划，实施计划，监督控制，总结评价。Strengths优势SWOT分析Weakness劣势Opportunities机会Threats威胁SWOT分析旨在总结关键的环境影响、组织的战略能力与发展新战略的程序之间的关系。二、决策学研究科学决策的理论、原则、程序和方法的新兴综合性学科。三、决策分析帮助决策者制订决策的科学理论和方法。决策学是比决策分析更为宽泛的概念。四、决策科学的发展阶段1.优化决策(optimizationDecision，1950’)

2.行为决策(behaviorDecision,1979’)

3.神经决策学（DecisionNeuroscience,2006’）决策科学发展的三个阶段行为决策神经决策优化决策19732006-1950(45)2.行为决策理论行为决策理论认为：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。3.神经决策学决策者与行为当事人的行为偏好的神经学基础与决策过程对应的脑神经活动模式包含决策者脑神经活动特征信息的决策模型研究博弈过程的神经基础与博弈模型研究§3决策的科学性与艺术性●决策是科学，也是艺术。如何理解？依靠正确的理论、方法和程序决策的科学性计算机和网络的应用……信息的收集、加工、分析数学模型的应用（优化、仿真、预测）一、决策的科学性经验、灵感、预感、直觉形象思维、创造性思维沟通艺术、民主化、谈判艺术、授权艺术寻求支持（同事、上下级、专家）决策风格、对风险的态度、胆识、果断性决策实施中的动员、推进、释疑……

体现：二、决策的艺术性决策的艺术性为什么决策具有艺术性的一面？原因：（1）决策的对象是软系统：包含“人、事、物”的复杂系统，无法彻底了解其内部规律性和工作原理。（2）决策系统处于软环境之中：无法全面了解和准确预测。（3）决策的方案是软方案（4）决策结果的评价是软评价：谁优谁劣难以定夺；同一结果见仁见智。1.处理多目标的艺术——目标树的确立、目标的排序、目标的权重、目标的综合购合适的衣服质量颜色款式价格大小面料做工时髦大方美观腰身长短2.设计方案的艺术经验和创新的结合如何征求专家/顾问的意见：座谈会、方案征集、Delphi法、头脑风暴法等3.如何对待风险考虑决策者的偏好利益和风险共存做好应对最坏情况的准备……对待风险：4.选择方案的艺术民主的决策程序，沟通，谈判寻求支持（同事、上下级、专家）决策者的判断能力…….选择方案5.决策实施的艺术决策实施中的动员、推进、释疑……6.结果评价的艺术评价标准的确定不良结果与决策失误的关系结论：决策有其科学的一面，也有其艺术的一面。成功的决策应当是一种合理运用决策科学的艺术，将其科学性和艺术性有机结合的产物。任何片面地夸大决策的科学性或艺术性的做法都是错误的。竞争型决策风险型决策不定型决策采取一种方案时，有多种可能的后果，自然状态变量取值的概率可以估计（自然状态变量取值不唯一）。采取一种方案时，只有一种后果（自然状态变量只有一种取值）。按决策环境不同确定型决策采取一种方案时，有多种可能的后果，但取值不唯一的自然状态变量的概率值不可估计（可能源于信息不充分等）。§4决策的分类在决策系统中存在竞争对手时的决策。（竞争对手的行为不受决策者控制，无统计规律可寻。）非智能化环境智能环境不良结构问题结构化决策：重复出现的，常规或例行的决策问题。

非结构化决策：首次发生，无章可循，非程序化结构良好问题半结构化决策：介于非结构与结构化决策之间按问题是否重复出现分：计划决策按管理过程分：控制决策组织决策领导决策决策财务决策生产决策库存决策营销决策

人事决策……按管理领域分：决策分类按决策时间：静态决策动态决策按决策阶段：单级决策多级决策按决策目标：单目标决策多目标决策

按决策范围：宏观决策微观决策决策分类按决策变量：单变量决策多变量决策按决策连续性：离散型决策连续型决策按决策主体：单主体决策多主体决策

按决策方法：定性决策定量决策模糊决策§5决策机构决策机构决策控制系统决策分析者决策信息处理器决策者要避免：（1）同一决策问题有多个决策中心（谁说了都算）（2）同一决策问题由多个决策中心各负责一部分（缺乏协调，边界不清，相互扯皮）（3）多个决策中心共同决策一个问题，但决策规则不明（谁说了也不算，争论不休）（4）一个问题没有决策中心（不知谁说了算）一、决策者（1）最好是一个决策问题有且只有一个决策中心；（2）如果必须有多个决策中心，必须制订明确规则。建议：要防止：（1）对已经制订的决策进行论证。（2）仅被作为摆设，决策者并不以分析结果作为决策依据。（3）不考虑组织具体情况和决策者偏好，一味追求决策的科学性和先进性。（4）代替决策者决策。二、决策分析者（智囊机构、咨询机构）建议：（1）决策分析者作为顾问，要根据组织情况和决策者偏好，通过交流，提出几个较好方案供决策者选择；（2）决策分析者应跟踪决策执行的整个过程，协助决策的实施。信息机构信息的采集信息的储存信息的加工处理信息的提供信息的传输三、决策信息处理器（信息机构）四、决策控制系统（反馈机构）4.采取克服偏差的措施2.将执行情况与决策实施计划比较3.发现偏差1.检查决策执行情况5.再循环……检测信息控制标准反馈信息状态与结果信息控制方案比较器控制器（决策机构）执行机构（控制对象）检测机构偏差评价机构系统输出外界干扰

反馈控制系统的机理结构图§6决策的发展趋势一、个人决策向群体决策发展源于现代管理活动面临的巨额数量的动态信息背景。二、定性决策向定性与定量结合的决策发展在不确定性中捕捉确定性规律，在非模式活动中发现某种相对稳定的模式。

项方目法内容适用范围特点定性分析理论思辩经验总