【培训课件】工程项目管理

2项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。项目管理学科产生的背景1绪论3目标严肃参与单位多大型军事项目规模大项目管理思想的萌芽实施中客观要求20世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方法，促使项目管理思想的萌芽产生；4到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。20世纪60年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索；项目管理学科产生的背景25项目管理学科产生的背景320世纪70年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展；20世纪80年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了PM的职业化进程。6项目管理学科产生的背景420世纪60年代起，两大国际性项目管理协会先后建立以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（INTERNATIONALPROJECTMANAGEMENTASSOCIATION简称IPMA）美国项目管理协会（PROJECTMANAGEMENTINSTITUTE简称PMI，创建于1969年；现有会员50，000人左右；）PMI于1984年制定了项目管理知识体系指南（AGUIDETOTHEPROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGE，简称PMBOK，尝试建立全球性的项目管理标准。PMBOK于1987年和1996年进行了两次修订。ISO以PMBOK为框架，制定了ISO10006标准。PMI网址HTTP/WWWPMIORG随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了卓越的贡献。7目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有项目管理课程项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业PMPPROJECTMANAGEMENTPROFESSIONAL，项目管理专业人员资格,现在已经成为美国的一个优选职业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选的职业。目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理的理论界和各个应用领域中的流行时尚。8项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有40余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代9工程建设项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔的应用空间项目管理在工程建设项目中的具体应用，为加速我国工程建设管理现代化步伐将起着巨大的推动作用。10第一章工程项目管理概论11一次性中国的长城埃及的金字塔修理水龙头组织野餐举办运动会开发新软件研制航天飞机长江三峡工程什么是项目由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制1211项目及其特征一、项目定义1、项目是要在一定时间、在预算规定范围内，达到预定质量水平的一项一次性任务。（中国工业科技管理大连培训中心“项目管理”）2、项目是指在总体上符合如条件的唯一性任务具有一定的目标具有时间、财务、人力和其他限制条件具有专门的组织。（德国国家标准DLN69901）133、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。（美国PMBOKPROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGE）4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。CPMBOKCHINESEPROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGE）综上所述项目可定义如下项目是作为管理对象，在一定约束条件下（时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目标的一次性任务。14二、项目的特征一次性具有明确的目标（成果性目标和约束性目标）具有特定的生命期整体性成果的不可挽回性（不可逆转性）15项目基本特征整体性一定的约束条件一次性一定的生命期项目基本特征项目的基本特征16项目的生命期（以工程项目为例）实施阶段决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目评估阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书方案设计初步设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIME运营阶段17三、项目的分类目的有针对性地进行项目管理，提高完成任务的水平，项目可以从不同角度进行分类大项目按项目规模分中等项目小项目复杂项目按项目复杂程度分简单项目（不同国家，不同行业有不同的标准）18按项目的结果分产品服务工业项目农业项目投资项目按专业分类建设项目教育项目社会项目科研项目19四、项目管理项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。2090年代以来我国每年项目投资超过万亿；目前，每年执行的项目费用数万亿元；我国每年建设项目数量大于20万个；99年全社会固定资产投资超过3万亿，且逐年增长；2002年全国固定资产投资首破4万亿为432万亿,比2001年增长161,为1996年以来的最高增速四、国民经济与项目21城市发展中的项目一个项目洽谈会京港洽谈中北京项目投资北京带到香港的基础设施建设项目轨道交通系统项目数7项总投资354亿美圆高速公路系统项目数8项总投资3142亿美圆总计6682亿美圆（约600亿人民币）数据来源2000/11/04北京青年报第二版22举世瞩目的三峡总投资2000多个亿23西气东输工程建设投资估计1200个亿24国家大剧院投资估算50多个亿25据有关数据统计表明，我国1998年以来到2001年基础建设投资超过7500亿据有关资料表明，2001年我国公路建设投资达到了2400亿26重庆市重庆“十五”期间基础设施及房地产拟投资6000亿元重庆市计划在2010年前启动300个重大项目，总投资将达8700亿元，预计今年底建成38个，96个项目将在2005年前开工建设，到2007年将累计完工投入使用项目为77个，此速度比原计划提速了5年。