项目管理基本知识体系课件(PPT 172页).ppt

1、1,项目管理 基本知识体系,创我科技项目管理中心 2003-02-24,2,三种态度,何难！ 何必！ 何苦！ 1、我班里有个男生，名字叫何难。因为这个特别的名字，老师常常叫他回答问题，反正对他来说，“这有何难！” 我对他名字的来源很感兴趣，就去问老爸，什么情况下可能取这个名字。老爸告诉我，可能是因为他爸爸很想有个儿子，如愿以偿后就很得意，“这有何难！” 2、“如果他妈妈再生一个儿子呢？”我问爸爸。爸爸说：“就叫何必。你想想，一个就够麻烦了。再生一个，这又何必？” 3、“那如果他妈妈又生了一个呢？” 爸爸叹了口气：“那只有叫何苦了。”,3,一个简单的游戏测试！ 下面是游戏规则：,为什么学习PMB

2、OK？,4,游戏内容：生产能力竞赛 1、按每组4人分成若干组； 2、产品：在给出的表格内，画出符合标准的“三角形”； 3、产品标准： “三角形”不可碰到表格的边线，否则，视为次品，不计入成绩。 4、游戏规则：每个“三角形”必须由小组中的不同人员协力完成，即每人每次只能在一个“三角形”中画一条线。否则视为违规，取消竞赛资格。 时间：赛前小组讨论2分钟； 竞赛时间2分钟。 奖励：画出的符合标准的“三角形”最多的小组。,为什么学习PMBOK？,5,游戏内容：生产能力竞赛 之二 1、按每组4人分成若干组； 2、产品：在给出的表格上，画出“三角形”； 3、产品标准：无。 4、游戏规则：自由发挥。 时间：

3、赛前小组讨论2分钟； 竞赛时间1分钟。 奖励：画出的“三角形”最多的小组。 善意提醒：时代不同了 _,为什么学习PMBOK？,6,系统了解软件开发项目的完整流程 掌握如何制定完整精炼的软件项目计划书 掌握软件设计过程中有效的成本预算及控制方法 有效的组织建立开发队伍 轻松调配各个部门资源的技巧 掌握全方位监督项目质量的方法 了解如何在项目错误进行时调整方向 学会进行项目的跟踪总结,学习项目管理的目的,7,团队建设 项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目采购管理 （略） 软件开发项目步骤分析 项目的跟

4、踪与控制,内容提要,9,什么是团队,团队： 是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的一小群人。 是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。,10,传统工作群体与团队的比较,11,优秀团队的一般特征,特征一有清晰的目标 特征二每个成员有相关的技能 特征三成员间充分信任 特征四有良好的沟通与交流机制 特征五成员间有一致的承诺 特征六有有效的激励机制 特征七有创新和问题解决能力 特征八有良好的人际关系 特征九有恰当地领导,12,特征一有清晰的目标,优秀的团队具有清晰的目标 优秀团队的目标是合理的 优秀团队的目标是可行的,13,特征二每个成员有相关的技能,团队成员

5、具有完成本职工作的相关技能 有技术专长的成员 有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员 有若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员,14,特征三成员间充分信任,优秀团队的成员间存在高度信任 优秀团队的成员一般是正直的 优秀团队的成员一般具有较强的能力 优秀团队的成员一般具有一贯（稳定）性 优秀团队的成员对团队有很高的忠实度 优秀团队的成员一般是很开放的（相对于自我封闭、孤芳自赏和刚愎自用）,15,特征四有良好的沟通与交流机制,优秀的团队具有良好的沟通与交流机制 优秀的团队具有良好的反馈机制 交流是团队的优先事项 员工有同管理层交

6、流的机会,16,特征五成员间有一致的承诺,团队成员对他们的群体具有认同感 团队成员把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面 承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神 团队成员对团队目标保持高度一致,17,特征六存在有效的激励机制,优秀的团队有有效的激励机制 优秀的团队奖罚分明 优秀团队的奖罚使团队成员心服口服 优秀团队的激励机制能调动团队成员的积极性,18,特征七有创新和问题解决能力,优秀的团队具有创新能力 优秀的团队具有适应变化的能力 客户的要求 企业管理制度的改变 优秀的团队具有问题解决机制和问题解决能力,19,特征八有良好的人际关系,团队成员间有良好的人际关系 优秀团队有融洽的工作

7、氛围 团队成员和谐共处、相互帮助 成员间相互尊重,20,特征九有恰当地领导,为团队提供指导和支持 有效的领导会增强团队成员的自信心 有效的领导会让团队成员更充分地了解自己的潜能 有效的领导会和团队成员共享权利,优秀团队对知识、技能和技术的要求,过程 团队目标 团队工作制度 团队的工作方式 团队的工作计划 成员角色和职责 高层领导的支持 资源保障,行为 个人技能和行事风格 人际关系技巧 沟通技巧 团队互动（交流、反馈、互助） 对感觉和情绪的处理,问题解决 问题解决机制,选用问题解决技术 使用决策工具 有效参与决策 学会有效地领导 避免“集体思考” 解决团队冲突,建立团队的基本规则 培养主动性和协

