2021年度中级人力资源经济师考点版

中级人力资源经济师考点版打印版新版

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第一章组织勉励情感、归属、被接纳、情谊1.内容勉励因素：成就需要与领导关系喜欢支配、关系预计（工具）.有趣，更故意义.

第一节需要与动机等需要，例如获得和谐和睦感、别人承认、工作自身、影响别人，喜欢对人“发号2）关系式：效价X盼望X3.参加管理条件

1.需要是指当缺少或期待同事。（4）尊重需要，涉责任和晋升等因素。保健施令”，十分注重地位和影工具=动机（1）行动前，要有充裕时

某种成果而产生心理状态，及内在尊重，如自尊心、自因索：组织政策、监督方式、响力，喜欢具备竞争性和能效价：个体对所获报酬偏好间（2）员工参加问题必要

涉及对食物、水、空气等物主权、成就感等需要，以及人际关系、工作环境和工资体现较高地位场合或情景.限度，是个体得到报品愿望与其自身利益有关（3）员

质需要及对归属、爱等社会外在尊重，如地位、认同、等因素。老式：满意-----杰出经理们往往均有较高数量表达工必要具备参加能力，如智

需要。2.动机是指人们从事受注重等需要。（5）自我不满意（具备各种因素，员权力欲望，并且一种人在组盼望：员工对努力工作可以力、沟通技巧等

某种活动、为某一目的付出实现需要，涉及个人成长、工满意；不具备，不满意）织中地位越高，其权力需要完毕任务信念强度（个人对（4）参加不应使员工和管

努力意愿，这种意愿取决于发挥个人潜能，实现个人抱赫茨伯格：满意-----没有也越强，越但愿得到更高职努力产生成功绩效概率预理者地位和权利受到威胁

目的能否以及在多大限度负需要。满意（具备勉励因素，员工位。3）领导亲和需要对管计）（5）组织文化必要支持员

上能满足人需要（1）内源2.重要观点：满意；不具备，没有满意）理影响往往充当被管理者工具：员工对一旦完毕任务工参加

性动机（内在动机）：是指（1）人具备这五种需要，没有不满意►不满意角色.亲和需要强，过度强就可以获得报酬信念4.质量监督小组

人做出某种行为是由于行只是在不同步期体现出来（具备保健因素，员工没有调管理上良好关系，会干扰七、强化理论重要内容：（1）（1）是一种常用参加管理

为自身，由于这种行为可以各种需要强烈限度不同而不满意；不具备，不满意）正常工作程序，因而出众经行为成果对行为自身有强模式。

带来成就感，或者个体以为已.2.在管理上应用理亲和需要相对较弱。化作用，是行为重要驱动因（2）普通由8-10位员工及

这种行为是有价值.2）外（2）未被满足需要是行为让员工满意H防止员工不五、公平理论亚当斯提素。（2）是一种行为主义1名督导员构成，小构成员

源性动机（外在动机）：是重要勉励源，已获得基本满满意提供保健因素，只能出。观点。（3）忽视了人内在定期集会讨论质量方面难

指人为了获得物质或社会足需要不再有勉励作用。防止牢■，消除不满，却不1.公平理论内容：（1）人心理状态，而是注重行为及题，分析问题浮现因素，并

报酬，或为了避免惩罚而完（3）这五种需要层级越来一定能勉励员工；要想勉励不但关怀自己绝对报酬，也其成果。提出解决方案，然后监督实

毕某种行为，完毕某种行为越高，当下一层次需要在相员工，必要注重员工成就关怀产出投入比与她人产第三节勉励理论在实践行.

