《现代企业管理理论与实务》课件模块五 企业战略管理

模块五企业战略管理

任务一

目标管理任务二

企业战略制定

企业要想在激烈的竞争中百战不殆就必须知己知彼,知己知彼才能扬长避短,避实击虚,这就是谋划方略,即战略。战略关乎企业整体的、长远的、未来的发展问题,战略的正确与否决定着企业的生死存亡。

任务一

目标管理

一、目标的设立与工具

(一)日标的概念及作用

目标是个人、部门或整个组织所期望实现的成果。企业目标就是创造价值,实现其宗旨所要达到的预期成果,没有目标的企业是没有希望的企业。

目标为企业的工作指明了方向,做事更有计划性;使上下员工凝心聚力,做事更有效率;能激发员工的潜能,使之做事更积极主动。(二)目标的性质

目标的性质有以下几点:

(1)层次性。组织结构是具有层次性的,组织的目标也是分层次的。比如:企业的使命和宗旨、企业的总目标、分公司目标、部门和单位目标、个人目标等。

(2)多样性。组织的目标不止一个,而是多个。比如:社会责任、产品创新、扩大产量、提高质量、降低成本等。

(3)可接受性与挑战性。目标太低不能激发人的潜能,目标太高超过其能力范围又无法实现。所以目标的可行性与挑战性是对立统一的,必须要兼顾好。

(4)可考核性。目标必须具体明确,最好能量化可衡量。

(5)网络性。目标之间左右关联、互相支持、互相连接,形成一个网络。

(三)日标设立的原则

目标设立的原则有以下几个方面:

(1)具体化和定量化相结合。目标能用数字来描述的话,一定要用准确的数字来描述,数字要具体化,使其具有可测度性。通过对量化目标完成情况的监控,保证企业总目标的实现。

(2)可行性与挑战性相结合。目标没有挑战性,就没有激励作用,也无助于员工提高能力;但目标定得太高,使人感到可望不可即,会使人丧失信心,挫伤员工的积极性

(3)关键性与全面性相结合。确定目标时,既要从本单位的基本任务出发,全面考虑,又要突出重点和关键性工作。实现企业宗旨的发展目标很多,企业必须保证以有关大局的、决策经营成果的内容作为企业目标的主题,面面俱到的目标会使企业无所适从。

(4)灵活性与一致性相结合。确定目标时,必须使本目标同上级目标保持一致,使分目标与总目标保持一致,以保证上级目标和总目标的实现;同时,还要从实际出发,使目标具有一定的灵活性,能够适应未来的发展和客观环境的变化。

(5)科学性与艺术性相结合。目标的制定要専重客观事实,符合客观规律,这样目标才具有科学性,在实际工作中才能实现,才能事半功倍,违背客观规律制定出来的目标实施起来只能是事倍功半;艺术性强调目标要与具体实践相结合,才能检验目标是否可行。

(四)目标设立常用的工具

确定目标的方法很多,既包括定量方法,也包括定性方法。很多预测的定性和定量方法就是确定目标的定性定量方法,譬如德尔菲法、指数平滑法、趋势外推法、线性回归法等。

二、目标分解

目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以致具体人,形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提,是使总体目标得以实现的基础。

(一)目标分解的要求

目标分解应按整分合原则进行,也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标,各个分目标的综合体现总体目标,并保证总体目标的实现。

分目标要保持与总体目标方向一致,内容上下贯通,保证总体目标的实现。

目标分解中,要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素,如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。

各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡,并同步发展,不影响总体目标的实现。

各分目标的表达也要简明、扼要、明确,有具体的目标值和完成时限要求。(二)日标分解的方法

目标分解的方法有以下两点:

1.指令式分解

指令式分解是分解前不与下级商量,由领导者确定分解方案,以指令或指示、计划的形式下达。这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系,但由于未与下级协商,对下级承担目标的困难、意见不了解,容易造成某些目标难以落实下去;更由于下级感到这项目标是上级制定的,因而不利于下级积极性和能力的发挥。

2.协商式分解

协商式分解是上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论,取得一致意见。这种协商容易使目标落到实处,也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。

(三)目标一分解的方式

目标分解的方式有以下两点:

(1)按时间顺序分解。定出目标实施进度,以便于实施中的检査和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。