8、作能力 加强聆听技能 发出或接收反馈 识别优秀的工作 检讨自己的态度,阐明团队目标 编制团队计划或章程 挑选合适的成员 取得管理层的支持 分配角色和职责 召开有效的会议,组建优秀团队指导,23,组建优秀团队的方法,设定团队目标 确定团队目标的达成标准 选择具有相关技能的成员 安排团队成员参加团队培训 分配角色和职责 编制团队工作计划 确定资源和资金需求 取得负责人的同意和支持 制订工作制度 确定问题解决机制和工具,24,优秀团队的自我评估标准,团队的前景、目标和任务是否已被识别？ 团队目标的达成标准是否已被确定？ 是否选择了合适的团队成员？ 是否安排团队成员参加了团队培训？ 是否分配了团队成员

9、的职责和角色？ 是否制订了团队工作计划？ 是否确定了资源和资金需求？ 是否得到了负责人的批准和支持？ 是否对团队工作制度达成了一致？ 是否建立了问题解决机制？ 是否选定了问题解决工作？,25,什么是团队精神,是促进团队成员精诚协作、完成团队目标的精神力量 是促进企业凝集力、竞争力不断增强的精神力量 是现代企业精神的重要组成部分,团队中没有“我”,26,培育和发扬团队精神的意义,能够对团队内个体的行为产生约束及影响，逐渐形成团队自身的行为及行事规范 使每个个体的期望值保持高度一致 直接影响团队内部的沟通和协调，从而对一个团队的工作效率产生深远的影响 会使团队具有很强的凝聚力 会提升团队成员的士气

10、 会影响团队目标的达成,27,培育和发扬团队精神的常用方法,与团队成员一起设定团队目标 让团队成员学会处理人际关系 经常进行有效的沟通 进行绩效评估/追踪考核 采取激励措施 共享权利 领导者以身作则 鼓励团队成员积极参与 充分发挥高层领导的作用 有计划地实施培训，使团队成员的技能不断得到提升 发掘团队成员的潜能，增强团队成员的自信心,28,与团队成员一起设定团队目标,与团队成员一起设定团队目标 共同讨论 表达个人期望 设定团队目标 达成共识 与团队成员一起设定团队目标的作用： 会增强团队的凝聚力 会调动团队成员的积极性,29,让团队成员学会处理人际关系,让团队成员学会处理人际关系 与上级的关系

11、 与同事的关系 与下属的关系 倡导相互尊重、彼此信任的人际交往 良好的人际关系的作用： 会产生和谐的工作氛围 会提高工作效率 会提升团队的凝聚力和协作力,30,经常进行有效的沟通,有效沟通的作用： 消除误会 降低错误 避免混乱 提升团队成员的士气 提升整个团队的效率,31,进行绩效评估/追踪考核,进行绩效评估/追踪考核 制订绩效评估/追踪考核计划 定期实施绩效评估/追踪考核 绩效评估/追踪考核的作用： 使团队成员了解自己的工作成绩 使团队成员了解自己的工作目标是否达成 使团队成员了解到问题所在,32,采取激励措施,采取激励措施 实施物质激励（发奖金、扣工资） 对工作成绩予以肯定和表扬（口头或通

12、报） 有赏有罚、赏罚分明 公正无私、不偏不倚 激励措施的作用： 使团队成员的价值得到体现，进一步增强其对团队的向心力 表扬先进、督促后进，使团队的工作节奏和质量保持一致,33,共享权利,共享权利 授权，让其对某项工作负责 让团队成员参与决策 共享权利的作用： 会增强团队成员的使命感 会增强团队成员的责任心 会增强团队成员对团队的忠诚度,34,领导者以身作则,领导者以身作则 率先执行制度 持之以恒 自己是团队的普通一员 慎用特权 领导者以身作则的作用： 会产生示范效应，使团队成员自觉模仿 会使制度很快顺利执行 会保障制度执行的有效性,35,鼓励团队成员积极参与,鼓励团队成员积极参与 鼓励其发表意

13、见 表扬好的建议和意见 对不正确的意见不要批评和嘲笑，要进行积极的引导和纠正 鼓励团队成员积极参与的作用： 使其感觉到受重视 会产生创新 会提升工作质量和效率,36,充分发挥高层领导的作用,充分发挥高层领导的作用 邀请高层领导参加会议并发表指示 取得高层领导的支持 向高层领导申请特别保护 充分发挥高层领导的作用会： 使增强团队成员对团队目标的信心 使团队成员感到自己的团队受到重视 提升团队士气,37,有计划地实施培训，使团队成员的技能不断得到提升,有计划地实施培训，使团队成员的技能不断得到提升 设定培训目标 制订培训计划 实施培训 培训的作用： 使团队成员胜任自己的工作 使团队成员个人得到发展