是为了行为成果，而不是行称限度上得到满足后，个体感、认同感、责任感以及个出投入比比较，以判断与否中应用（3）作为小构成员前提条

为自身。才会追求上一层次需要。人成长等。公平。（2）员工比较是对一、目的管理件：具备分析和解决质量问

二、勉励及其类型（4）以上五种层次需要还三、ERG理论投入、产出自我知觉，而非理论基本：目的设立理论题能力，懂得与她人沟通，

（1）概念：勉励就是通过可大体分为两大类：前三个1.ERG理论：奥尔落佛对投入、产出客观测量成果.基本核心：强调通过群体共宣传各种方略。

满足员工需要而使其努力层次为基本需要，后两个层马斯洛需要层次理论修订。（3）比较办法涉及纵向比同参加制定详细、可行并且三、绩效薪金制

工作，从而实现组织目的过次为高档需要，由于前三者提出人有三种核心需要：较和横向比较可以客观衡量目的。2.过1.概念（1）绩效薪金制，

程。（2）作用：可以调动满足重要靠外部条件或因各种需要可以同步具备勉2.恢复公平五种办法（员程：自上而下+自下而上3.是指将绩效与报酬相结合

人们潜在积极性，使员工出素，后两者满足重要靠内在励作用；挫折—退化（较工）（1）变化自己投入或要素：（D目的详细化（2）勉励办法，普通采用方式有

众完毕工作目的以及不断因素。高层次需要不能满足时，对产出（2）变化对照者投参加决策（3）限期完毕（4）计件工资、工作奖金、利润

提高工作绩效。2.几种常用3.在管理上应用满足低层次需要欲望就会入或产出（3）变化对投绩效反馈提成、按利分红等。（2）

勉励形式1）管理者需要考虑员工不加强）。2.在管理上应用：入或产出知觉（4）变化二、参加管理基本；以公平、量化绩效评

从勉励内容角度：物质勉同层次需要，并为每一层次多层次需要勉励；不同文参照对象（5）辞职1.概念让下属人员实际估体系为基本。2.长处

励、精神勉励需要设计相应内在勉励。化、环境背景下，个体需要3.公平理论在管理上应用分享上级决策权。可以减少管理者工作量，由

从勉励作用角度：正向勉2）管理者需要考虑每个员差别.（1）依照员工对工作和组2.参加管理因素：（1）当于员工为了获得更高薪金

励、负向勉励工特殊需要，由于不同人需四、三重需要理论织投入来给与更多报酬，并工作十分复杂时，管理人员会自发地努力工作，而不需

从勉励对象角度：她人勉要是不同。麦克里兰提出。L三种需保证不同员工投入/产出比无法理解员工所有状况和要管理者监督。3.方式：（1）

励、自我勉励3）该理论还表白，组织用要：成就需要：个体追求优大体相似，以保持员工公平各个工作细节，若容许员工计件工资：通过拟定每件产

第二节勉励理论于满足低层次需要投入效越感驱动力，或者参照某种感。（2）由于公平感是参加决策，可以让理解更多品计件工资率，将员工收入

一、需要层次理论益是递减.原则去追求成就感，谋求成员工主观感受，应经常注意状况人有所贡献。和产量直接挂钩。（2）按

1.马斯洛划分五层次人类4.局限性功欲望。权力需要：促使别理解员工公平感。对于有不（2）当代工作任务互相依利分红：把薪酬和公司效益

需要★（1）生理需要，指五层次需要并不严格呈阶人顺从自己意志欲望。亲和公平感员工应予以及时地赖限度很高，有必要倾听其（利润）联系在一起。

对食物、水、居住场合、睡梯关系，不是某种层次需要需要：谋求与别人建立友善引导或调节报酬.她部门意见，并且彼此协商第二章领导行为

眠等身体方面需要.（2）得到满足后就不再有勉励且亲近人际关系欲望。六、盼望理论1.重要之后产生决定，各方都能致第一节领导理论

安全需要，重要针对身体安作用，也不是只有当低档需2.观点：1）成就需要高人内容：力履行。领导含义：是一种影响群

全（如脱离危险工作环境）要都得到满足后高一级需特点一选取适度风险：一1）动机是三种因素产物：（3）参加决策可以使参加体、影响她人以达到组织目

和经济安全（如不解雇承要才具备勉励作用.有较强责任感：一喜欢可以一种人需要多少报削（效者对做出决策有认同感，有的能力。

诺，或是舒服退休筹划）需二、双因素理论赭茨伯格得到及时反馈。在实际中，价）।个人对努力产生成功助于决策执行.一、特质理论

要，以避免身心受到伤害。提出，又称勉励一保健双因大公司杰出总经理往往没绩效概率预计（盼望）；个（4）参加工作可以提供工重要观点：领导者具名某些

（3）归属和爱需要，涉及素理论。有很高成就动机。2）权力人对绩效与获得报酬之间作内在奖赏，使工作显得更固定特质，并且这些特质是

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与生俱来.只有先天具备这2.领导勉励作用在于：第1.乔治•格雷恩等提出，简活动，涉及组织工作任务、导风格划分为四种类型：决策

