格兰仕案例分析

格兰仕案例分析Tag内容描述：<p>1、案例分析,一、格兰仕之最初的成功,格兰仕在最初时的市场竞争优势是拥有充足的廉价劳动力，其参与微波炉市场竞争的重要手段就是提供低价格的产品。提供低价格的产品意味着必须要降低产品的生产成本，格兰仕的低成本战略主要依赖于两个基本策略：1、通过OEM协议转移生产线（基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品）2、通过价格战来扩大市厂份额格兰仕成功的另一个战略。</p><p>2、格兰仕：低价战略得与失,班级：125110201 成员：段 白 张 严 苏倩怡 何梦雪 朱珈萱 牛小瑞 邵正峰 惠新宇,目录,1.企业简介,格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。 自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为 拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响 力的龙头企业之一。,创始人梁庆德,梁庆德：1937年6月出生于广东顺德，中共党员，历任顺德县桂洲镇供销社业务员、顺德县钢铁厂车间主任、顺德县财政局工会主席、顺德县桂洲印刷厂厂长、顺德县桂洲羽葵工艺厂厂长、顺德县桂洲镇工交办公室副主任。</p><p>3、通向世界的两条道路海尔与格兰仕国际化战略分析海尔和格兰仕是中国最具特色的两个家电企业。在它们的国际化道路上，一个强调品牌，一个宁愿贴牌；一个多元扩展，一个专营一业。如此截然不同的战略，却都取得了可喜的成功，其中的奥妙在哪里？海尔:海尔从1999年1月实施跨国经营发展战略，开始了大规模的对外直接投资，目标是要把海尔打造成为具有国际竞争力的跨国公司。海尔突破“中国世界”的市场对应观念，建立起完整的全球市场观念。通过产品质量的认证取得进入国际市场的通行证之后，海尔采取“先难后易”的策略，首先在美国、日本、德。</p><p>4、格兰仕的专业化与多元化战略案例,第四小组,格兰仕的专业化与多元化战略案例,（1）格兰仕招惹是非 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰仕在微波炉市场中的统一局面。 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来，价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%，。</p><p>5、2010/3/23,1,谁是真正的屠夫？,价格屠夫格兰仕,08会计系 梅林 蒋奇辰,提纲,2010/3/23,3,1.格兰仕的发展历程,至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。,1978,1992,1998,2008,1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。,1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。,1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。,2010/3/23,4,1.格兰仕的发展历程,（1）创业阶段 （2）集中一点的产业转型阶段。</p><p>6、2010/3/23,1,谁是真正的屠夫？,价格屠夫格兰仕,08会计系 梅林 蒋奇辰,提纲,2010/3/23,3,1.格兰仕的发展历程,至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。,1978,1992,1998,2008,1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。,1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。,1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。,2010/3/23,4,1.格兰仕的发展历程,（1）创业阶段 （2）集中一点的产业转型阶段。</p><p>7、格兰仕案例分析,学生：林义锐 07市场营销1班42号,格兰仕的基本情况,格兰仕主要生产的微波炉,空调等家电,它是在78时在广东成立当时只是生产一个鸡毛掸子的乡镇小厂, 91年决定进入家电行业 主要生产微波炉, 92年9月生产了属于自己的第一台微波炉品牌-格兰仕, 93年开始转向家电制造业为主 , 95年时产销20万台,96年获得国际标准认可以及欧美各国的出国护照,同时在全国范围内打响价格战 ,97年产销量300万台,98年欧洲分公司成立,并全面铺开全球战略.99年确立国际化目标，力创一个国际化品牌.2000年，格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业，开始了公司。</p>