14、 会提高团队工作效率和质量,38,发掘团队成员的潜能，增强团队成员的自信心,发掘团队成员的潜能，增强团队成员的自信心 分配具有挑战性的任务 发掘团队成员潜能的作用： 会增强团队成员的自信心 会提升团队成员的技能,39,项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 软件项目开发生命周期 软件开发项目步骤分析 项目的跟踪与控制,内容提要,40,定义:为了创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性(临时性)努力。,本质: “一次性” (Temporary) 有一个确定的开始时间和结束时间。 “独特性” (Unique)

15、 以前从未以相同的方式并由相同的人来完成。,什么是项目？,潜在的问题: 劣质沟通 (Miscommunications) 冲突 (Conflicts) 缺乏士气 (Lack of morale),如何避免: 组织理论风险管理 沟通管理领导技巧 团队建设激励理论 ,41,类型: “大型项目” (Program) 通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目。 “项目” (Project) 为了更好的控制项目，将大项目按照不同的可交付产品分解出来。,方法: - 按项目的规模分类 - 按项目的复杂程度分类 - 按项目的结果分类 - 按行业分类 - 按项目用户状况分类,42,项目有开始、结束，分为不同阶段

16、的生命周期，有一个预算，有独特的 / 非重复的 / 互相联系的活动，需要使用资源。项目是一个团队合作的工作，但责任由项目经理一人承担、但老板可能有两个或更多。项目的成本具有不确定性。在项目中，冲突无处不在。,43,什么是项目管理？,科学的定义: 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用于项目的各项 活动之中，以超过项目干系人对项目的要求和期望。,关键词: 项目干系人、要求(已识别)、渴望(未被识别),简单的定义: 项目管理 (Project Management) 就是制订计划，然后按照 计划工作。,44,项目管理的特点：,项目管理是一项复杂的工作； 项目管理具有创造性； 项目管理需要集权领导

17、和建立专门的组织； 项目负责人在项目管理中起着重要的作用。,45,慢开始,快增长,慢结束,时间,项 目 完 成,46,时间,努力程度峰值,努 力 程 度,概念阶段,定义 阶段,执行阶段,结束阶段,47,定义1:项目生命周期 (Project Life Cycle) 是总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。,定义2: 一个项目按一定的逻辑与顺序方式连续地通过一系列时间期间的全集。,50,过 程(Processes): 产生一定结果的一系列行动。,项目管理过程(Project Management Processes): 描述并组织项目工作。,52,

18、建立项目组织的基本原则：,组织结构必须反应公司的目标和计划； 必须根据工作需要来设计组织结构； 必须保证决策指挥的统一； 必须创造人尽其才的环境； 必须有利于全过程及全局的控制； 必须根据项目的性质和规模建立组织结构； 必须根据项目在公司的地位与重要性建立组织结构。,53,职能型 (Functional) 矩阵型 (Matrix) - 弱矩阵 (Weak Matrix) - 平衡矩阵 (Balanced Matrix) - 强矩阵 (Strong Matrix) 项目型 (Project),56,项目范围,项目成本,进度计划,客户满意度,57,项目范围 (Scope) - 为了使客户满意而必须

19、要做的工作。使客户满意的途径是可交付产品要满足项目开始时所指定的认定标准与要求。 项目成本 (Cost) - 客户同意为一个可接受的项目交付产品的款额的总和。项目成本以预算为基础。 项目进度计划 (Schedule) - 项目进度计划是使每项活动开始及结束时间具体化的进度计划。 项目目标 (Objective) - 项目目标就是在一定时间、预算内完成工作范围，以使客户满意。,58,项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 软件项目开发生命周期 软件开发项目步骤分析 项目的跟踪与控制,内容提要,59,项目整体

20、管理都包括什么？,项目计划制定 收集其它计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档。 项目计划实施 通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。 综合变更控制 协调整个项目期间的变更。,60,指导项目实施。 把项目计划编制所用的假定编制成文档。 把有关已选定方案的项目计划编制的决策编制成文档。 便于项目干系人之间的沟通。 对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查作出定义。 为进度测量和项目控制提供基准计划。,定义：项目计划是指导项目执行和项目控制的一份正式批准的文件。该项目计划文件将便于高层领导、职能经理、项目组成员以及项目委托人、承包商之间的交流沟通。,61,项目基准计划 在项目最初

21、启动时订出的计划。在项目管理过程中，可以用来与实际进度比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而保证项目计划能够顺利实施。项目基准计划一经确定是不变的。 项目基线是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其它资源使用指标等。基线将随着项目的进展而变化。,62,项目章程(Project Charter) - 由项目发起人发布项目章程。 项目计划(Project Plan) 为了项目的执行所制定。 什么是项目章程？ 项目章程是正式确认项目存在的文档，它向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的权利。,63,项目经理？项目办公室？ 项目经理是一个综合集成者。项目计划由每个学科的专家

