单件流组长培训资料.ppt

1、单件流培训,IE:,培训内容,一、产前准备,二、单个流生产的7大要点,三、工序分配与车位布置,六、各生产部门生产流程,四、瓶颈工序的管理,五、消除瓶颈工序的方法,一、产前准备,1.什么叫产前准备2.产前准备工作的主要内容3.产前准备的方法4.产前准备的目的5.产前准备的重要性,什么叫产前准备?,产前准备：是指为满足批量生产的顺利进行，保证生产流程的顺利开展，在大货生产前由组长、IE、机修各部门人员通力合作从技术，物料，流程，品质，设备，人员等方面所做的准备工作。,产前准备工作的主要内容包括：,产前板的制作 技术资料的跟踪 IE标准时间分析 工序分配表 机器排布图 主副料的准备及检查 产前培训,

2、产前准备的内容,1.产前板的制作：使大货的生产顺畅， 制作人员要严格按照设计的要求，在不改变样衣外观的情况下，尽量将较复杂工序简单化 ；尽量设计特种辅助工具或利用特种机器代替手工工作，降低工作难度。 2.技术资料的跟踪 ：做产前板时，必须记录制作过程中所遇到的任何问题，它包括裁片、物料、纸版、车缝方法和品质等，以及需要特别注意的工序及操作技巧等。,产前准备的内容,3.IE科：根据样衣和裁单，进行工序分析，力求准确。 4.工序分配表 ：需考虑时间、工序流向、机械、方法、布料特性、作业员技术熟练程度、订单数量多少、品质标准等相关条件。工序组合时必须抓住重点：以时间平衡及流程顺畅为主，其它条件作为辅

3、助的参考。,产前准备的内容,5.机器排布图 ：根据样衣和工序分配表，制作车位排布图，安排适当的时间排车位，尽量以不影响正常生产为原则。人动车不动。实地机械布置由组长负责安排相应的人手排车位。实地排好后，作业员应打扫好电车的卫生，插上电源，调试好车子，有故障的机器马上通知到机修解决。 6.主副料的准备及检查 ：组长要提前核对主副料是否正确，样衣与工艺单是否吻合。 7.产前培训：组长要根据款式难易度，重点针对瓶颈工序对作业员进行有效的培训。,产前准备的方法,人员方面 ：按照标准化作业分配人力，遵照生产的节奏生产 车缝方面 ：单件流，由于我们制衣行业的特殊性，每个员工不可有超过5件以上的半成品，否则

4、你就制造了WIP。 机器方面：在制造生产中时常会遇到因机器故障而被迫停线的情形，浪费了许多宝贵的时间，如果我们需要机器在运转的时候，可动率达到100%，首先，就要培养员工预防保全的意识，在平时的工作之余，要以预防为主。另一方面，一旦有状况发生，即刻通知我们的机修人员马上维修。10分钟不能修好，要立刻换备用车。 流水方面：要顺流、不交叉、不跳跃，车位按工序的加工顺序一个接一个的排列。 产前培训方面：每2小时收发向裁床领取一次裁片，根据生产进度，数量为车缝两小时做的货，组长列出培训计划。可以在大货开始前，安排时间在线外进行培训及测时。,产前准备的目的?,1.消除学习曲线对生产的影响 2.降低成本

5、3.使转款顺利进行，缩短周期时间 4.提高员工的技能度和熟练度 5.员工熟悉新款的布料和做工 6.员工熟知品质标准并且懂得自检的方法 7.寻找做产前板过程中没有发现或考虑的问题，并解决 8.通过培训检验前期产前准备工作是否有缺失，如有要在大货前及时跟进解决。 9.通过培训时的测时，组长完成工序的调配使生产线平衡，同时建立起第一次的平衡时间分配表，作为现场改善的直接依据,产前准备的重要性,产前准备的重要性，就是在大货生产前，尽量完成应该做的改善，在实际开大货时，不需要太多的改善。 用中国的一句谚语表示，就是“防患于未然”。在大货前，尽量全部解决大货中可能出现的问题，如在人员、机器、裁片、工序、流

6、程、管理等各方面可能发生的问题，及时采取预防措施，保证大货的顺利展开。,工序分配时间平衡表,开货前确保作业员所分担的时间基本平衡！,节奏时间,二、单个流生产的7大要点,1.单件流动,一个流生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻传到下一道工序，从而使得在制品之间的数量接近于零。,2.按加工的顺序排列设备,在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多的时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按

7、设备类型排列的布局，而是按加工的顺序来排列生产设备，避免孤岛设备的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“1个流”,3.按节拍（节奏时间）进行生产,“一个流”生产还要求严格按照一定的节拍进行生产，如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现生产积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，因该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，进行适当的工序调整。每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。,4.培养多能工,在传统的生产方式中，工人通常只会一种单一的工序，当A员工的生产能力很强，B员工的生产能力很弱时，很容易造成A工作人员空闲而B工作人员过于繁忙。从而导致生产不平衡。因此，“

8、一个流”的生产要求工人能够操作多台设备、多个工序，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加和减少。,5.使用小型、便宜的设备,由于大型设备的生产能力很强，很容易让后工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压，此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加，因此，及时生产不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。,6.“U”型布置,如果将生产设备一字排开，工人从 第一个设备到最后一个设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将设备按照“U”字

9、型来排列，从入口到出口形成一个完成的“U”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。,7.作业标准化,作业标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按即定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。,三、工序分配与车位布置,1、工序分配的原则： 每个人所分工序的总时间要接近 所分到的工序难易度要与员工的技能度匹配,2、分配工序，计算时间，且使其平衡 组长和IE对样衣进行核对，分析工序 （1）注

10、意是否需要特种车及特种辅助工具 （2）考虑线色，线型号是否不同 （3）生产线遇到有特种机械，重复循环， 交叉流水时，需考虑线内线外的编排。 计算时间及工序分配 （1）算出各工序的车缝时间，中烫时间 （2）需用到专机或特种车的，要算出时间 （3）算出一件总的车缝，中烫，特种车的时间,3、车位布置的原则： （1）手交手的传递原则。 （2）右取左放的原则。 （3）工序先后的原则。,4、排位要考虑流程中不能有交叉，倒，乱流的。 排车位流程有两种方法： 动人不动车，这是最优方案。 动车不动人，对设备的性能了解后方案。,工序分配的不平衡。 每个员工所分工序的时间不接近，时间上下偏差很大，找出时间最长的工序

11、进行跟踪分析，将该工序的部分小工序分出去，使得每个员工所分工序的时间接近，使生产线在平衡的状况下生产。 工序难易度与员工的技能度不匹配。 工序比较难的给技能度低的或技能度中等的都会产生瓶颈工序，影响整组的生产平衡，要想改变就要对工序比较难的进行跟踪分析，哪个人最适合做该工序，这样才能确保生产线在平衡的状况下生产。 工序品质不稳定。 工序品质不稳定时，要对该工序进行跟踪分析，找出品质的根源并进行改善，做好品质和技术的指导，最后保证生产线能在平衡的状况下生产。,四、瓶颈工序的管理,2、工序测时记录,五、消除瓶颈工序的方法,1. 工序分割 把瓶颈的部分工序分出去 2. 改良工具 加快操作速度 3. 方法改良 简化工序 4. 提高技术 确认标准动作，清除浮余动作 5. 调换员工 快慢员工换位 6. 增加员工 所有方法试过，且没有效果时使用。,在生产线中经常会出现作业时间比较长的工序，我们就要对此工序进行分析拆分给其他人，使该工序时间降低到一个基准值，再在生产线中找出工序时间最长的，用同样的方法依次做下去，到最后使整