(2)按时间关系分解。其中又包括两种:第一种,按管理层次的纵向分解,即将目标逐级分解到每一个管理层次,有些目标还可以一直分解到个人;第二种,按职能部门的横向分解,即将目标项目分解到有关职能部门,这种分解方式构成了目标的空间体系。

如某厂的目标管理中,公司级定了6项目标、37项目标值,分解到各科室、车间后,形成了75项目标、101项目标值,再分解到班组、个人,全公司共形成了2000多个目标值。

一个组织的目标,如能按时间关系和空间关系同时展开,形成有机的、立体的目标系统,不仅使各级管理人员和每个人对目标整体一目了然,也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地位,有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。

(四)日标一分解的步骤

目标分解的步骤如下:

(1

)进行对比后选定课题,确定综合目标。综合目标不宜选定太多,否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标,大多数情况不超过4个指标,其目标值用数值表示出来。

(2)目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解,但应考虑以下情况:如现象把握难易度,对策实施难易度,成果把握难易度等,然后决定按什么顺序来展开。

(3)对策检讨、选定,树立对策方案,验证。为了提高目标完成率,在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要,这样对于对策手段的选定会大有帮助。

三、目标管理

(一

)日标管理的产生

美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其著作«管理实践»中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。

目标管理提出以后,在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需釆用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。

(二)日标管理的概念

目标管理是一种程序或过程,它是组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

(三)目标管理的特点

目标管理指导思想上是以“Y理论”为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为以下几种:

(1)员工参与管理。目标管理是员工参与管理的一种形式,由上下级共同商定,依次确定各种目标。

(2)自我管理为中心。目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施,由目标责任者自我进行,通过自身监督与衡量,不断修正自己的行为,以达到目标的实现。

(3)强调自我评价。目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结,经常自检自査,不断提高效益。

(

4

)重视成果。目标管理将评价重点放在工作成效上,按员工的实际贡献大小如实地评价一个人,使评价更具有建设性。

(四)目标管理的实施

1.目标建立

(1)制定依据:根据企业的经营战略目标,制定公司年度整体经营管理目标。

(2)目标分类:根据不同的标准,有不同的分类。

一是按照作用不同分为经营目标和管理目标,如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标,管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率、安全事故控制次数等;

二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、个人目标;

三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标,如定量目标包含销售额、产量等,定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。

(3)制订方法:符合SMARIT原则(前面已讲述)。

(4)沟通一致:制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式,还可以两种方式相结合,并且要全面沟通,一致认可。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标,向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标,部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标,上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。

2.目标分解

公司整体目标分解成部门目标,部门目标分解为个人目标,并量化为经济指标和管理指标。比如把公司销售额目标分解为销售大区、省、市、县的销售额。

3.目标控制

要经常检査和监控目标在实施过程中的执行情况和完成情况。如果出现偏差,及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因,及时补充或强化,确有必要的前提下才调整目标。

4.目标评定

按照制定的指标、标准对各项目标进行考核,依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩,甚至与个人升迁挂钩。

5.目标调整反馈

在进行目标实施和控制的过程中,会出现一些不可预测的同题。如:目标是年初制定的,年中突发事件,年初制定的目标就不能实现。因此在考核时,要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

(五)目标管理的应用与评价

1.目标管理的应用

目标管理广泛地应用在企业管理领域。企业目标可分为经营战略性目标、策略性目标以及各种方案、任务等。一般来说,经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订;中级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管理者制订;方案和任务由职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中来。

目标管理方法提出来后,美国通用电气公司最先采用,并取得了明.显效果。其后,目标管理在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广,被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。中国80年代初开始在企业中推广,采取的干部任期目标制、企业承包制等,都是目标管理方法的具体运用。我国实行比较广泛的是目标成本管理、目标质量管理、目标利润管理等。

2.目标管理的评价

目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不足,这是一个组织在运用目标管理方式之前首先应该认识清楚的。

1

)目标管理的优点

(1

)形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果,且实现的可能性相当大时,目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现,组织还有相应的报酬时,目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看,这种目标最好是组织每个层次、每个部门及组织每一个成员自己制订的目标。他人强加的目标有时不但不能成为激励,反而成为一种怨恨对象。

(2)有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展,保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理,不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一个层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现,尽力完成目标,当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时,也就是组织总目标的实現。在目标骨理方式中,一旦分解目标确定,不必规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段,这样会给大家在完成目标方面有创新的空间,能有效地提高组织管理的效率。

