采购流程优化与供应商管理吴诚老师

1、采购流程优化与供应商管理,吴诚 博士 2013-12,吴诚，工商管理硕士，企业管理博士 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟 特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购总监； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：副总经理。 主讲三大系列课程： 采购与供应商管理系列； 物流与供应链管理系列； 生产运作管理系列。,第一部分 采购组

2、织&流程的建设及优化,第二部分 如何有效管理供应商？,第三部分 供应商选择与评估,第四部分 供应商管理之成本管理,研讨：采购就是买东西吗？,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用. ”,无止境的目标需要突破,5 Right,QCDS,TQR.,QCT,一、采购业务的组织原则,“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。,二、采购业务的分工原则,任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。,明确申购需求,选择供应商/采购,确定收货,处理发票/付款,财

3、务部,及时优质的供货,三、采购业务的流程设计,四、供应商选择与管理：,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！,职责： 实施采购，按计划要求下达订单，跟踪到货，保证供应； 实施采购策略，参与供应商选择与管理，控制采购成本； 分析供需状况，向供应商发放预测； 根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订单，控制到货（提前、推迟和取消订单）。,五、执行采购,采购员日常工作,采购订单申请,采购订单跟踪,退货管理,库存查询,绩效数据收集,需求计划管理,采购订单管理,无休止的沟通,供应商档案,六、供应商绩效管理,加强与供应商的沟通，围绕TQRDCS六个方面，研发、技术、质量、

4、采购共同对供应商进行评审，促进供应商不断改善，满足公司的需求。并且通过评审，选择主要供应商和淘汰非主流供应商。,第一部分 采购组织&流程的建设及优化,第二部分 如何有效管理供应商？,第三部分 供应商选择与评估,第四部分 供应商管理之成本管理,供应商管理的重点业务,供应商合同管理 供应商交期管理 供应商品质管理 供应商成本管理 采购价格管理 供应商激励管理 供应商绩效考评和管理,什么是供应商关系管理？,一种商业关系 紧密程度有所不同 出现在两个或两个以上的组织人员之间 为了产品物料服务的供应 目的使双方获得利益或者至少一方获得利益 ,一、供求关系及对应的采购策略：,（松散关系）,（紧密关系）,对

5、立 关系,松散型 关系,交易 关系,较紧密的战术关系,外包 关系,战略 联盟,伙伴型 关系,单一供应源关系,共同命 运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,二、供应商关系定位模型及策略：,高 中 低,高 中 低,供 应 商 优 势,企 业 优 势,开拓 平衡 多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:,三、优劣势关系模型及策略,四、产品导向的关系矩阵模型及策略：,五、供应商感知模型：,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,六、结合供应定位模型：,核心,. 与供应商感知模型.,第一

6、部分 采购组织&流程的建设及优化,第二部分 如何有效管理供应商？,第三部分 供应商选择与评估,第四部分 供应商管理之成本管理,一、供应商选择流程：,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！,管理能力 员工素质 成本结构 系统体系 流程管理 环保安全 财务状况 计划控制 供应物流 长期合作,现场评估的评估十大要素,供应商评估基本指标的内容,响应定单与应付定单变动的能力,10.快速响应能力,品种、数量、质量和交货期的准确性,9. 交货准确率,采购计划良好执行的保证,8. 提前期,技术支持与足够的配件供应,7. 售后服务,其良好的经营状况与诚信度,6. 可靠性(信誉),

7、迅速反应与低成本物流,5. 地理位置,适当的价格包括其服务价值,4. 价格,生产能力与物流水平,3. 供应能力,满足技术指标,2.产品质量,技术人才、管理人才及技术加工设备,1.技术水平,质量体系,环境,采购,研发,物流,生产,合作 总体情况,八大因素,例:,采取的评估方式,各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.,四、制定评估评分系统,各项指标均以100分制进行打分,再计算加

8、权平均值,并根据得分确定供应商的等级,计算方式,各项总得分相加,100,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。 对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。,第一部分 采购组织&流程的建设及优化,第二部分 如何有效管理供应商？,第三部分 供应商选择与评估,第四部分 供应商管理之成本管理,采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预

9、开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。,1.采购成本的构成,一、采购成本分析,2.采购成本与利润的关系,反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。,砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。,3.采购成本与批量的关系,盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定

10、产品的开发及生产经营方案。,销售收入S产品的产量Q单价P 生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv,当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有： S0Q0PFQ0Cv,Q0F/(P-Cv),边际贡献或毛利,边际贡献率或毛利率,S0F/(1-Cv/P),采购量与利润的分析,学习曲线(The Learning Curve)，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件

11、）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。,质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。,它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。,4.采购成本与质量的关系,质量成本的主要项目：,1. 内部故障损失成本 2. 外部故障损失成本 3. 鉴定成本 4. 预防成本,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本_ 预防成本_,内外部故障成本_

12、预防成本_,内外部故障成本 _ 预防成本_,1、影响价格的主要因素,供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,二、供应商价格分析,影响供应价格的次要因素,供应商成本的高低,规格与品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,客户与

13、供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款,2、次要因素,三、供应商的定价方法,价格折扣,付款折扣,数量折扣,地理折扣,季节折扣,推广折扣,价格折扣,成本构成分析 价格分析方法 竞争性方案 与公布价格的比较 历史对比 内部成本估算-细节分析 价值与价格模型,四、常用价格分析方法,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,Value Analysis（价值分析，VA）,方法一,方法二,Value Engineering（价值工程，VE）： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生

14、命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。,五、采购成本控制的技术与方法,价值工程（Value Engineering，VE），价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L D Miles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。 在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用

15、电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。,价值分析的产生,方法三,Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE

16、）等手法 。,方法四,Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再

17、来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。,方法五,Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）： 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。,Leveraging Purchases（杠杆采购）： 各事业单位，

18、或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。,方法六,方法七,方法八,Consortium Purchasing（联合采购集中采购）： 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。,Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。,方法九,Cost and Price Analysis（价格与成本分析）： 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。,方法十,Standardization（标准化）： 实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