美的、比亚迪、丰田杨三角案例.ppt

1、组织能力的杨三角 企业持续成功的秘诀,IT管理部 张嘉全,1、关于作者,杨国安： 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授，曾任宏碁集团CHO，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作。 2007年，在日电战略年会上进行“海外组织模式探讨”培训。,是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、企业实践”于一身的最优秀人力资源管理大师。 -经理人世界,2、为何读本书,?,2百到5百亿，靠什么支撑？,?,收购兼并，如何实现快速整合？,事业部制是否能持续支持企业增长？,?,本书认为企业持续成功的两个关键是正确的战略和合适的组织能力。 “杨三角”的组织能力理论模型，能帮助渴望追

2、求卓越的企业打造持续成功的组织能力。,本书内容,第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第3章 打造员工能力 第4章 赢得人才抢夺战 第5章 保留与淘汰双管齐下 第6章 建立培养人才机制 第7章 如何塑造员工思维模式 第8章 如何选择合适的组织架构 第9章 改善组织边界 第10章 中国企业的未来,2、企业如何打造组织能力,3、中国企业如何实现经营战略和组织能力跨越，成为世界企业,1、组织能力的内涵和意义,汇报目录,1、何为组织能力,企业持续成功方程式：,企业成功 = 战略 * 组织能力,组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某方面

3、能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。,真正组织能力具备四个特点： 独特性 深植于组织内部 不依赖个人 可持续性,2、“杨三角”组织能力的理论模型,会不会？,愿不愿意？,允不允许？,员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力一致。,提供有效的管理支持和资源，容许 人才充分施展所长。,员工知识、技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。,两个原则：平衡（balance），3个支柱一样强；匹配（alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。,3、组织能力应用典型案例,案例,波特曼.丽嘉酒店,汇报目录,1、如何打造员工能力,先决条件：找准人 核心问题：留住人,企

4、业具体需要怎样的人才？ 能力、特质？ 主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?,1、如何打造员工能力,方法&工具,外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； 胜任能力包括：专业能力+核心员工能力 落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准,提高人才命中率的4S方法：标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） 寻找（内建/外引,8/2法则）筛选（测试、结构化面试） 巩固（激励、尊重、独特价值主张）,留人关键因素： 现有工作满意度 未来发展空间；离开公司的代价 竞争对手的待遇； 淘汰低绩效人员，实现组织平衡,高层的哲学与参与- 公平游戏规则- 针对

5、性培训系统-干中学-持之以恒 的可量化评估体系 工具：GE“小房子”人才发展架构,关键点,建立胜任 能力模型,赢得人才,保留与 淘汰,建立人才培养机制,打造员工能力的方法、步骤、工具：,比亚迪留才方法,组织能力：技术为王、创新为本 09年销售394.69亿元，净利润37.94亿元，同比增长了271.46% 员工12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD,案例,2、如何塑造员工思维模式,什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实？,2、如何塑造员工思维模式,三个步骤，三个工具,确定理想员工思维模式,审核现存员工思维模式,确定思维模式变革战略,由上而下：依靠高管通过

6、个人言行、决策、制度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。,3、建立员工治理模式,3.1选择合适的组织架构,组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合： 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式； 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。,没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选择最为匹配的组织架构，解决企业的主要问题（而不是全部）。,组织架构设计案例1,不同管委会,70年代前的飞利浦组织架构（国家单元掌握资源和实权）,背景： 二战后交通运输、贸易关税壁垒和各国不同的需求。 优点： 培养较强的快速满足本地需求能力，赢得行

7、业地位。 缺点： 制造、采购规模无优势； 统一标准难制定； 跨地区全球大客户不能有效服务； 新产品上市慢；,利润中心,组织架构设计案例2,不同管委会,80年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）,背景： 技术发展需要大规模研发和设施投入； 贸易壁垒打破，利于发展出口 优点： 低成本，新品快速上市，快速夺得行业领先地位。 缺点： 难以满足全球不同市场需求； 本地管理人员缺乏创业精神和主动性 过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低。,利润中心,3.2 如何改善组织边界,通过运用权责、 信息、能力、 激励4个杠杆，激发员工主人翁精神，使之思维和行动与组织目标协调一致。,垂直边界

8、 水平边界 外部边界,案例：丰田如何通过治理模式快速整合收购工厂,背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工管理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。,丰田到底采用了什么秘密武器？,改善组织边界,NUMMI员工治理八项措施,无裁员政策,扁平团队组织：6个管理层级减到3层,简化工作类别：81类工种简化为3类：生产工、维修工、模具工,信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度,严格甄选和定岗：甄选-培训-定岗 需要7天时间,持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需13周脱产培训,合作的劳资关系：原本1400页责权义手册缩短到

9、100页,平等奖励结构：员工与组长工资差额5角/时；设置小组奖金、提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽奖。,案例,权责,信息,能力,激励,汇报目录,如何实现世界级跨越,作者认为：展望未来1020年，中国企业实现世界级跨越，需要在经营战略、组织能力和领导能力三个方面突破和跨越。,“从做大到做强” “从低成本到高价值” “中国领先到全球领先” “机会驱动到战略驱动”,“技术创新” “全球经营管理能力” (渠道建设和海外品牌),“战略创新思维” “从强人到体系保障” “光明正大赚钱”,1、打输得起的仗；2、先在国内练兵； 3、全球化不等于“欧美化”,汇报目录,启示,企业战略成功、组织效率提升，以及经营规