22、、项目队伍成员、职能经理或项目办公室对项目做出计划。项目经理必要时通过权衡，把管理方针和约束条件考虑进去，从而将它们综合成一个项目计划。,64,历史信息 可以获得的历史信息（如估算数据库、过去项目执行情况的记录等等）应当可以在其它项目计划编制的过程中用作参考。项目前些阶段的历史信息对于项目下一阶段的批准是至关重要的。通过文档化，历史的经验、教训成为重要的历史信息。 约束条件 约束条件是指项目执行情况的那些限制因素。它将会限制项目领导小组的选择。例如：预先规定的项目预算、执行机构的有限资源等。 假定 假定是为了编制计划。在编制计划中，假定被认为是真实、现时或确定的因素，因此包含一定程度的风险。

23、权衡 项目队伍应当达到所有目标（包括范围、时间、成本、质量、客户满意度等）。但各种约束条件、风险和不确定性会妨碍达到这些目标。项目经理必须根据重要程度，做出选择和决策。,67,项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 软件项目开发生命周期 软件开发项目步骤分析 项目的跟踪与控制,内容提要,如果你不主动击败风险， 风险就会主动击败你！,69,定义：风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统的过程。包括：风险识别、风险量化、风险应对措施开发及风险应对控制。,70,风险影响 = 风险概率 *得失量,项目风险管

24、理,何时进行 在项目开始、每个项目阶段中间、主要范围变更批准之前进行，风险识别是在整个项目生命周期内都是一个连续的过程。 输入 风险识别过程可以利用所有计划编制的输出。因为风险是无处不在的。 - 产品描述：项目产品的性质。技术可能是成熟的，也可能是创新的。与项目产品项目相关的风险经常根据他们对成本与进度的影响来描述。 - 几乎所有计划编制的输入：风险识别的输出也是其他计划编制的输入。 工具和技术 - 风险检查列表 - 因果分析图 - 采访各种项目干系人 - 专家论证法 输出 风险识别的输出包括潜在风险事件、风险来源、风险事件概率统计、可能结果范围的估计、风险事件预期发生频率的估计等。,进度编制

25、风险 - 计划、资源和产品定义全凭上司或客户口头指令，并且不完全一致。 - 计划是优化的，是“最佳状态”，但不现实，只能算是“期望状态”。 - 计划忽略的必要的任务。 - 计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员其实根本指望不上。 - 在限定的时间内无法建立已定规模大小的产品。 - 产品规模比估计的要大（代码行数、功能点，与前一产品规模的百分比）。 - 工作量大于估算数（按照代码行数、功能点、模块等）。 - 进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化或忽视项目历史。 - 过度的进度压力造成质量下降。 - 目标日期提前，但没有调整相应的产品范围或可用资源。 - 一个任务的延迟导致相关任务的连锁反应

26、。 - 设计不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。,组织和管理 - 缺乏一个有凝聚力的最高领导人。 - 由于前期乏力，项目长时间被搁置。 - 解雇和削减开支导致项目小组能力下降。 - 仅有管理层或市场人员进行技术决策，导致进度计划延长。 - 低效的项目组结构降低生产率。 - 管理层审查/决策的时间比预期的长。 - 预算削减打乱项目计划。 - 管理层做出了打击项目组积极性的决定。 - 非技术的第三方工作比预期延长（预算批准、设备采购批准等）。 - 计划性太差，无法适应期望的开发进度。 - 项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效。 - 管理层强调英雄主义，而忽视可观确切的状态

27、报告，降低了发现和改进问题的能力。,开发环境 - 设施没有及时到位。 - 设施到位，但不配套(如没有电话、网线、家具、办公用品等)。 - 设施拥挤、杂乱或者破损。 - 开发工具不能及时到位。 - 开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具。 - 开发工具的选择不是基于技术需求，不能提供计划要求的性能。 - 新开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。,76,最终用户 - 最终用户坚持新的需求。 - 最终用户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做。 - 最终用户的意见未被采纳，造成产品无法满足用户期望，而必须重做。,客户 - 客户坚持新的需求。 - 客户对规划、原

28、型和规格的审核/决策周期比预期的要长。 - 客户没有或不能参与规划、原型和规格的审核，导致需求不稳定和耗时的变更。 - 客户答复的时间比预期的长（如回答或澄清需求相关问题的时间）。 - 客户坚持技术决策而导致进度计划延长。 - 客户对开发进度管理过细，导致实际进展变慢。 - 客户提供的组件无法与开发的产品匹配，导致额外的设计和集成工作。 - 客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。 - 客户要求的支持工具和环境不兼容，性能差或者功能不完善，导致生产率降低。 - 客户不接受可交付的软件，尽管它满足了所有的规格。 - 客户期望的开发速度是开发人员无法达到