些特质人，才有也许成为领一，使绩效实现与员工需要称LMX理论。2.重要观点：工作关系、工作目的。（1）指引式：高工作、低三）社会模型完全非理

导。如：智慧、支配性、自满足相结合；第二，为实1）团队中领导者与下属在二）密西根模式、领导行为关系（2）推销式：高工作、性决策

信、精力充沛等等。既有效工作绩效必要提供确立关系和角色初期，就把两个维度：1.员工取向：关高关系（3）参加式：低工三、决策风格两个维度：价

二、变化型领导理论伯恩必要辅导、指引、支持和奖下属分出“圈里人”和注人际关系，积极理解并积作、高关系（4）授权式：值取向和模糊耐受性

斯将领导提成两种类型：交励。“圈外人”类别。（2）属极满足员工需要。2.生产取低工作、低关系1.价值取向：决策者关怀任

易型和变化型。四种领导行为：*指弓I式领于“圈里人”下属与领导向：强调工作技术和任务进3.四种领导风格与被领导务和技术自身，还是关怀人

1.交易型：（1）强调任务导：让员工明确别人对她盼打交道时，比“圈外人”有度，关怀工作目的达到。员者成熟度存在相应关系和社会因素。

明晰度、工作原则和产出.望、成功绩效原则和工作程更少困难，能感觉到领导者工取向领导作风可产生高能力低，意愿低-----指引2.模糊耐受性：对环境拟定

（2）关注任务完毕和员工序。*支持型领导：努力建对她们更负责。（3）领导绩效、高满足感。式能力低，意愿高-----性承受能力。当决策者规定

顺从.（3）更多依托组织立舒服工作环境，亲切友者倾向于对“圈里人”比三、管理方格图推销式能力高，意愿低构造化和控制性时，是低模

奖励和惩罚等手段来影响善，关怀下属规定.*参加“圈外人”投入更多时间、布莱克和默顿提出。管理------参加式能力高，糊耐受性：当在不拟定环境

员工绩效。式领导：积极征求并采纳下感情以及更少正式领导权方格纵坐标：关怀人；横坐意愿高-----授权式中工作也可以时，是高模糊

2.变化型：（1）通过更高属意见成就取向式领导：威。（4）在工作中.“圈标：关怀任务。五、领导者技能耐受性。

抱负和组织价值观来勉励设定挑战性目的、勉励下属里人”比“圈外人”承担1.（1"）管理（无为而治）：1.领导者有三种重要技能：两个维度四个组合相应于

她追随者们。（2）为组织实现自己最佳水平。更高工作责任感，对其所在投入少量努力使必要工作（1）技术技能（事）«对四种不同领导风格。

制定明确愿景，更多地通过3.权变因素（不同领导行为部门贡献更多，绩效评估更完毕和维持适合组织成员某种类型程序或技术所掌1.指引型：低模糊耐受性、

自己领导风格影响员工和适合于不同环境因素和个高。5）领导一成员间互关系。2.（1,9）管理（乡握知识和能力。（2）人际关注任务和技术自身。解决

团队绩效.人特性）：第一，下属控制换是互惠过程。（6）领导村俱乐部型）：更关怀人需技能（人）：有效地与她人问题时是有效、合乎逻辑、

三、魅力型领导理论1.罗范畴之外控制因素：工作构者和下属两者都作为个体，要，通过建立良好关系来创共事和建立团队合伙能力.程序化和系统。独裁风格。

伯特•豪斯提出。2.魅力型造、正式权力系统、工作团通过团队进行反馈。造一种和谐、舒服组织氛（3）概念技能（思想、观2.分析型：高模糊耐受性、

领导者：具备自信并且信任队；第二，下属个人特性：第二节领导风格与技能围。3.⑼1）管理（“任点）：按照模型、框架和广关注任务和技术。喜欢分析

下属，对下属有高度盼望，经验、能力、内外控等。一、初期关于领导研究一）务”领导风格）：工作效率泛联系关系进行思考能力.情境、过度分析事物。独裁