近6年来，重庆市已投资1100亿元建成重大项目120个以上，该投资对重庆市经济增长的贡献率在60以上。272003年11月20日举行的“渝港沪三地投资论坛”重庆市抛出八千多亿投资需求黄奇帆副市长说现在的重庆就象90年代初的上海，正处于投资需求最旺盛时期，重庆市正发生翻天覆地的变化，他列举了2010年前重庆5大投资热点28交通到2010年前重庆市交通投资将达到2000多亿1、要建成2000KM高速公路总投资需要1000亿（5000万/KM）目前重庆仅有高速公路400KM，比全国及四川都低40左右，今年将完工200KM，达到600KM，等2000KM建好后我市将达到人均066KM/万人，将高于其它地区。2、要建成3000KM高等级公路，总投资需要1000多亿电站和电网建设总投资将达到1000多亿城市建设需1000多亿，（城市基础设施建设，自来水管网改造、污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的300M2扩展到600M2）房地产开发在未来7年将投入4000多亿29第二节工程项目及其特征CONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENT30一、工程项目定义工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，它是一种既有投资行为又有建设行为的项目决策与实施活动，是工程建设的产成品，亦是PM的重点。工程项目具有特定的对象，它以形成固定资产为目的，由建筑、工器具、设备购置、安装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作构成。它是以实物形态表示的具体项目，如修建一幢大楼、一座电站、铺设输油管道等。工程项目可能是一个独立的单体工程，也可能是作为一个系统的群体工程。31工程项目定义工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。工程项目是在一个总体设计及总概算范围内，由一个或者若干个互有联系的单项工程组成的，建设中实行统一核算、统一管理的投资建设工程。32项目基本特征单件性一定的约束条件一次性一定的生命期项目基本特征二、工程（建设）项目的特点33工程（建设）项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独特的特征产品固定（地理位置使用功能等）、生产的流动性生产的露天性建设周期长耐用期限长整体功能强、协作性强34现代工程（建设）项目的特征建设规模日趋庞大组成结构日趋复杂化、多样化（见后图）技术密集性（新知识、新工艺要求，技术复杂、新颖）资金密集性商务纠纷纷繁（某城市地铁业主签订四千多份合同）与环境相关性日趋密切工程风险日趋增大（受多目标限制，如时间、资金、环境等）35左；吉隆坡世界第一双塔右上海金茂大厦图为超高层建筑3613层观光城堡可环视整个柏林城37三、工程项目分类工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从不同角度进行分类建筑工程项目公路工程项目水电工程项目（建设部将其按专业划分为33种类型）按专业划分38建设项目设计项目施工项目工程咨询项目国家预算内拨款国内贷款利用外资自筹及其它BOT按管理者不同划分按投资来源分39新建项目扩建项目改建项目恢复项目迁建项目还可以按照经济类型分、按建设规模等等划分按建设性质分按行业性质和特点分竞争性项目基础性项目公益性项目40四、工程建设项目的生命期工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。按照项目自身的运动规律，工程项目将经历投资前期、投资时期（投资建设期）、生产运行期，（见后）每一个时期又可以分为若干阶段。41工程建设项目的生命期时间234项目决策（发起和可研）规划设计施工安装竣工（投产）维修项目运行1结束工作量曲线42IVIIIIII抽象项目运行工作量曲线时间项目竣工验收和总结阶段项目实施阶段项目准备阶段项目策划决策阶段123456项目建议书及项目可行性研究工程项目评估及决策工程项目规划与设计工程项目采购工程项目施工试生产及竣工验收具体6试生产，验收合格设施完全投入使用5项目竣工4图纸交付，开工命令下达3项目决策2可行性研究报告1项目概念提出工程项目阶段可交付成果（里程碑）图例说明工程项目管理阶段还可进一步划分详细划分工程项目运行不属于工程项目管理范畴工程项目生命期及阶段划分项目运行743五、工程项目建设程序是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。建设程序是工程建设项目的技术经济规律的要求,也是由工程项目的特点决定的，是工程建设过程客观规律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证44世界各国在工程项目建设程序上可能存在某些差异,但按照工程项目发展的内在规律，投资建设一个工程项目均要经过投资决策和建设实施两个发展时期,又可将两个时期分为若干阶段，其间有严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。我国将工程项目的建设程序分为六个阶段45项目建议书可行性研究设计工作建设准备建设施工生产准备竣工验收交付使用工程项目建设程序项目建议书阶段设计阶段建设准备阶段建设施工阶段可行性研究阶段竣工验收交付使用阶段46六、世界银行贷款项目的建设周期项目选定PROGECTIDENTIFICATION项目准备PROGECTPREPARATION项目评估PROGECTAPPRAISAL项目谈判PROGECTNEGOTIATION项目执行与监督PROGECTEXECUTIONSUPERVISION项目的后评价PROGECTPOSTEVALUATION47七、工程项目建设各阶段工作内容1、项目建议书阶段项目提出的必要性和依据产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想资源情况、建设条件、协作关系的初步分析投资估算和资金筹措设想项目的进度安排经济效益和社会效益的估计482、可行性研究阶段进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题。进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题。进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步工作。49工业建设项目的可行性研究报告主要内容项目概况综述（提出背景、建设必要性、研究依据等）市场需求预测和拟建规模、产品方案等资源及共用设施情况选址（地区、地点）方案与建设条件设计方案及协作配套工程资源、原材料及共用设施情况环境保护企业组织、劳动定员、人员培训建设工期实施进度投资估算、资金筹措方式项目的经济评价和社会评价503、设计工作阶段初步设计编制项目总概算技术设计修正项目总概算施工图设计项目施工图预算514、建设准备阶段征地、拆迁和场地平整完成施工用水、电、路等工作组织设备、材料订货准备必要的施工图纸组织施工招标，择优选定施工单位525、建设实施阶段本阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。