29、的。,78,承包商 - 承包商没有按照承诺交付组件。 - 承包商递交的组件质量低下无法接受，必须花时间改进质量。 - 承包商没有买进项目开发需要的工具，进而无法提供需要的性能水平。,79,需求 - 需求已经成为项目基准，但变化还在继续。 - 需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴。 - 添加额外的需求。 - 产品定义含糊的部分比预期需要更多的时间。,产品 - 错误发生率高的模块比预期需要更多的测试、设计和实现工作。 - 校正质量低下不可 接受的产品，需要比预期更多的测试，设计和实现工作。 - 在一个或多个新兴领域推广计算机技术使得进度计划的延长不可预期。 - 由于软件功能的错误，需要重新设

30、计和实现。 - 开发额外不需要的功能（镀金）延长了计划进度。 - 要满足产品规模和速度要求，需要比预期更多的时间，包括重新设计和实现的时间。 - 严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作。 - 要求与其它系统、其它复杂系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作。 - 要求在不同的操作系统下运行将花费比预期更长的时间。 - 在不熟悉或未经检验的软、硬件环境中运行产生未预料的问题。,81,外部环境 - 产品依赖政府规章，而规章的改变将是不可预期的。 - 产品依赖草拟的技术标准，而最后的标准将是不可预期的。,人员 - 招聘人员所花时间比预期的长。 -

31、 作为先决条件的任务不能按时完成（如培训、其它项目的完成等）。 - 开发人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢，影响全局。 - 项目组成员没有全身心投入项目，进而无法达到需要的产品性能水平。 - 缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力。 - 缺乏必要的规范，增加了工作失误与重复工作。 - 某些人需要更多时间适应不熟悉的软、硬件工具和环境。 - 某些人需要更多时间适应不熟悉的编程语言。 - 项目结束前，项目人员离开团队。 - 项目后期加入新的开发人员，额外的培训及沟通降低现有成员的效率。 - 项目组成员不能有效的在一起工作。 - 由于项目组成员冲突，导致沟通不畅。,人员 - 有问题的成员没有离开项

32、目组，损害了其他项目成员的积极性。 - 项目的最佳人选未能加入项目组。 - 项目的最佳人选虽已加入项目组，但因为政治或其它原因未能合理使用。 - 没有找到项目急需的特定技能的人。 - 关键人物只能兼职参与。 - 项目人员不足。 - 任务的分配与人员技能不匹配。 - 人员的工作进展比预期的慢。 - 项目管理人员怠工导致计划和进度失效。 - 技术人员怠工导致工作遗漏或质量低下，工作需要重做。,设计和实现 - 设计过于简单，无法确定主要事件，并导致重新设计和实现。 - 设计过于复杂，导致不必要工作，影响实现效率。 - 设计质量低下，导致重复设计和实现。 - 使用不熟悉的方法，导致额外的培训时间。 -

33、 产品采用低级语言开发（如汇编），导致生产率比预期的低。 - 一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须要使用新的库或自行开发所要的功能。 - 代码和库质量低下，导致需要额外的测试、错误修正或重做。 - 过高估计了增强型工具对计划进度的节省性。 - 分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或重做。,过程 - 大量的纸面工作导致进程比预期的慢。 - 过程跟踪不准确，导致无法预知项目是否已落后计划进度。 - 前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作。 - 质量跟踪不准确，导致无法得知影响进度的质量问题。 - 太不正规（缺乏对软件开发策略和标准的遵循），导致沟通不足、质量问题和工作重

34、做。 - 过于正规（教条的坚持软件开发策略的标准），导致过多耗时无用的工作。 - 向管理层撰写进程报告占用的开发人员时间比预期的多。 - 风险管理粗心，导致没有发现重大的项目风险。 - 软件项目风险管理花费的时间比预期的多。,86,风险量化的目的 在经过风险量化之后，我们将可以分析、比较、评估各种选择。风险量化可以客观地衡量风险的影响。 四个风险因素 - 风险事件：是不希望发生的变更。可能发生哪些破坏项目的事件？ - 风险概率：事件的发生可能有多大？发生的频率是多少？ - 得失量：事件的影响。可能造成的损失程度如何？ - 风险影响(预期货币值 EMV) ：EMV= 风险概率 * 得失量,87,

35、应对风险威胁的方法,规避 通过消除起因来消除某一特定威胁。 减轻 降低预计货币价值。 接受 积极或消极地接受后果。,风险应对控制,风险发生时开始进行应对控制，执行应急计划。,92,风险：项目人员不足 级别：1 分类：人员 可能性：45%,降低策略：积极主动的招募新人，进行内部调整和确定潜在的可减少的 方面。 监控策略：包括周项目组会议，增加一项有关人员的议程，以及按照进 度检查实施情况。 应急措施：应急计划是将部分工作外协。,93,项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 软件项目开发生命周期 软件开发项目

36、步骤分析 项目的跟踪与控制,内容提要,95,范围 (Scope)： - 项目所能提供的产品或服务的总和。 项目范围 (Project Scope)： - 为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。 范围管理 (Scope Management)： - 是以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，主要包括以下几个方面： 1. 启动 2. 范围计划编制 3. 范围定义 4. 范围核实 5. 范围变更控制,96,启动 (Initiation) 的定义：启动是承诺开始和一个新项目或一个已存在项目可以进入下一阶段(Phase)的过程。 - 意味着我们得到了项目的工

