作一名优秀的职业经理人.ppt

1、,作一名优秀的职业经理人,你听到的留住5% 你读到的留住10% 你看到的留住20% 你讨论的留住40% 你力图实施的留住70% 你教授的留住90%,1.1 什么是领导者？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。,帮助,简单化,加速器,两种不同的思维模式,描述你的远景和目标,谈论你最近的成功,分析过程,关注问题,关注解决方案,解释你最近的进步,关注你的强项和资源,向那些在过程中有贡献的人致谢,1.2 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫,解决问题 实现结果 渴望成功 人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我,1.4 管理者

2、的三大角色,信息沟通角色 上级与下级 横向 人际关系角色 对内 对外 决策者角色,1.5 如何做好决策？,问题,事实,症结,解决方案,双向核实,最佳选择,1.6 管理者的核心能力,变革领导,目标/方向 设定,培训授权,有效沟通,赏罚分明,2.1 选才中的分工,设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和咨询,确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定,人力资源部门,一线经理,2.2 雇佣中的误区,象我 相信介绍信(人) 触及对方尊严 首因/近因效应 晕轮效应/负面效应 从众心理 轻易许诺 寻找“超人” 忽视情绪智能,招聘流程,会做，能做 知道为什么要做,很重

3、要，所以做,行 为,技能 知识,价值观,自我定位,需求,人格特质,是我该做的,我要做,生来就是做这种事,挑选标准(个人特性),标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？ 主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？ 组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？ 对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？,挑选标准(人际行为),影响：个人用何种方法去影响他人？ 敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？ 帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。 可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？,2.4 销售人员招聘

4、,更具知识化和个性化 可选择的范围更大 人际能力在下降 面试技巧在上升(反面试) 求职的心理是什么？ 心态 学习的主动性 对个人价值的考虑,客户的购买心理？,人判断销售人员的正直程度 公司判断所属公司“实力” 产品判断对其需求的满足 价格最后购买的因素,从客户角度看,最喜欢的销售人员 换位思考，善于理解别人 创新，时常能给出好的建议 诚实可靠 经常主动关心和帮助别人 有韧性，不怕被拒绝 最讨厌的销售人员 话多 欺骗 不负责任 没主意 没耐性,销售雇佣中的误区,这个行业里来的 在原来公司销售做得不错的 踏实肯干，吃苦耐劳的 八面玲珑的 有关系有背景的 技术功底深厚的 胆大有冲劲的 ,走不出的销售

5、怪圈,高流动率和低效率 80%的销售成果源于20%的销售人员 55%的销售人员都应该换工作 无效的招聘标准 年龄 经验 教育 “谁都可以”的招聘方式 潜在的巨大成本？ 企业的形象？ 销售人员的地位？,人才资源库,公司现有职员 为竞争对手工作的人 “转变”中的妇女 下岗职工 老年人群 身体上有残疾的人群 过去十分优秀的应聘者,2.5 甄选纬度举例(销售市场),设身处地 自信 自我激励 交流 灵活性 决断力,甄选纬度举例(研发服务),创造力 分析和理性思考 力求最好 商业道德 可靠性 关注细节,人力资源甄选维度,适应性 认可他人 团队协作 趋势的确定 责任感 解决问题,应该传递给候选人的信息,描述

6、公司在干什么 提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题,你在面试中是如何支配时间的？,在一次典型的面试中你想考核多少种因素？ 在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的时间是多少？,15-25,STAR的方法,目标 Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,3.1 管理者在培训中的角色,培训的角色 解决问题的角色 导师的角色 职业辅导,辅导核心技巧,设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则

7、 示范 循序渐进,巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退,培训及发展计划手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等,分析培训需求的方法,工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调

8、查 员工面谈,实地观察 管理层的要求 管理者工作日志/报告 生产/营业统计数据 品管/事故/投诉/人事记录 公司人才梯队计划,培训相关工作重要性调查结论,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,哪些是可以授权的,可以授权的工作 日常的工作以及需要专业技术的工作 收集事实与数据的工作，准备报告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 不可以授权的工作 下达目标 人事问题(如激励、保持士气) 解决部门间的冲突 发展及培养下属 任务的最终责任 维护纪律和制度,管理者该授

9、权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报,3.7 授权的程度,能 力,信 心,独裁,民主,指示式 telling,指导式 selling,协商式 consulting,参与式 participating,共同式 joining,放弃式 abdicating,行动前等候,先请示再行动,先建议再行动,先行动再立即汇报,先行动再例行汇报,行动后 定期汇报,权力与威信影响力的差异,3.9 八种树立个人威信的方法,保持健壮的体魄 不要等问题找到你头上 善于化整为零 具有