6、工程项目竣工验收和总结评价阶段本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收、总结评价。NO2,2275313工程项目管理一、定义工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。PMPPPC54工程项目管理的时间范畴决策阶段PMPPPCPC运营阶段开始结束实施阶段DMPP项目决策设计准备施工动用前准备运行设计PMPPPCT55提出问题规划决策实施检查提出解决问题的多个可能的方案对可能方案进行比较从多方案中选择执行决策决策是否执行决策执行效果如发现新的问题二、工程项目管理的过程56三、工程项目管理的目标系统PM采用严格的目标管理MANAGEMENTBYOBJECTIVES方法。1、工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成本）进度质量合同投资572、工程项目管理目标系统的特征三个目标共同构成项目管理的目标系统，三者间互相联系、互相影响，即对立又统一（见后图）三个目标在项目的策划、设计、计划过程中均经历由总体到具体，由概念到实施，由粗到细的过程，形成一个控制体系。工程项目管理必须保证三个目标结构的均衡性、合理性，力求到达到目标系统的整体优化。58目标之间的对立统一相互统一的方面互为矛盾的方面投资目标、进度目标和质量目标的关系加快进度提高投资效益加快进度增加投资质量控制严加速进度加快进度影响质量质量控制严提高投资效益增加投资提高质量合同（PM的灵魂）投资进度质量59投资、进度、质量三者之间的关系投资进度质量好高快OXZY60目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系。项目目标系统投资质量工期建筑形式结构功能支出收益建设时间使用期限一次费用经常费用安全可靠采光通风使用功能先进新颖设计时间施工时间61长江三峡工程的目标系统62例长江三峡工程的目标系统三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获得巨大清洁的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部发展做出重大贡献。枢纽工程主要组成部分拦河大坝高181M的混凝土重力大坝水电站装机26台的电站厂房总装机容量18200MW通航建筑物双线连续五级船闸、垂直升降机、临时船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队。63长江三峡工程管理目标PM目标投资目标9009亿工期目标17年质量目标一流的质量大坝投资水电站投资通航建筑物投资大江截流5年发电机组6年拦河大坝6年大坝质量优良水电站质量通航建筑物质量64费用（投资、成本）控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调四、工程项目管理的主要任务65工程项目实施阶段（PM）的任务工程项目实施阶段管理系统投资进度质量合同信息协调设计准备设计阶段施工阶段竣工验收保修阶段业主监理设计施工供应参与方任务阶段12345678930101112292825262766投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调设计准备阶段投资规划概算建设周期进度总目标质量标准功能、要求合同订立信息收集、处理、使用规划、消防、环保等设计阶段投资计划预算设计进度计划、出图计划方案评选、优化、TE合同履行、各参与单位协调施工阶段编制、审核标底施工总进度计划事前、事中、事后控制变更管理、动用前准备阶段动用前准备结算预（正式）验收竣工验收保修阶段决算、保修费、工程项目实施阶段管理的任务30项NO33167五、工程项目管理与企业管理工程项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但两者有明显的区别管理对象不同管理目标不同运行规律不同管理内容不同实施的主体不同68中国PM的实践古来有之，源远流长中国从20世纪80年代开始接触PM方法（由国外引入）世界银行贷款项目对中国建筑业体制的强烈冲击。1980年，世界银行规定发展中国家的世界银行贷款项目必须委托国外项目管理咨询公司进行管理。随后，亚洲开发银行、德国复兴银行也作出类似规定。鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款项目，它在84年首先采用国际招标和开展PM，大大缩短了工期，降低了项目的造价，取得明显的经济效益。PM在工程中的成功运用给我国投资建设领域带来很大冲击。14工程项目管理的发展691983年5月，国家计委通过“大中型项目前期项目经理负责制”；1984年，企业组织整顿，任命建筑企业项目经理；1987年，建设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大成功的“项目法施工”；1987国家计委等五个政府有关部门联合发出通知决定在建设项目和一批企业中试点采用PM方法1988年，建设部开始推行建设监理制度。1991年建设部提出把工程建设领域PM试点转变为全面推广中国工程项目管理的发展70目前，PM已发展成一门较完整的独立学科，并已逐渐成为一个专业，一个社会职业，随项目管理逐步分工细化，形成了一系列项目管理的专门职业，例如专业项目经理、监理工程师、造价工程师、建造师、投资咨询工程师等。随着现代项目管理制度的推行中国工程建设领域也进行了一系列体制改革。7115我国工程项目管理组织沿革一、项目管理模式1、独立筹建处（建设单位自筹自管）建设单位设计单位施工单位供货单位弊端人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式722、工程指挥部工程指挥部政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门施工主管部门设备、物资主管部门设计单位施工单位设备生产单位物资供应单位73弊端不符合政企分开原则，影响其职能发挥行政权利、命令方式代替科学管理非稳定、非专业班子进行项目管理组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上缺乏项目全寿命期统筹考虑考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。743、项目法人责任制为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布关于实行建设项目法人责任制的暂行规定由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。