37、作 - 指定了项目经理 - 项目经理可以开始项目 项目章程 (Project Charter) 正式的： - 确立项目 - 授权项目经理 - 总体描述项目目标 - 项目章程发布（由项目以外的负责人发布，其地位与权利大小根 据项目的需要决定）,范围说明书(Scope Statement)： - 一份描述项目输出或可交付成果的文件。 - 范围计划编制(Scope Planning)是为了制订书面的范围说明书。 - 一份项目的范围说明书对于项目和子项目都是需要的。 - 是未来对项目或项目阶段是否成功完成做出项目决策的文件依据。 - 是项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识的基础。 - 范围说明

38、书包括： 项目论证：执行项目所要满足的商业需求。 项目产品：是产品描述的简要概括。 可交付成果：各层次产品的总和，它们各自得到完整或满意的完成后，就标志着项目的结束。 项目目标：确定项目成功完成所必需满足的定量标准。,工作分解结构 (Work Breakdown Structure, WBS)是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐次分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各个工作单元在项目中的地位与构造直观的表现出来。 WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必需进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。

39、 工作包(Work Package)：工作包是WBS的最低层次的可交付成果。工作包遵循着80小时法则，即两周法则。在每个80小时或少于80小时的期间的结束，只报告工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以尽早控制项目的变化。,99,大项目,项目,活动,任务,工作包,工作单元,制订WBS的过程非常重要，因为在项目的分解过程中，项目经理、项目成员和所有参加项目的职能经理都不得不思考项目的所有各个方面。制定WBS的过程是： - 得到项目章程或合同 - 约见有关方面的人员 - 分解项目工作。如果有现成的模版，尽量使用 - 在WBS的较上层次上定义子项目或生命周期阶段。 - 将主要项目可交付成果细分为

40、更小的、易于管理工作包。 - 工作包必须项细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配责任人员，以便顺利完成项目。 - 验证上述分解的正确性。如果发现较下层次的项没有必要，则修改组成部分。 - 建立一个编号系统。 - 随着其它计划编制活动的进行，对WBS更新或修正。,101,负责 通知 辅助 审批,103,用于项目预算和计划； 建立项目团队； 为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架。 确定具体的工作包，以便估算工作量和分配工作。 为进行估算、制定进度计划、配置管理和测试，以及评估执行情况奠定坚实的基础。,104,范围核实是项目干系人（发起人和客户等）正式接受项目范围的过

41、程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确的圆满完成。如果项目被提前终止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。 范围核实一般在项目生命周期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。 范围核实不同于质量控制，范围核实主要关心工作结果的“接收” ，而质量控制主要关心结果的“正确性”。范围核实与质量控制一般同步进行，以确保可接受性和正确性。,105,范围变更可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。 - 口头的或书面的。 - 直接的或间接的。 - 外部提出的或内部提出的。 - 法律强制性的或可选择的。 变更可能是扩展项目范围也可能是缩小项目范围。 变更通常是下列各项的结果 - 一个

42、外部事件 - 最初制订范围时存在失误或漏洞 - 一项增值变更 范围变更可能会导致和要求成本、时间、质量或其它项目目标的改变。,106,建立高层项目领导小组，明确实施目标和相应授权 范围变更时要有严格的审批过程 范围变更要估算成本 向客户解释范围变更会产生的风险,107,项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 软件项目开发生命周期 软件开发项目步骤分析 项目的跟踪与控制,内容提要,108,系统最终交付日期已经确定，软件开发部门必须在规定期限内完成 系统最终交付日期只确定了大致的年限，最后交付日期由软件开发部

43、门确定。,109,甘特图 网络图 进度表,110,强制的日期(Imposed Dates) - 在不早于开始或在不晚于完成。 项目发起人、客户及其它干系人要求的关键事件或主要里程碑。,111,进度基准计划 - 进度基准计划是最初的、经过批准的项目进度计划，它是测量和报告执行绩效的基础。在进行适当的审查和批准之前，不能改变进度基准计划。 偏差 - 将目标日期与实际的或预测的开始和结束日期比较，可以得出很有用的信息。,112,114,项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 软件项目开发生命周期 软件开发项目步

44、骤分析 项目的跟踪与控制,内容提要,115,成本管理 (Cost Management) 的目标 - 确保在批准的预算内完成项目 成本管理的主要过程 - 资源计划编制：资源计划编制就是确定完成项目活动需要的物质资源（包括：人力资源、设备资源等） - 成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。 - 成本预算：将总成本估算分配到各单项工作活动上。 - 成本控制：控制项目预算的变更。,什么是成本估算？ - 成本估算是针对资源要求进行的。资源要求是资源计划编制的关键输出。成本估算因项目的性质不同，可以进行多次。对于独特的项目产品所进行的逐渐细化需要进行几次成本估算。 WBS对于成本

