绩效管理改进培训提纲.ppt

1、绩效管理改进培训提纲,一、理念篇 1.基本理念 2. 高层管理人员的责任 3.不同职能部门在绩效管理中的职责 4.完整的绩效管理系统 二、操作篇 1.将公司目标转化为考核指标 2.将公司目标、部门目标、岗位职责转化为岗位考核指标 3.量化考核指标，确定考核指标的评价标准,绩效管理是贯穿管理流程的核心,人力资源管理程序,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,部门负责人与总经理之间签订的对业绩负责的合同,跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,个人业绩目标与激励机制挂钩,绩效管理的目的,个体绩效,公司长远发展的基础 实现企业战略目标的有效 保证 企业战

2、略落地的最终体现,提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈,追求长期绩效，建立良好的合作氛围 设置部门的宗旨和目标 提供部门奖励,1、引导员工提升业绩水平，增加创造价值，并进行价值的分配； 2、对员工的贡献进行评价和区分，战略实施和管理手段。,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,绩效管理循环,绩效改进循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,改进,目标,实施,检查,计划,检查,实施,报酬,制定、审批考核制度 监督考核制度实施,高层在绩效管理中的责任,不同职能部门在绩效管理中的责任,战略规划,绩效考核,考核结果用于 分

3、配和激励,绩效监控,人力资源管理具体实施,财务部及其他部门分解,各部门协同配合、反馈,总经理办公室制订,经营管理目标 与计划,完整的绩效管理系统,二级KPI确定,个人绩效循环,建立科学的价值分配系统,价值实现与价值增值,价值分配,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 依据战略要求对价值贡献排序,以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系,多种价值分配形式：机会、职权、工资、等 报酬的内在结构与诧异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济利益分享,需要列出每一层次对组织目标实现能产生增值的工作

4、产出,即通过每一层次的增值产出,最后能创造整个组织的增值产出 绩效考核是价值管理的重要环节，是评估产出与价值的重要手段。 产出是指完成工作职责或任务产生的直接结果，价值是指完成工作为企业创造的相关利润、节约成本。职能部门一般考核指标很多产出指标，很多职能类岗位也有很多重要指标是价值指标，如职能部门也可以考核其为公司节约了费用，成本控制，价值指标,操 作 篇,1.员工绩效考核的四类指标 2.将公司目标转化为考核指标 3.将公司目标、部门目标、岗位职责转化为岗位考核指标 4.确定衡量指标的评价标准 5.确定不同指标的权重,岗位绩效的四类考核指标,1.基于战略或年度经营目标的指标（KPI）； 2.基

5、于职能的指标； 3.基于能力的指标； 4.基于行为态度的指标；,设定考核目标,明确公司战略、年度经营目标,关于公司的战略、年度经营目标的四类指标 财务类：衡量公司经营业绩的财务类数据 内部流程营运类 客户类指标 学习与成长,设定部门考核目标,1.关键工作 将公司年度经营目标从几方面分解成部门目标或指标，适度多设定成长与提高性目标、少设定一些维持现状的目标。 2.将年度经营目标分解到相关部门的方法与工具,将实现年度经营目标的责任分解到相关部门,1.如何落实实现目标的责任 这些责任主要有管理责任、计划责任、组织责任、执行责任、分析改进责任。一项目标相关部门可能是多个部门，相关责任主要取决于公司流程

6、设计、部门职能。 2.目标在相关识别表,目标如何分解图,使命分解 目标分解,成功关键要素,发展目标,公司绩效指标,工作流程,公司业绩分解识别KPI,部门关键业绩指标KPI,按职能分解,部门绩效指标,按岗位分解,岗位关键绩效指标,岗位职责,个人绩效指标,目标识别表,用鱼骨图法分解,提高 客户满意度,市场类岗位,管理类岗位,指标2,指标1,指标3,。,关键考核指标筛选,KPI即关键业绩指标(key performance indicators)，是指企业宏观战略目标决策经过 层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI用来 反映策略执行的效果。 KPI是衡量企业战略实

7、施效果的关键指标，将企业战略转化为内部可控的过程和持续活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段， 更成为战略实施工具。,关键考核指标筛选,所有可能的 关键业绩指标,关键考核指标筛选,5-10个适合于该职位的关键业绩指标,关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制,KPI应有以下几个特点（1/2）,可衡量性,重大影响,性质,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为

8、？,KPI应有以下几个特点（2/2）,平衡性,性质,可操作性,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标性质判定与指标平衡,岗位考核指标的设定,1.基于战略或年度经营目标的指标的（KPI）； 2.基于职能的指标； 3.基于能力的指标； 4.基于行为态度的指

9、标；,岗位考核的职责、行为指标,岗位绩效评价指标与权重表,目标如何分解图,使命分解 目标分解,成功关键要素,发展目标,公司绩效指标,工作流程,公司业绩分解识别KPI,部门关键业绩指标KPI,按职能分解,部门绩效指标,按岗位分解,岗位关键绩效指标,岗位职责,个人绩效指标,行为、能力、职责与绩效的关系,工作目标、关键绩效指标KPI,岗位职责,工作行为态度,工作能力,部门目标分解到岗位,提高绩效 管理水平,绩效主管,总经办主任,培训主管,提升培训的作用,降低员工离职,部门KPI指标,部门工作目标,员工行为考核的确定1/2,产出,基础要求,工作态度和行为,工作绩效,知识 技能 经验,行为,结果,财务绩

10、效,客户工作绩效,内部运营 绩效,业务流程上的工作行为内部运营绩效,员工行为能力,员工行为考核的确定2/2,岗位绩效指标与公司目标关系,公司战略目 标经营任务,部门经营目 标工作重点,团队工作目标,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理者绩效目标,基层管理者绩效目标,员工绩效目标,岗位的绩效指标两大体系,中高层者绩效指标的制定,企业 目标,领导人关健 考核目标,部门考核 指标,部门职责,部门负责人 考核指标,中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标,基层专业人员绩效指标的制定,基层专业人员的绩效指标源于两方面： 职位应负责任，体现对业务管理流程的支持 部门目标，体现对业务执行流程的支持

11、 基层专业人员绩效指标 为组织承担的目标，即结果性的目标 行为指标，即过程性的指标，图示如下,岗位关键目标绩效指标的确定,部门目标,岗位1,岗位2,工作模块,工作模块,工作模块,指 标,指 标,指 标,指 标,指 标,指 标,步骤一：依据岗位职责分解落实部门的指标,岗位3,步骤二：通过岗位工作模块分析得出岗位考核指标,工作指标1,操作类员工考核指标,操作类员工指标构成图,部门职责,部门任务,部门关 键目标,岗位职责 分解,转化,考核指标,工作态度,所有操作类员工绩效指标组成指标的四个 维度目标 工作质量 工作数量 工作耗费即工作成本 工作态度,个人工作 任务,岗位行为指标,根据岗位说明书确定,

12、行为标准,确定考核标准,量化绩效指标的方法及举例（1/3）,量化绩效指标的方法及举例（2/3）,量化绩效指标的方法及举例（3/3）,定性指标量法之二关键事件法,关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。,定性指标量化之三QQCR(1/4),1.步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。 一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。,*考核维度应当是反映

13、定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对 被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。 *考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。,定性指标量化之三QQCR(2/4),步骤二：应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。,定性指标量化之三QQCR(3/4),步骤三：针对各考核维度，设定具体的考核标准 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。,定性指标量化之三QQCTR(4/4),考核指标权重设定方法,一、经验法 二、简单排序法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对