75（1）项目法人责任制的特点针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行全过程负责项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成76项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别项目法人责任制先有法人、后有建设项目项目由法人筹建、管理传统体制下的建设项目先有项目、后有法人，项目建成后投产时到工商局登记方才取得法人资格77（2）项目法人的设立新上项目在项目建议书被批准以后，由投资方的代表组成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。有关单位在申报项目可行性研究报告时，须同时提出项目法人的组建方案，否则，其可研报告将不予批准。项目可研被批准后，正式成立项目法人，按有关规定项目资本今按时到位，并及时办理登记。项目公司可以是有限责任公司（国有独资公司），也可以是股份有限公司。国家重点建设项目的公司章程须报国家计委备案，其他项目公司的章程按项目隶属关系分别报有关部门、地方计委备案。78（3）项目法人组织形式P16对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司的现代组织模式组建管理机构和人事安排。股东会、董事会、和监事会项目法人组织形式（国有控股或参股的有限责任公司、股份有限公司）董事会（国有独资公司）79二、中国工程建设领域的重大体制改革项目法人责任制工程建设监理制工程招标投标制工程建设合同管理制投资项目咨询评估制80实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担的新管理体制。在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，工程施工实行项目经理责任制。形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承包体系的建筑市场。81新型PM组织格局三角管理模式政府有关部门项目业主工程项目监理单位承建单位合同合同监督管理监督管理监督管理监督管理82建设单位（业主）咨询单位承包单位工程管理国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）83项目管理的类型业主方的PMOPM设计方的PMDPM承包方的PMCPM供货方的PMSPM84DMDEVELOPMENTMANAGEMENTPMPROJECTMANAGEMENTFMFACILITYMANAGEMENT决策阶段实施阶段设计准备设计施工运营阶段使用期的管理方FM开发商DMPM设计方PM施工方PM供货方PM投资方DMPMFM工程管理（涵盖项目各参与方的管理）85PM的类型项目参与主体的项目管理OPM承包方CPM设计方DPM供货方SPM工程项目管理系统OPMDPMDPMSPM工程项目目标业主方（监理）86项目建设的成功业主方的工程管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理业主方的工程管理建立工程管理系统一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效NO4,3月8日87三、业主的项目管理（OPM）设立项目管理机构（项目经理部）偏重于重大问题的决策项目立项决策、选择咨询（监理）公司、建设用地报批、确定勘察、设计单位、承包商选定等OPM目的项目建设投资计划投资项目建设工期计划工期工程项目质量符合要求、标准控制（获取最佳投资效益）在PM中,业主始终起主导作用,例小浪底工程88四、工程建设监理1、定义监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同，及其它建设合同，对工程项目实施的监督管理。监理单位作为市场主体之一，对规范建筑市场的交易行为、对充分发挥投资效益、对发展建筑业的生产能力等都有不可忽视的巨大作用。89三、工程建设监理工程建设监理的主体监理单位工程建设监理的客体工程项目工程建设监理的目的力求实现业主的三大目标（非保证）监理单位与业主的关系委托被委托授权被授权需求供给（技术服务）9091工程建设监理的依据有关工程建设的法律、法规工程建设有关的标准、规范（监理规范）工程建设监理合同工程建设其它合同92工程建设监理的性质服务性科学性独立性公正性执业准则守法、诚信、公正、科学建设监理执业资格、准入制度全国统一考试、注册（是一种岗位职务）93工程建设监理的范围大中型工程项目市政、共用工程项目政府投资兴建和开发的办公楼、社会发展事业项目、和住宅项目外资、中外合资、赠款、捐赠建设的项目94工程项目监理的主要内容进度控制投资控制质量控制合同管理组织协调信息管理95工程项目监理的阶段工程项目设计阶段的监理工程项目施工阶段的监理96五、设计方的项目管理（DPM）目标设计合同所界定DPM始于对业主建设意图的了解、对项目使用功能、质量要求等的掌握、终于对设计成果的检验。（推行限额设计）97六、施工单位的PM（CPM）目的合同约定下追求最大的工程利润控制施工成本合同额施工工期合同工期施工质量符合标准及合同中要求安全目标在各方PM中，业主始终起着主导作用）98第二章工程项目管理的组织9921组织的基本原理一、组织的基本概念组织有两重含义组织机构、组织行为。组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。100工程项目管理组织是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。101二、工程项目管理组织的作用从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；有利于项目工作的管理；有利于项目内外关系的协调。102三、组织与目标的关系项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。103组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员104组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素105项目管理规划的要点为项目目标的确定项目应达到的质量、投资限制、进度要求等约束性目标。项目范围的确定及工作分解，形成由大到小的项目分解体系（层次化的树状体系）以便由细部到整体地确定管理目标及阶段控制目标。项目组织结构设计及任务与职责的分工。建立项目组织机构的规章制度。资源需求的规划（包括进度、资金需求规划等）。106第二节工程项目管理组织结构的确定一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。1071管理层次与管理跨度的关系（1）管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。108总目标子目标子目标（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）109决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；执行层执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。