有抱负化愿景，以及使用个重要结论：（D下属工作勒温民主与专制模式来自对工作条件进行布置，管理层级越高，工作中技术风格.3.概念型：高模糊耐

性化风格。3.重要观点：（1）是构造化，则支持空领导可不同领导风格（独裁、民主使人因素影响尽量小。4.技能所占比例越小，而概念受性、关注人和社会。视角

其追随者认同该领导及其以带来高绩效和满意度。和放任）在相似组织中能产（9,9）管理（最抱负领导技能所占比例越大。宽，喜欢考虑不同选取以及

任务，体现出对领导者高度（2）对于能力强或经验丰生不同反映。放任型领导会风格）：工作完毕依托高承2.技能发展，两种途径：（1）将来也许性。4.行为型：低

忠诚和信心，效法其价值观富下属，指引式领导也许被产生最多袭击行为。诺员工，实现组织目的过程基于领导能力培养：通过学模糊耐受性、关注人和社

和行为，并且从自身与领导视为多余。（3）内控型下二）斯道格迪尔研究中互相依赖促成信任互相习获得知识和办法，并在此会。喜欢与她人较好合伙、

者关系中获得自尊.（2）属对参加型领导更为满意，1.1948年研究：（1）领导尊重人际关系。5.（5,5）基本上来得到提高。（2）互换意见、避免冲突。

魅力型领导对追随者影响：而外控型下属对指引式领者重要特质：智力、机敏、管理（中庸式）：组织绩效辅导：讲师协助.第三章组织设计与组织

产生高于盼望绩效，以及对导更为满意。洞察力、责任、积极性、坚获得来自完毕工作需要以第三节领导决策文化

领导者和工作任务强烈归五、权变理论1.费铺勒提定、自信、善于社交。（2）及将使其保持在一种满意一、决策过程第一节组织设计

属感。（3）追随者对魅力出.2.重要观点：团队绩效领导者特质必要与领导者水平之间求得平衡《-）西蒙决策阶段（三个阶第一节组织设计概述

型领导影响：当追随者显示高低取决于领导者与情景行使职能情境有关。该研究四、领导者生命周期（情景段）智力活动阶段一一设计一、组织设计重要概念

出更高水平自我意识和自因素之间与否搭配。（1）标志着一种新强调领导行领导）它是对管理方格理论活动阶段―一选取活动阶组织设计：是对公司组织构

我管理时，魅力型领导者效领导方式：工作取向（关怀为和领导情境领导研究理扩展，保罗・赭塞和布兰查段二）明茨伯格决策阶段造及其运营方式所进行设

果会得到进一步强化。4）生产）与人际取向（乐于与论诞生。德提出。重要观点：1.影响（三个阶段）确认阶段-->计，基本内容涉及如下两方

魅力自身是一种归因现象，同事形成良好人际关系）测2.1974年研究：人格和情领导者风格选取一种重要发展阶段一一选取阶段面；

会随情景发生变化。量量表：最不喜欢工作伙伴境都是决定领导因素因素是下属成熟限度。成熟二、决策模型（股票为例）二）组织构造设计

四、途径一目的理论罗（2）情景因素：三个维度二、俄亥俄与密西根模式度是个体对自己行为负责一）经济理性模型决策者1.组织构造定义是指为实

伯特•豪斯提出.（八种情景）*领导与下属（-）俄亥俄模式任能力与意愿，涉及两个方在任何方面都是完全理性，现公司目的，公司全体员工

L领导者重要任务在于协关系：下属对领导者信任、领导行为两个维度।L关怀面：（1）工作成熟度：知条件有四个。进行分工协作，在职务范

助下属达到她们目的，并提信赖和尊重限度*工作构人：注重人际关系，尊重和识和技能水平------能二）有限理性模型观点：畴、责任、权力方面所形成

供必要支持和指引以保证造：工作程序化、规范化限关怀下属建议和情感，更乐力2）心理成熟度：从事工1.寻找满意解2.认知世界构造体系。这个定义包括如