(3)明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。职责的明确,使得主管人员也知道,为了完成目标必须给予下级相应的权力,而不是大权独揽,小权也不分散。另一方面,许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织,通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷,从而帮助组织对自己的体系进行改造。

(4)自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式,或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理的过程中,组织成员不再只是做工作,执行指示,等待指导和决策,组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订,并取得了组织的认可;另一方面,组织成员在努力工作实现自己的目标过程中,如何实现目标则是他们自己决定的事。从这个意义上看目标管理至少可以算作自我管理的方式,是以人为本管理的一种过渡性方式。(5)控制有效。目标管理方式木;身也是一种控制的方式,即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了,事实上组织高层在目标管理过程中要经常检査、对比目标,进行评比,看谁做得好,如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看,一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系,那么其本身就是监督控制的最好依据。

2)目标管理的不足

(

1)强调短期目标。大多数目标管理中的目标通常是一些短期的目标:年度的、季度的。月度的等。一方面短期目标比较具体易于分解,另一方面短期目标易迅速见效。所以,在目标管理方式的实施中,组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念深入组织的各个方面、组织所有成员的脑海中和行为中,会对组织发展没有好处。

(2)目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定,尤其组织实际上是一个产出联合体,它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,即目标的实现是大家共同合作的成果,这种合作中很难确定你已做多少,他应做多少,因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述,尽管我们希望目标可度量,但实际上定量是困难的。例如组织后勤部门有效服务于组织成员,虽然可以采取一些量化指标来度量,但完成了这些指标,可以肯定地说未必达成了“有效服务于组织成员''这一目标。

(3)目标成果的考核与奖惩难以完全一致。在目标设定的过程中很难做到对各部门的目标难度进行精确判断,在评价、考核、奖惩时也难将目标成果与奖惩相结合,很难保证公正性,削弱了目标管理的效果。

(4)员工的素质差异影响目标管理方法的实施。目标管理是以“Y理论”为基础的。实际中的人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

鉴于上述分析,实际中推行目标管理时,除了掌握具体的方法以外,还要特别注意把握工作的性质,分析其分解和量化的可能;提高员工的职业道德水平,培养合作精神,建立健全各项规章制度,注意改进领导作风和工作方法,使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上;要逐步推行,长期坚持,不断完善,从而使目标管理发挥预期的作用。

任务二

企业战略制定

一、战略概述(一)企业战略含义

战略是指指导战争的陳略和计划。早在春秋时代,著名军事家孙武总结战争经验写成的«孙子兵法»,就蕴含着丰富的战略思想,至今仍广泛流传。

企业战略是企业发展的根本性指导,是企业为求得长期生存和发展的目标,选择达到目标的途径,并依据它对企业重要资源进行优化组合,以对目前与将来的经营活动进行总体的谋划并制定相应的对策。(二)企业战略特征

企业战略特征有以下几点:

(1)全局性。战略的出发点是企业的总目标,企业的战略决策对于企业整体事业的影响至关重要,它涉及企业的各个领域。

(2)长远性。企业战略是企业谋求长远发展利益,对未来较长时期内生存和发展的统筹谋划。

(3)纲领性。企业战略是对企业未来的总体规划,粗线条设计的行动纲领,而不是具体的事务性工作。

(4)竞争性。企业战略是竞争的产物,企业制定战略是为了把握内外环境条件,提出对抗竞争的整体性方针、政策和策略。

(5)风险性。企业战略是对企业未来发展方向和目标的谋划,而未来是不确定的,因此企业战略带有一定的风险性。

(6)创新性。企业战略是对内外环境的分析研究,以前从来没有的,是创新性工作。

(三)企业战略分类

1按照战略的目的性分类

(

1

)成长型战略。一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的管理方式、生产方式,扩大企业的产销规模,増强企业竞争实力。分为密集型发展战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。

(2)竞争型战略。企业在特定的产品与市场范围内,为了取得差别优势、维护和扩大市场占有率所采取的策略。从企业的一般竞争角度看,竞争型战略大致有三种可供选择的战略:低成本战略、产品差异战略和目标集中战略。

