高校行政管理信息沟通互动性的研究

高校行政管理信息沟通互动性的研究高等学校的日常行政管理，是高等学校为了实现学校教育工作的目标，依靠一定的机构和制度，采纳一定的措施和手段，发挥管理和行政职能，带领和引导师生员工，充分利用各种资源，有效的完成学校工作任务，实现预定目标的组织活动。高校的行政管理是相关于高校教育、科研活动而言的辅助性的、但却必不可少的一项活动。1.当前高校的日常行政管理与90后大同学二者之间的联系90后大同学指是1990年到1999年年底为止出生的进入大学的中国公民。当前高校同学也正是由这一代人构成的，调查发现，90后大同学总体上个性张扬、乐于表现，目标明确、意识客观。“自我〞、“叛逆〞、“另类〞……提起“90后〞，许多人习惯于给他们贴上这样的标签。当前社会对“90后〞大同学的评价确实存在着一定误读，往往是依据各别现象来评价整体，没有做全面深入的调查研究。“90后〞走进大学校园，也对高等教育管理提出了新挑战，带来了新课题。伴随着我国高等教育事业的改革，对高校大同学的管理工作，尤其是具有时代特征的90后大同学的管理工作展开专门的学术探讨是十分必要的。因此，他们的有些思想意识必需要引起高校教育、管理工的重视。高校行政管理体制的改革和革新也越来越成为高校行政管理人员和教育研究机构所津津乐道的焦点话题。2.当前高校日常行政管理革新对90后大同学的意义大同学发展目标的定位、规划的制定、管理体制的改革、课程和学科专业建设、师资队伍建设等，随时考量着高校管理层的办学理念、决策水平和管理能力。只有提升管理人员的素养，建立科学高效的管理机制，提升高校的管理水平，才能更好地服务大同学的科学发展。履行日常行政管理是高校培育同学的神圣使命。培养中国特色社会主义合格建设者和可靠接班人，是大学的神圣使命。基于这一点，无论大学怎样改革，或当前热议的是否“去行政化〞，都必必需保持党委领导下的校长负责制，保证正确的办学方向；加大对教师行为的约束力度，保证三尺讲台无杂音；强化对90后同学们的日常教育、管理与服务，引导同学成长、成人与成才。3.针对90后大同学的教育、管理与服务，高校日常行政管理模式革新与改革的思路1采纳扁平化管理以实现权力中心适当下移与分散扁平化是相对科层组织而言，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减管理人员，以便组织最大可能将决策权延伸至最远的底层，从而提升管理效率，建立起紧凑而富有弹性的新型团体组织结构。高校应按照精简、效能的原则，精简职能部门，实现权力中心的适当下移与分散。一是扩大院系的自主权，把一定的资源使用与分配权等适度下放，从而提升基层学院管理工作的积极性和创造性，强化其适应90后同学的个人能力和自主必需求发展的动力；二是适当分散权力，注意权力在更多的利益群体间进行分配，充分发挥同学会、社团等同学组织的作用。在就学校作出同学管理事项的决策前，广泛地听取基层学院和同学组织的看法与建议，由封闭式决策转向开放式决策，让各基层和同学群体参加学校的同学管理事项决策，实现决策的科学化、民主化与制度化。2积极利用网络强化行政管理效能互联网的迅速普及，网络为高校展开日常行政管理提供了现代化手段，拓展了空间和渠道。尤其是关于在网络伴随下成长、心理依赖严重的“90后〞而言，网络将成为对他们思想政治教育的重要工具。因此，学校应建立一套健全的校园信息传播系统，完善网络规则，强化信息化校园的综合管理和控制。这就要求进一步推动日常行政管理工作的信息化、网络化建设，把现代网络技术充分应用到同学各项管理工作中，积极推行电子政务应用，以网络充当信息载体和传递管道，强化学校信息资源的开发和应用。展开同学咨询“一站式〞服务，在校园网络平台上实现各部门应用系统的信息交换和互联互通；另一方面，建设一个跨部门、基础性、公益性的数据信息库和办公信息资源库，可以避免数据收集的重复，减轻工作负担，提升行政管理效能。与此同时，要发挥校园广播、校刊校报等多种媒体的功能，形成网上网下管理的合力，努力塑造“90后〞同学合格的网络道德人格。3提升管理队伍的素养，倡导终身学习的合格风尚目前高校日常行政管理队伍建设方面大多还停留在经验管理阶段，必需要有一支精干的具有专业化知识的队伍来加以保证，提升行政管理者的整体素养，走知识化、专业化的道路。一方面通过本校的管理队伍的改造，因职用人，同时要不断加大管理队伍的培养力度，把那些德才兼备、具有较强专业知识、管理能力强的年轻人大胆地提拔到重要岗位。还应充分引入岗位竞争机制和管理合约机制，建立健全岗位责任制，并按照一定的章程，对管理人员进行严格的考核、执行一定奖惩。