45、估算特别关键 - 支持自下而上的估算方法，我们对活动进行估算，它们在下一级的工作包层次上的成本是多少。 - 使它们在成本账目表上能够反映出来，便于进行监控。 估算应由做该工作的人来进行。 历史数据是一项关键的要素。 应该根据估算来控制成本。,117,成本管理计划 (Cost Management Plan) - 成本管理计划描述了如何管理成本偏差。（例如。对主要问题的应对措施与对次要问题的应对措施有所不同） 成本控制 (Cost Control) - 成本控制包括找出正负偏差的原因。它必须彻底的与其它控制过程综合考虑（范围变更控制、进度控制、质量控制等）。例如，对成本偏差应用不得当会引起质量或

46、进度方面的问题，或导致在项目后期产生不可接受的风险水平）。,118,项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 软件项目开发生命周期 软件开发项目步骤分析 项目的跟踪与控制,内容提要,119,质量管理 (Quality Management, QM) 包括： - 决定质量政策、目标和责任的全面管理职能的所有活动 - 通过诸如质量系统中的质量计划编制、质量保证、质量控制和质量提高等手段对这些活动的实施。 质量将保证项目会满足项目需求。 质量管理的过程 - 质量计划编制 (Quality Planning) -

47、质量保证 (QA) - 质量控制 (QC),120,项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 软件项目开发生命周期 软件开发项目步骤分析 项目的跟踪与控制,内容提要,121,组织计划编制 - 项目的角色 - 责任的确定 - 报告关系 人员获取 - 获取所需的人力资源，将他们分配到项目上各司其职 队伍开发 - 为提高绩效而发展个人与小组的技能。,123,项目经理的职能 - 计划编制、进度计划编制、成本估算 - 绩效、趋势分析、报告 - 与所有项目干系人进行沟通、维持客户关系 项目经理的关键角色 - 综合者 -

48、 沟通者 - 团队领导 - 决策者 - 气氛创造者/创建者 项目经理的资历 - 技术领域的经验（最好有过当职能经理的经验） - 管理监督的经历 - 合同方面的知识,124,高级管理层的角色 - 批准项目计划、批准任何整体变更 - 在计划编制之前委派项目经理、并授以相应的权限 - 支持项目经理 高级管理人员对下列问题负责 - 估算与风险识别所需的历史资料不足 - 项目经理的权限比所需的小 - 资源问题 - 从总体上来看，团队成员没有产出可交付成果,125,正式的（合法的）权利 - 来自组织的正式职位。与专家权利与奖励权利结合使用。 奖励权利 - 对取得好的绩效奖励团队成员的权利 惩罚权利（强制权

49、利） - 这种权利很有利，但它会对团队造成很坏的气氛 专家权利 - 仅指具有专门知识或技能的人们或项目经理，项目经理因此会拥有较高的声望。 潜示权利 - 项目经理也许会涉及一位更有权威的人 官僚权利（利用组织规定）与个人魅力是另外两种权利来源,126,进度计划冲突 - 在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致意见 项目优先级冲突 - 项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同。 资源冲突 - 有关项目团队人员安排与来自其他领域的人员方面的冲突 技术意见与执行情况的权衡冲突 - 在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致 行政程序上的冲突 - 在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的

50、冲突 成本冲突 - 在涉及到工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突 个性冲突 - 人际问题方面的冲突,127,解决（面对）问题 - 双方一起解决问题，这是最好的方法。 妥协 - 双方同意各让一步。 调和 - 减少双方之间的分歧，集中注意那些双方非常一致的地方。强调共性，弱化分歧。 撤退 - 处于冲突中的一方或双方从冲突中退出。 强制 - 项目经理用其权利指导问题的解决。这是一种得失的协议，一方得逞，令外一方失败。,128,官僚式 (Autocratic) - 严格控制（独裁地）。这是老板的传统形象。也许会产生不正确的决策。 - 有时对降低风险、过程导向的和规定的很好的项目是有效的。 放

51、任式 (Laissez) - 一种非管理模式。无人负责。 - 对于需要创造力的项目，比较有效。 民主式 (Democratic) - 最普遍的一种模式。参与式的，决策制订建立在足够信息的基础上。项目成员更愿意承担义务。 - 根据少数服从多数原则制定的决策不一定是正确的。而且难以快速决策。,129,玛斯洛的需要层次理论 海兹伯格的激励理论 麦克格勒格尔X-理论与Y-理论 期望理论,130,每个人都由五种层次的需要 激励来自没有满足的需求 无论何时，人们都为了满足这些没有被满足的需求而奋斗。 低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。 满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛。,生理,