下属目的与群体或组织目度*职权：领导者在甄选、意建立互相信任工作关系.作意愿与动机------意是现实世界简化模型3.满下三方面含义：①组织构造

的互相配合。领导者行为如训练、调薪、辞退等人事方2.工作管理：领导者为达到愿意原则而非最大化原则4.本质是公司员工分工协作

果想要被下属接受，就必要面有多大影响力和权力。目的而在规定或拟定自己2.领导者有工作取向和关可用经验启发式原则、商业关系；②设计组织构造目是

能为员工提供满足感。六、领导——成员互换理论与部属角色时所从事行为系取向两个维度，进而将领窍门以及某些习惯来进行为了实现组织目的，组织构

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造是实现组织目的一种手管理机构状况.人因素：对待组织成员及组有两位领导；（2）组织内代之以授权团队。联合包裹服务公司、德尔塔

段；③组织构造内涵是公司④分工形式——即公司各部织以外人员时，在某些范畴部有两个层次协调；（3）第二节组织文化航空公司、贝尔公司、政府

员工在职、权、责三方面构门横向分工所采用形式。常内不应考虑个人属性6）技产品部门（或项目小组）所一、组织文化概念：控制机构和军队等）

造体系。用有：职能制、产品制、地术能力：决定工作地位重要形成横向联系灵活多样。组织内行为、工作态度、价3.棒球队型：棒球队型组织

2）组织构造又称权责构造，区制及混合制。⑤核心职能因素是技术能力和绩效，而2.矩阵组织形式长处：1）值观以及关系设定规范。简勉励冒险和革新，注重创造

实际中普通以组织图或组即在公司组织构造中处在不是其她非个人因素。有助于加强各职能部门之朴地说，就是指组织成员共创造，薪酬制度以员工绩效

织树形式浮现这个构造体中心地位、具备较大职责和2.合用范畴行政层级组织间协作配合；2）有助于顺同价值观体系，它使组织独水平为原则。（会计、法律、

系重要内容有：①职能构权限职能部门.⑥集权限度形式在复杂/静态环境中最利完毕规划项目：（3）有具特色，区别于其她组织.投资银行、征询公司、广告

造：完毕公司目的所需各项⑦规范化：员工以同种方式有效.助于减轻高层管理人员承二、组织文化影响因素机构、软件开发、生物研究

业务工作，及其比例、关系。完毕相似工作限度。★⑧制（二）职能制构造（法约尔）担；4）有助于职能部门与组织文化很大限度上取决领域）

②层次构造：各管理层次构度化限度：公司中采用书面1.重要特点：产品部门互相制约，保证公于最高管理层行为方式和4.堡垒型：堡垒型公司着眼

成，又称组织纵向构造。③文献数量可以反映制度化（1）职能分工：各管理机司整体目的实现.3.矩阵组管理风格.于公司生存，工作安全保障

部门构造：各管理部门构限度。⑨职业化限度：指公构和人员实行高度专业化织形式缺陷：1）组织稳定三、组织文化功能（六大局限性。（大型零售店、林

成，又称组织横向构造。④司员工为了掌握其本职工分工，各自履行一定管理职性较差；2）双重领导存在，功能）1.导向作用2.业产品公司、天然气探测公

职权构造：各管理层次、部作，需要接受正规教诲和培能。每一职能部门所开展业容易产生责任不清、多头指规范作用3.凝聚作用4.司）.

门在权利和责任方面分工训限度。⑩人员构造：各部务活动为整个组织服务。2）挥混乱现象；3）机构相对勉励作用5.创新作用6.六、组织设计与组织文化组

和互有关系。门人员、各职能人员在公司直线一一参谋制：3）管理凝肿，用人较多。4.合用范辐射作用织设计影响组织文化形成.