10、较准确的前瞻性 讲信用，讲实效 公正 防止嫉妒 应当知道自己的竞争对象,4.1 掌握上司的心理,自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独,与上司相处的八项原则,一、花时间关心以下问题： 哪些工作能够减轻上司的负担？ 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？ 上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？ 上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？ 我的胆子够大吗？ 二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键,与上司相处的八项原则 (续1),三、学会PMP 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果 无谓的奉承是大可不必的 四、不

11、要排斥上司，不要忽视上司的上司 体会上司的立场 直率承认上司的优点 五、避免锋芒毕露,与上司相处的八项原则 (续2),六、利用好上司的职位 借助有名气的人的影响力 经常安排上司出席重要的场面 七、把功劳让给上司 克制自吹自擂的念头 在重要关头为上司留颜面 八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,获得上司的信赖,抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望 遵守约定，言行一致 成为不该开口就绝不开口的人 实际成绩 将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司 把握上司的期望 即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来,4.2 了解部下的层次,简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内

12、心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。 事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援 知人善任，发挥其工作上的最大潜力 列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 确定其个人在队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,任务导向型,团队导向型,问题导向型,4.4 提高部下工作成效的方法,简单鼓励的言语 良好的人际关系 个性的发挥 逐渐积累起的工作经验 指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感) 混合编制 想做的、喜欢做的事情,提高部属工作成效的方法(续),心理健康、工作顺利 有利于个人能力增长的工作 自认为是好的工作 重要的工作 在大庭广

13、众之下将最困难最光荣的工作交给下属 听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥 下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾 下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来 新工作的尝试被认为是一种荣誉,纪律准则“烫炉原则”,预先警告原则 即时原则 一致性原则 公正原则,4.7 如何顺利地解雇员工,解雇之前，要先给予几次警告 并告知正确的方式应该是什么 在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作 采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到他/她的绩效不令人满意 有书面的“最后通牒” 已经准备好离职核对单 更换安全密码 永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不

14、理智 事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息，一个非正式的部门会议可能比较有效,委以虚职 职位分立，消减权力 工资手段 累积小过失,合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸” 最高任职年龄 让别人来“聘用”他,淘汰办法,违法：依据劳动法 违纪：依据员工手册 不符合规范：依据服务规范 不胜任：依据绩效考核 没有发展潜力：依据企业发展战略 经济性裁员：依据企业效益,建立有效的淘汰机制,4.8 善于与部下沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通的种类？,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,身体语 言沟通,副语言 沟

15、通,物体的 操纵,服饰 仪态,空间 位置,身体动 作姿态,造成沟通困难的因素*,缺乏自信，主要因为知识 和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见， 先入为主，判断错误 按自己的思路思考，忽略他人的需求 失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见 时间不充分 情绪不好 语言不通 大脑过滤 记忆力不行,倾听技巧(一),专注技巧 姿势的投入 适宜的身体移动 目光的接触 不受干扰的环境 心理上的注意 跟进技巧 开放式的引导 简短的鼓励 偶尔的询问 注意的沉默,倾听技巧(二),反映技巧 重复 造句 反映情感、情绪 反映想法 读人和读书 肢体语言 非语言是感情的语言 情感回

16、馈,情商EQ的五大定义,认识自我情绪的能力 妥善管理自己情绪的能力 了解别人情绪的能力 自我启发和激励的能力 人际关系互动管理能力,面谈准备问题清单,为什么(Why) (1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息? (4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么? 与谁面谈(Who) (1)他们最可能的反应/弱点是什么? (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗? 何时何地(WhenWhere) (1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天的什么时间进行? (

17、4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?,面谈准备问题清单(续),谈什么(What) (1)确定需要包括的主题和提问 (2)被问问题的类型 怎样谈(How) (1)如何能实现你的目标? (2)你应如何表现? (3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好? (4)你必须小心处理、多听少说吗? (5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题? (6)你准备如何准备桌椅? (7)如何避免被打扰?,管理者常犯的错误,领导多于辅导 权力大于威信 集权多于授权 奖励多于激励 命令多于启发 任务多于支持 个体利益高于团体

18、利益 任命多于晋升,5.1 士兵为何视死如归？,他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲,5.2 员工消极情绪的表现,出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵,激励金字塔,5.4 什么是员工心目中的好公司？,员工敬业度管理,敬业,人员关系,工作实质,薪酬 回报,机会,规程,生活质量,如何获得员工的最大承诺？,5.5 留人关键信任,找共同点 在别人困难时给他帮助 别人出错时给予善意的提醒 适当表达自己对别人的关心 适当展示自己的