2.按照战略的领域分类

(1)产品战略。主要包括产品的扩展战略、维持战略、收缩战略、更新换代战略、多样化战略和产品组合战略等。

(2)市场战略。主要有市场渗透战略、市场开拓战略、新产品市场战略、混合市场战略、产品寿命周期战略、市场细分战略和市场营销组合战略。

(3)投资战略。一种资源分配战略,主要包括产品投资战略、市场投资战略、技术发展投资战略、规模化投资战略和企业联合与兼并战略。

3.按照战略对市场环境变化的适应程度分类

(1)进攻型战略。也称扩张型战略,其特点是企业不断开发新产品和新市场,不断提高市场占有率,力图掌握市场的主动权。其着眼点是技术、产品、质量、市场和规模。

(2)防守型战略。也称维持战略,其特点是以守为攻,避实击虚,不与对手正面竞争;在生产方面着眼于提高效率、降低成本;在技术方面实行拿来主义,以购买专利为主;在产品研发上实行紧跟主义。后发制人。

(3)撤退战略。也称收缩战略,其特点是积蓄优势力量,以保证重点进攻方向取得胜利。

4.按照战略的层次性分类

(1)企业总体战略。是企业最高层次的战略,其重点是确定企业经营范围和在企业内部各事业部之间进行资源分配。它是统筹各分项战略的全局性指导纲领。

(

2)事业部战略。是企业在分散经营的条件下,由各事业部根据企业战略赋予的任务而确定的。

(3

)企业职能战略。为实现企业总体战略和各事业部战略,对组织内部各项关键的职能活动做出的统筹安排,如财务战略、营销战略、生产战略、人力资源开发战略、研究与开发战略等。

(四)企业战略

1.成长型战略

1)密集型发展战略

密集型发展战略是指企业在原有业务范围内,充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。它包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

(

1)市场渗透战略。是企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。可以把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户,可以把竞争者的顾客吸引过来或者促使使用者更加频繁地使用。

(

2

)市场开发战略。指将现有产品或服务打入新的地区市场。

(

3

)产品开发战略。是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。

2)一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,向经营领域的深度和广度发展的战略。它包括两种类型:横向一体化、纵向一体化。

(1

)横向一体化战略,也叫水平一体化,是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下,兼并或与同行业的竞争者进行联合,以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。当企业希望在某一地区或市场中减少竞争,获得某种程度的垄断,以提高进入障石号;当企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源,而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前;当企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源;当企业在一个成长着的行业中竞争时,都可以釆取横向-体化战略。而当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时,不适合用横向一体化战略对其进行兼并。

(

2)纵向一体化战略,是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。如果向后扩展到供应源就是后向一体化,如果向前扩展到最终产品的最终用户就是前向一体化。

企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑:可以降低产品成本;可以产生以差别化为基础的竞争优势;可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性;可以降低公司面对那些不放过一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱;可以提高进入障碍。

企业采取前向一体化战略主要基于以下考虑:企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要;可利用的高质量的销售商数量有限,采取前向一体化的企业将获得竞争优势;企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长;企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源;企业需要保持生产的稳定性;现在的经销商或以企业产品为原料的企业利洞丰厚。

3

)多元化经营战略

多元化经营战略属子开-拓发展型战略,是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。企业尽量增大产品大类和品种,跨行业性产经者多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,利用企业的各种资源,提高经营效益,保证企业的长期生存与发展。多元化经营是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种经营战略。

(1)集中多元化,也称同心多元化经营战略,指企业利用原有的生产技术条件,制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车,同时也生产拖拉机、柴油机等。集中多元经营的特点是,原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有较强的技术关联性。

(2)横向多元化,也称为水平多元化经营战略,指企业生产新产品销售给原市场的顾客,以满足他们新的需求。如某食品机器公司,原生产食品机器卖给食品加工厂,后生产收割机卖给农民,再后生产农用化学品,仍然卖给农民。横向多元化经营的特点是,原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有密切的销售关联性。

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)纵向多元化,也称为垂直多元化经营战略,它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多元经营,是指原料工业向加工工业发展,制造工业向流通领域发展,如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营,指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展,如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。

纵向多元化经营的特点是,原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言,后向一体化多元经营可保证原材料、

零配件供应,风险较小;前向一体化多元经营往往在新的市场遇到激烈竞争,但原料或商品货源有保障。

(4)混合多元化,也称为整体多元化经营战略,指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯,后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源,故为实力雄厚的大公司所采用。例如,以制药厂为核心发展起来的集团公司,在生产原药品的同时,实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂,实行前向、后向多角化经营;下设中药分厂,实行水平多元化经营;下设兽药厂,实行同心多元化经营;还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经管。2.竞争型战略