110（2）管理跨度管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。1112、部门职能与部门划分（1）部门的划分部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。112（二）组织活动原理在研究项目组织活动的问题时要注意四个方面的问题组织要素的有用性、要素相关性、要素的能动性和运动规律性。组织要素的有用性要素相关性要素的能动性运动规律性113二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则（一）管理组织结构确定的依据项目自身的特点承担项目公司的项目管理要求与管理水平委托方的要求项目的资源情况国家的有关法规114（二）管理组织结构确定的原则工作整体效率原则用户至上原则权职一致原则协作与分工统一的原则跨度与层次合理的原则具体灵活的原则115三、工程项目管理组织的建立步骤确定合理的项目目标确定项目工作内容确定组织目标和组织工作内容组织结构设计工作岗位与工作职责确定人员配置工作流程与信息流程制定考核标准116项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授权能实现目标吗是实施确定管理职责11723项目管理的组织结构形式常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。项目型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构118（一）职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。一、职能型119一、职能型组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C120市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例1121会展中心工程建设协调领导小组组长市政府秘书长副组长市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才会展部副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华物业管理部保卫部办公室办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例2122工程部施工管理组组长副组长组员设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组（强电、智能化）组长副组长组员组长副组长组员组长副组长组员组长副组长组员组长副组长组员组长副组长组员组长副组长组员123（二）职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。124（三）职能型组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。125（四）职能型组织结构的缺点项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。126二、项目型（一）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。127二、项目型组织结构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度幅度项目团队成员项目团队成员项目团队成员128（二）项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。129（三）项目式组织结构的优点项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。130项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。131（三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。132项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。133PM组织三、直线职能型组织结构（一）直线职能型的组织形式根据项目目标及具体情况将项目制与职能制项目管理组织形式结合起来的一种组织形式,按项目目标去实施项目的投资控制、时间控制和质量控制。在这种组织结构中，每个项目管理人员都有一个直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。这种组织中的管理人员基本上是按照专业化分工和划分部门的，故组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门负责实施组织各方面的职能管理工作。职能部门是直线指挥人员的参谋,他们只对下级部门进行业务指导,而不能对下级部门直接指挥和发布指令。134（二）直线职能型的适应范围适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。135直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销136直线职能型组织结构案例2AJAX快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁137（三）直线职能型组织结构的优点1项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚2项目组所有成员直接对项目经理负责3项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导4易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用职能部门提高工作效率5项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥6权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应7命令源的唯一性138（四）直线职能型组织结构的缺点1。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。2项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。4信息传递路线长，信息传递速度慢。5不利于项目与外界的沟通。139四、矩阵型组织结构PM组织（一）矩阵型的组织形式矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。140矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131141项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵型组织结构案例2A