岗位设计与管理经典

岗位设计与管理经典Tag内容描述：<p>1、职位与任职资格管理（专业人员）人力资源管理部2004年5月,目录一、基础知识二、职位管理三、任职资格管理,一、基础知识,1.1价值链1.2职位的概念1.3任职资格的概念,1.1价值链,员工个人绩效实现过程,组织目标,个人。</p><p>2、员工职业化任职资格评价实施方案,公司发展需要适时提出的战略性要求员工职业发展生涯规划的要求薪资分配的要求,公司员工管理中的五大问题,管理者角色错位，忙而无效（规范员工的工作）高素质+强动机高绩效（过程管。</p><p>3、Clicktoaddyourtext 东箭任职资格管理体系建设方案 草案 集团人力资源部2011年5月 任职资格体系项目开发计划 1 任职资格体系及构建过程 2 任职资格体系开发项目激励方案 3 目录 项目背景 1 项目阶段性目标 2 项目组。</p><p>4、市场部职责及岗位职责,市场部负责研究市场趋势及市场远程目标，品牌发展与传播、市场策划、市场信息收集、汇总、分析、研究等工作。部门负责人为市场部部长，直接上级为营销副总。,市场部职责及岗位职责,1.部门工作内容2.部门权限3.部门职责4.岗位说明书,部门工作内容,1.1市场咨询的收集与分析1.2市场趋势及市场远程目标的研究及规划1.3品牌发展及品牌传播的管理1.4促销管理1.5新闻宣传1.6广告方。</p><p>5、任职资格等级制度 中国在职教育网 中国在职教育网 第1页 第一章总则第一条宗旨为提高 集团人力资源管理的科学化水平 强化内部的人才竞争机制 促进人力资源的合理开发与利用 在集团组织内部构建科学 合理的人力资源管理框架 理顺职位上等级秩序 提供员工发展的跑道 为集团其他人力资源管理制度建立规范的运作平台 特制定本制度 第二条性质 任职资格等级制度 是人力资源管理制度系统的基础性文件 是集团从原有人事。</p><p>6、工程技术人员任职资格与晋升发展,2006/8,共同的困惑,企业：可用的人在哪里？（骨干） 员工：我的发展空间在哪里？,共同的需求,公司获得高素质、高技能 的员工,员工获得不断提升和进步 的机会,“I”型人才和“T”型人才,1,4,3,2,5,“I”型人才 只有先做专 才能再做宽,“T”型人才 从专业人才 走向管理岗位,工作认真、脚踏实地、开拓创新、忠实于组织的员工是公司。</p><p>7、任职资格和能力管理体系设计,主讲:蒋伟良 博士 国际注册咨询师 PMP 深圳管理咨询协会副会长,问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）,1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例） 2、HR管理的最高境界是管什么？如何实现对业务支撑的HR？ 3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4、我们。</p><p>8、1,1,岗位价值评估工具-美世2.0,职位评估的概念 职位评估的方法 职位评估的工具,目录,确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系,为什么要进行职位评估,职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证,科学的方法,统一的标准,评估前培训,合理的程序,保证内部 公平性,在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业。</p><p>9、大学生核心就业力之二,基本工作能力,国家一级职业指导师 SYB讲师 陈志国 13982134554,本章内容,掌握沟通的三种方式 了解沟通的两个方向 掌握沟通的三种方式 掌握沟通的四个秘诀,游戏引入,和尚卖梳子（10分钟）,案列引入,上海某职业顾问公司刚刚出炉的“2004年大学生职业发展调查”显示，31.63的学生认为“与人沟通、交往、相处的社交能力”是最能决定就业成功与否的因素，超过“专业知识技。</p><p>10、能力素质模型专题沟通,二零零四年,目录,能力素质模型的目的 能力素质模型库构建 能力素质模型在岗位中的应用 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5.能力素质模型实施后的管理措施,在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能。</p><p>11、任职资格基础知识及公司的任职资格管理制度,企业管理部 文玲,主要内容： 、 任职资格标准 、任职资格管理组织 、任职资格评价内容 、任职资格评价过程 、任职资格升降级 、 申诉处理,两则小故事,鲶鱼效应 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵， 极不适应离开大海的环境。当渔民们把刚捕 捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。这样的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着。</p>