（3）组织构造包括三个要职工总数中比例状况。权力高度集中：生产经营决畴：在复杂/动态环境中较四、组织文化内容和构造因而在组织设计时应考虑

素（描述性维度）：①复（2）权变因素涉及：公司策权集中于最高领导层为有效。-）组织文化内容（组织文公司想要形成什么样文化

一匕

杂性：任务分工层次、细致环境、公司战略、公司技术、—厂长（总经理）（四）其她组织形式：事业化本质）创新与冒险注重不目。

限度②规范性：使用规则和人员素质、公司规模、公司2.职能制长处（1）有明确部制形式、团队构造形式、细节成果导向人际导1.组织制度化一组织制度

原则解决方式，及规范工作生命周期等。任务和拟定职责，并且由于虚拟组织形式、无边界组织向团队导向进取心化越高，组织文化就越倾向

行为限度③集权度：决策权三）组织设计程序1.拟定从事类似工作、面临类似问形式稳定性于严谨。制度化越低，组织

集中限度组织设计基本方针和原则；题人们在一起工作，互相影1.事业部制形式（1）把（二）组织文化构造：文化就越勉励创新和开放。

2.组织构造设计重要参数：2.进行职能分析和职能设响和互相支持机会较多。2）公司生产经营活动，按产品1.三个层次：（1）物质2.组织规范化==高度规范

涉及特性因素和权变因素计；3.设计组织构造框架；对资源充分运用。3）各部或地区别别建立经营事业层：表层某些，如组织名称化不利于形成勉励多样化、

1）特性因素（十个）«4.联系方式设计：5.管理规门和各类人员实行专业分部，实行集中决策指引下分（2）制度层：组织文化里革新组织文化.

①管理层次和管理幅度支范设计；6.人员配备和培训工，有助于管理人员注重并散经营.（2）事业部制实层，如各种行动准则或规章3.组织管理层次--管理层

管理层次也称组织层次，它体系设计；7.各类运营制度能纯熟掌握本职工作技能，行相对独立经营，单独核制度（3）精神层：它是次多、构造复杂组织不利于

是描述组织纵向构造特性设计：8.反馈和修正。有助于强化专业管理，提高算、自负盈亏.组织文化核心和灵魂培养员工自主性和参加决

一种概念.一种公司管理层二、组织设计类型工作效率.（4）每一种管3）长处：①有助于总公司2.三个层次关系：物质层是策积极性.

次多少表白其组织构造纵-）行政层级式组织形式理人员都固定地归属于一最高层挣脱详细管理事务，组织文化外在体现，是制度4.集权限度-一集权限度越

向复杂限度。管理幅度也称（德国学者马克斯・韦伯种职能机构，专门从事某一集中精力于战略决策和长层和精神层物质基本。制度高，越不利于在组织中形成

管理跨度，它是指一名领导一方面使用）项职能工作，在此基本上建远规划；②增强公司活层则制约和规范着物质层民主、参加、开放、自主文

者直接领导下级人员数量。1.行政层级式组织形式决立起来部门间联系可以长力।③有助于把联合化和及精神层建设,精神层是形化.

管理幅度大小往往反映上定因素（评价与否属于行政期不变，这就使整个组织有专业化结合起来，提高生产成物质层及制度层思想基5.招聘制度——员工多样

级领导人直接控制和协调层级式组织根据）较高稳定性。5）管理权力效率。本，是组织文化核心和灵化限度低、以内部招聘为主

业务活动量多少。管理层次（1）权力级别：权力集中高度集中，便于最高领导层4）缺陷:①容易使各事业魂。组织倾向于拥有强调稔定

和管理幅度存在着反比关限度较高，对权力级别较为对整个公司实行严格控制.部只顾自身利益，削弱整个五、组织文化类型：和持续性文化.

系，并且互相制约，其中管侧重。（2）分工：分工较3.职能制缺陷（1）狭隘职公司协调一致性；②公司和艾莫瑞大学桑南菲尔德提6.绩效评估体系000公司

理幅度起主导作用②专业为精细。（3）规章：正式能观念；（2）横向协调差；各个