管理人员既要严格以规章制度为依据和准绳，又要不断跟踪90后这一代同学思想的最新动态，掌握科学管理的技能和方法，更新管理观念，不断提升依法行政的能力和水平；另一方面，高校行政管理要不断面向社会化，积极推动面向社会公开考试和招聘，引进高级专门管理人才。目前，各高校引进人才主要集中在。----'项目管理是一门科学'，这是早些我对项目管理的一个熟悉，说它是科学因为它包括着项目管理中方方面面的管理知识和管理体系。一说到项目管理，人们自然就想到它的八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分开的。但是在项目的实际参加中，在项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人〔stakeholders〕，项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通、于人的管理，如何做好人的管理，如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通〞管理中项目经理所必必需及掌握的要素。要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人〞的角度上，从他们的必需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的，举一个在项目管理中实际遇上的案例：年前，我们接到一个有关商务管理系统开发的项目，当时用户提供的必需求只是七、八页的几张纸，反馈说已经是最清楚最具体的必需求，并且包括了必需要的几张报表，接到该单后，我们开始最初的必需求调研，由于与我们沟通的客户工作人员一直未能提供其它相关资料，于是，我们按其提供的必需求分析其业务流程，将业务流程转化为系统模型，并一环一环地与客户进行确认，在进行了一个多星期的细化调研及分析后，我们整理出六七十页的必需求，当要与客户进行确认时，客户的部门经理一句话否定了我们的所有工作：“这不是我们要的啊，虽然我们现在是按这个流程，但要上系统，我们的流程也要变，基本上不是按这个方式进行的啊！〞这是项目经理在一开始，在与客户沟通前所忽略的问题，必需求调研就是要与客户就其所必需要的功能、流程、操作等必需要为基础，而且必需求决策者必必需是项目经理或部门负责人，所以项目经理如果在与客户进行必需求调研及交流前，在充分合计项目的必需求性及可行性后，列一个必需求管理〔包括具体的沟通计划及要求沟通〕计划，合计必需求沟通中所必需的人员、资源、时间的要求，才可以保证必需求调研的准确性，虽然有些因素是客户方照成的，但我们应该站在其角度上，为其合计一些存在的客观及主观因素，这就是在沟通前没有充分合计一些假设或约束的因素，沟通要求并没有充分明确排列。在具体活动中可参照以下图“项目管理—沟通管理的活动要求〞同样也是该项目，由于项目经理并未把一些过程的实际及交流状况及时反映给部门经理，虽然有些责任并不是我们应该承当的，但因受到客户的投诉，部门经理自然就将所有的责任归究于项目经理了。在调整了活动方式及沟通方式后，我们又花了二个多星期进行必需求的再次调研及分析，最终分析出的必需求文档已经和原来的完全不同，页数也上升到200多页，客户的满意度自然达到100%。而先前所花费的二个星期时间就等于无用功，该项目的成本也比预先估计的要翻了好几翻〔因为实际调研出的必需求功能比原先估计得要多出许多〕。软件开发中必需求管理的沟通方式影响到必需求基线的准确性，同样在项目的开发、制定过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改善项目绩效〞，如果在项目的开发、制定过程中未把好沟通这道关，也有会产生意料之外的项目失败，曾经听过同行的这样一个例子，某公司在开发一套考核绩效管理软件，项目必需求做得非常的完善，系统分析地也十分明确、清楚，但在开发阶段，项目经理发现系统分析其中一个中间层的函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后也就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是这名项目经理更改的参数出了错。如果当时名这项目经理能及时和其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。但这些错误延误了系统在合同期内的交付，影响到客户的利益，最后几万元的项目反而赔偿用户损失近十万。所以，项目过程中的沟通有时会直接影响到项目的成败，同样一个好的配合团队能使项目达到事半功倍的效果。有熟悉这么一位软件开发项目经理，他项目管理的理念就是“以人为本〞，在项目活