(1)低成本战略型也称成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手,甚至在同行业中是成本最低的,从而获得竞争优势的一种战略。

(2)差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。包括产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化等。

(3)集中化战略也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集战略等。它是指主攻某一特殊的客户群或某一产品线,细分某一地区市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是,他具有为某一特殊目标客户服务的特点。

波特认为,三种战略是每一个公司必须明确的,徘徊其间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司缺少市场占有率,缺少资本投资,从而削弱了“打低成本牌''的资本。全产业范围差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略,在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势,也会有同样的同题。同时波特认为,采用“专一化战略”的结果是,公司要不通过满足特定群体的需求实现差异化,要不在为特定群体提供服务时降低成本,或者二者兼得。这样,企业的盈利潜力会超过行业的平均盈利水平,企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是,“专一化战略''常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额。

3.企业联合战略

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)企业间合作战略。企业间合作战略是企业间出于长期共赢考虑,建立在共同利益基础上,实现的深度合作。

(2)企业并购(合并)战略。企业并购战略是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产、产权,从而影响、控制被收购的企业,以增强企业的竞争优势,实现企业经营目标的行为。

企业并购可以分为横向并购,纵向并购和混合并购。

①横向并购是指处于同行业、生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购。这种并购实质上是资本在同一产业和部门内的集中,能迅速扩大生产规模,提高市场份额,增强企业的竞争能力和盈利能力。

②纵向并购是指试制、生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的并购,从而实现纵向一体化。纵向并购除了可以扩大生产规模,节约共同费用之外,还可以促进生产过程的各个环节密切配合,加速生产流程,缩短生产周期,节约运输、仓储费用和能源。

③混合并购是指处于不同产业部门,

不同市场,且相互之间没有特别生产技术联系的企业之间的并购。包括三种形态:一是产品扩张性并购,即生产相关产品的企业间的并购;二是市场扩张性并购,即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行的并购;三是纯粹的并购,即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的并购。

混合并购可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险,另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。

4.蓝海战略

蓝海战略就是企业超越传统产业竞争、开创全新市场的企业战略。

如今,越来越多的产业中,竞争白热化,而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩,越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采用差异化还是成本领先战略,企业获利性增长的空间都越来越小,在这种情况下,企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出,如何才能启动和保持获利性增长,成为企业探索的一个课题。韩国学者w.钱·金和美国学者勒妮·莫博涅合著的«蓝海战略»一书中为企业指出了一条通向未来的新路。

与蓝海战略对应的红海战略是竞争极端激烈的市场,但蓝海战略也不是一个没有竞争的领域,而是一个通过差异化手段得到的拚新的市场领域。在这里,企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的红海战略,拓展新的非竞争性的市场空间。蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。目标是在当前的已知市场空间的红海战略竞争之外,构筑系统性、可操作性的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能较为安稳地拓展蓝海领域,同时实现利益的最大化和风险的最小化。

蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了«蓝海战略书简»,中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定是“蓝海战略”年。

二、企业战略管理含义及作用

战略管理是指企业的高层决策者根据企业的宗旨,对企业内外环境分析,选择确定企业的总体目标和发展方向,制定和实施企业发展总体规划的动态过程。企业战略管理包括三个基本同题,即“能做什么''“拟做什么''“如何做好'',间接而明确地概括了一个企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的动态管理过程。

企业战略管理的作用概括为:可以为企业提出明确的发展方向和目标;可以促使企业将内部资源与外部环境因素结合起来考虑;有助于企业时刻关注未来,不断审视当前决策对未来的影响;促使企业寻找业务发展最具潜力的领域;促使企业关注资源配置;促使企业改进决策方法,优化组织结构,提高企业管理水平;促使企业提高凝聚力。

三、战略制定与选择

(一)企业战略的制定

企业的最高决策机构,按照一定的程序和方法,为企业选择合适的经营战略。制定战略的一般程序如下:

(1)识别和鉴定企业现行的战略。在企业的运营过程中,随着外部环境的变化和企业自身的发展,企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而,要制定新的战略,首先必须识别企业的现行战略是否已不适应形势。因此,识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。

(2)分析企业外部环境。调査、分析和预测企业外部环境是企业战略制定的基础。通过环境分析,战略制定人员认清企业所面临的主要机会和威胁,察觉现有和潜在的竞争对手的意图和未来的动向,了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向,以及企业由此而面临的机遇和挑战。

