《格兰仕案例分析》PPT课件

案例分析,一、格兰仕之最初的成功,格兰仕在最初时的市场竞争优势是拥有充足的廉价劳动力，其参与微波炉市场竞争的重要手段就是提供低价格的产品。提供低价格的产品意味着必须要降低产品的生产成本，格兰仕的低成本战略主要依赖于两个基本策略：1、通过OEM协议转移生产线（基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品）2、通过价格战来扩大市厂份额格兰仕成功的另一个战略是：集中一点的发展战略。集中一点的发展战略使得格兰仕可以集中全部的资源，将微波炉行业做大、做强、做深。,1、通过OEM协议转移生产线,在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM（原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基本没有在生产设备上做投资,因次大大降低了生产的固定成本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。,2、通过价格战来扩大市厂份额,为了能够维持成本领先，格兰仕的第二个策略是反复发动价格战，增加市场占有率，从而独霸国内的微波炉市场。在90年代的中国，普通民众无力消费当时价格昂贵的微波炉，在这种情况下，格兰仕反复发动价格战，最终击败竞争对手，确立了其在国内和全球市场的领先地位。先发降价抢占市场的机制依赖于在产量上升的同时不断的压缩成本。格兰仕公司副总经理俞尧昌做客中央电视台对话节目中曾说道：“价格战是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。,格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。,二、发展之路,格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。,三、方案选择,基于格兰仕的市场优势，格兰仕应该进行如下战略选择：格兰仕应该充分发挥自己在生产制造领域的优势，继续扩大低成本的比较优势，并上升为企业的核心竞争力，有效整合全球范围的资源，适时进行相关多元化，最终成为“全球最大的家电制造商”。核心竞争力是组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。,四、格兰仕的未来,对于格兰仕而言,走多元化之路是未来企业的必由之路。1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产品领域,借助现有的研发能力开发相近产品,同时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化,以企业文化为协同力和凝聚剂,开发其他相关产品和非相关产品,涉足非相关领域,一直到最后采取整体多元化,使格兰仕的整体实力不但有量的提高,而且有质的提升。,2.同时采取后向一体化战略，收购或兼并若干原材料供应商,同时在收购或兼并其他企业中,可以采用海尔/激活休克鱼的办法,利用格兰仕的品牌优势、核心技术和企业文化来管理和经营其他企业。,3.通过收购国外其他企业,进驻国外市场。同时