52、安全,社会需求,尊重,自我实现,131,卫生因素影响每个人。 - 有些类似于玛斯洛的需要层次理论。这些因素可能会破坏激励。改善卫生因素不会改善激励。卫生因素包括：工作环境、薪金、个人生活、工作关系、安全等。 激励因素是工作本身 - 责任、自我实现、晋升、专业发展和认可都会激励人们。,132,X-理论假定一部分人是： - 不喜欢他们的工作并努力逃避工作 - 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力 - 更喜欢经常的指导，避免承担责任、缺乏主动性 - 只能用玛斯洛低层次需求（生理与安全）进行激励 - 自我为中心，对组织需求反映冷漠，反对变革 Y-理论认为大多数人： - 如果给予适当的激励与自持性的工作

53、氛围，会达到很高的绩效预期 - 具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标 - 能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担责任，用于承担责任 - 受玛斯洛理论高层次需求（自尊与自我实现）的激励,133,期望理论认为人们在下列情况下能够受到激励并出大量成果： - 人们相信他们的努力很可能会产出成功的结果 - 这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报,134,有效的团队具有共同的目标，努力将共同的工作完成。 - 喜欢一起工作 - 通过自己所承担的任务，对完成目标做出承诺 - 具有各种不同的专业知识和实际技能 - 对项目高度忠诚 - 形成一种团队精神及较高的团队士气 无效的团队具有共同的目标，努力将共

54、同的工作完成。 - 挫折、冲突和不良竞争，没有效率的会议，对项目经理缺乏信任和信心 可以通过多种方式促进团队的发展。 - 奖励与表扬体系：必须将项目绩效与奖励紧密联系起来。项目通常有其自身的奖励与表扬体系。 - 集中办公：几乎所有的主要项目团队成员在同一地点工作。 - 指挥部：团队集合并张贴进度计划、更新等的地方。,135,项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 软件项目开发生命周期 软件开发项目步骤分析 项目的跟踪与控制,内容提要,136,项目沟通管理(Communications Management

55、) 是否确保及时，正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的各个过程。它提供了成功所必需的人、思想和信息之间的重要联系。 沟通的主要过程是： - 沟通计划编制 (Communications Planning): 确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要哪些信息、何时需要、如何得到。 - 信息发布 (Information Distribution): 使项目干系人适时得到所需的信息。 - 绩效报告 (Performance Reporting): 收集并发布绩效信息。包括状态报告等。 - 管理收尾 (Administrative Closure): 为了将阶段或项目正规化完成而产生

56、、收集与发布信息。,137,沟通计划编制阶段在项目最初阶段中得以完成。在整个项目生命周期内都应审查该过程，为了确保持续的使用性，还要在需要的时候进行修正。 沟通管理计划的编制步骤是： - 谁是项目干系人？ - 各干系人需要哪些信息？ - 为了说明状态，你将需要哪些信息？ - 控制项目需要使用哪些标准？ - 从何处、怎样得到上述信息？ - 建立报告、书面沟通和渠道的形式。,138,项目经理90%的时间花在沟通上 项目经理必须娴熟与下列几种人的沟通技巧： - 高层管理者、项目团队、同级别的人 - 客户 项目经理在沟通中的主要角色： - 主持协调者（使沟通变得更容易的人）、领导（保持小组或团队的凝聚

57、力） - 沟通仲裁人（冲突解决者）、谈判者 - 项目经理必须控制沟通。但是项目经理不能控制所有信息。,139,正式书面（项目章程或项目计划） 非正式书面（工程师笔记、备忘录） 正式口头（演讲、介绍） 非正式口头（谈话）,140,有效的沟通者 - 项目经理必须意识到沟通是双项的。项目经理必须鼓励反馈和意见达成一致。 联络员 - 项目经理必须将人们集合起来，建立关系，建立正式和非正式的沟通渠道。 避免沟通阻断器 - 例如：“绝不会有用”、“老板不会喜欢”、“让我们现实一点” 等 指挥室 - 为项目成员分配项目办公室（单独的办公空间），减少干扰、使工作几种在相同的问题上 有效的会议 - 启动会议 (

58、Kickoff Meeting) - 项目例会,141,项目管理概论 项目整体管理 项目风险管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 软件开发项目步骤分析 项目的跟踪与控制,内容提要,142,对于过程的每一个阶段，都应包括下列信息：,目的 活动 可交付的产品 工具 退出标准 度量,143,目的 - 建立产品涉及的概念 - 将需求分配到硬件和软件中去 活动 - 开展市场调查 - 编写商务计划 - 编写产品概念文档 - 建立需求跟踪管理 可交付的产品 - 产品概念文档 - 商务计划 工具 - 需求跟踪工具 - 市场调查工具,144,退出标准 - 概念说明得到评审和批准 - 商务计划得到评审和批准 - 建立了需求跟踪管理 度量 - 约会花费的时间（人/小时） - 确定的可测试需求数 - 确定的不可测试需求数,145,目的 - 定义由软件实现的需求 活动 - 提炼包含在概念规格说明中的需求 - 定义用户界面规定 - 编写软件需求规格说明 - 对软件需求规格说明进行需求审查 - 更新