(3)测定和评估企业自身素质。通过测定和评估企业的各项素质,来摸清自身的状况,明确自身的优势与劣势。

(4)准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标,依据企业所面临的机遇和机会,企业列出所有可能达到经营目标的战略方案。

(5)评价和比较战略方案。企业根据股东以及其他相关利益团体的价值观和期望目标,确定战略方案的评价标准,并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。

(

6)确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上,企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时,为了增强战略的适应性,企业往往还选择一个或多个方案作为后备。

(二)战略的选择与评价

1.战略选择的标准

战略选择是企业在进行战略到、境分析以后,提出并最终形成战略方案的过程。企业理想的战略应当能够利用外部的机通和减少不利因素的影响,也应能加强自身的优势并对其弱势加以克服。战略选择具有一定的科学性和客观性。国外学者已经提出下述六条标准。

(1)战略组合内部是否具有一致性。企业战略由者干个经营单位战略或业务战略组成,而每个经营单位战略又包括若干方面的职能战略,这就要求企业战略的各个部分相互衔接与配套,形成一个系统的整体。

(2)战略与环境能否保持一致。由于企业的环境经常变化,管理者必须i定期地评价企业目标和战略与客观环境相适应的程度,以及目前的目标和战略是否已考虑到所顸测的未

来环境状况的影响。

(3)战略与公司拥有的资源是否匹配。战略的实现要消耗大量的资源,对大多数企业来说,最重要的资源是资金、物质设各与工作人员。企业在进行战略选择时,应对每一类资源加以评价,以确定这些资源能够满是战略实施需要的程度。

(4)战略执行时所遇到的风险是否适当。企业战略在执行中可能遇到的风险主要来自两个方面:一是战略脱离实际,造成战略执行受阻;二是战略本身明确,但在执行时出现了意外情况使战略难以实施。为此,评估既定战略的风险大小,这在战略选择过程中是十分重要的。

(5)战略是否有明确的时间结构。企业战略的实现需要时间,应当衡量战略目标在不同阶段实现的可能性。某些实施战略时不考虑时间因素的企业,往往出现频繁而剧烈的战略改变和人事更替,这是十分危险的。

(6)战略是否切实可行。企业战略既要树立鼓舞人心的目标,又要具有实现的可行性。例如:如果缺乏足够的资金,该战略就难以执行。此外如果战略实施没有必要的协调和控制方面的保证,该战略也无法运行。

2.战略选择的影响因素

战略选择是确定企业未来战略的一种决策,一般来说,备选战略提出以后,就要进行战略选择。影响战略选择的因素很多,其中,较为重要的有以下几个方面:

(1)公司过去的战略。在进行战略选择时,首先要回顾企业过去所制定的战略,因为过去战略的效果对现行战略的最终选择有极大的影响。现在的战略决策者往往也是过去战略的制定者。由于他们对过去战略投入了大量的时间、资源和精力,会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略或增量战略。这种选择倾向已渗透到企业组织之中。研究表明,在计划过程中,低层管理人员认为,战略的选择应与现行战略相一致,因为这样更易被人接受,推行起来阻力较小。

(2)高层管理者对风险的态度。企业高层管理者如果对风险持欢迎态度,战略选择的范围和多样性便会得到拓展,风险大的战略也能被人接受。反之,企业高层管理者对风险持畏惧、反对态度,选择的范围就会受到限制,风险型战略方案就会受到排斥。冒险型管理人员喜欢进攻性的战略,保守型管理人员喜次防守性的战略。

(3)公司环境。在战略选择中,企业必然要面对供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部环境因素。这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。如果企业高度依赖其中一个或多个因素,其最终选择的战略方案就不能不迁就这些因素。企业对外界的依赖程度越大,其战略选择的范围和灵活性就越小。

(

4)竞争者的行为和反应。在进行战略的选择时,高层管理人员往往要全面考虑竞争者对不同选择可能作出的反应。如果选择的是直接向某一主要竞争对手挑战的进攻性战略,该对手很可能用反攻性战略进行反击。企业高层管理人员在选择战略时,必须考虑到竞争者的这类反应及其反应的能量,以及它们对战略成功可能产生的影响。

(5)时限的长短。时间因素主要从以下几个方面影响战略选择:①外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大。如外部时间制约紧迫,管理部门就来不及进行充分的分析评价,往往不得已而选择防御性的战略。②作出战出各决策必须掌据时机。实践表明,好的战略如果出台时机不当,会带来灾难性后果。③战略选择所需超前时间同管理部门

考虑中的前景时问是相关联的。企业着眼于长远的前景,战略选择的超前时间就长。

3.战略选择的分析方法

1

)

PEST分析法

PEST分析法是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。不同行业和企业根据口身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Politica1)、经济(Economic)、技术(Techno1ogica1)和社会(Socia1)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言,称之为PEST分析法。(见模块四“外部宏观环境分析”)

2)SWOT分析短阵

SWOT分析矩阵是在对企业进行外部环境和内部条件分析的基础上,寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。各字母分别代表:s一企业的长处或优势,w一企业的弱点或劣势,0一外部环境存在的机会,T一外部环境带来的威胁。

SWOT分析的一般步骤:

(

1

)进行企业外部环境分析,找出企业外部环境中存在的发展机会(0)和威胁(T);

(2)进行企业内部环境分析,找出企业目前所具有的长处(s)和弱点(w)

;

(3)绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威胁为一方,内部环境中的长处和弱点为另一方的二维矩阵,如表5-1所示:

表5-1SWOT矩阵

对于每一种外部环境与内部条件的组合,企业采取的策略如下:

(1)

WT组合(弱点一威胁)。企业内部存在劣势,外部面临强大的威胁,应采用防御型战略,进行业务调整战略,合并或缩减生产规模策略。企业应设法避免处于这种状态。

(2)W0组合(弱点一机会)。企业面临巨大的外部机会,却受到内部劣势的限制,应采用扭转型战略,充分利用外部环境带来的机会,设法清除劣势。

(3)ST组合(优势一威胁)。企业具有一定的内部优势,但外部环境存在威胁,应采用多种经营战略,利用自己的优势,在多样化经营上寻找长期发展的机会。

(4)S0组合(优势一机会)。这是一种最理想的组合,任何企业都希望借企业的长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会,可采取增长型战略,如开发市场、增加产量等。

3)波士顿(BCG)短阵法(增长率一市场占有率短阵法)

美国波士顿咨询公司(BCG)在20世纪60年代,为一家造纸公司提供咨询服务时,提出的一种投资组合分析方法。波士顿咨询公司主张,一个经营单位的相对竞争地位(市场占有率)和市场增率是决定整个经营单位应当釆取什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标,波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图,如图5-1所示。

图5-1波士顿矩阵图

四象限中依次为“问题类”业务、“明星类”业务、“现金牛类”业务、“瘦狗类”业务。在使用中,企业可将产品按各自的销售増长率和市场占有率归入不同象限,使企业现有产品组合一目了然。其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同策略,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问题”“明星”“现金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。

波上顿矩阵对处于四个象限的产品具有不同的定义和相应的战略对策。

(1)“明星类''业务是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。明星产品的管理与组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)“现金牛类”业务,或奶牛类,又称厚利产品,是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。

(3)“同题类”业务是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类产品。

(4)“痩狗类”业务,或劣狗类,也称衰退类产品,是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏;损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。对这类产品首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰;其次是将剩余资源向其它产品转移;第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。

(4)

GE矩阵法(行业吸引力一竞争能力分析法)。GE矩阵法是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的一种战略选择方法,它通常又被称为麦肯锡矩阵、通用矩降、九盒矩降、行业吸引力矩阵。

该方法根据行业吸引力和经营单位的竞争能力,也用矩阵来定位出各经营单位在总体组合中的位置,据此来制定出不同的战略。

经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等;经营单位所具备的竞争能力按照大小也分为高、中、低三等。两者所评价的主要因素如表5-2所示。

行业吸引力的3个等级和经营单位竞争能力的3个等级构成一个具有9个象限的矩降,公司中的每一个经营单位都可以放置于矩降中的每一位置。通过对经营单位在矩降上的位置分析,公司就可以选择相应的战略举措。如图5-2所示。

表5-2行业吸引力一竟争能力评价因素

图5-2行业吸引力一竞争能力矩阵(GE矩阵)

根据图中每个象限的不同特点,为象限中的经营単位选择适当的战略。可供选择的战略类型:

(1)扩张型战略:

A、B、C。列入矩阵左上角的A、B、C三个象限中的単位都有很强或较强的行业吸引力和竞争能力,类似于波士顿矩阵