陕西移动通信公司绩效管理体系优化项目项目方案整体汇报

陕西移动通信公司绩效管理体系优化项目项目方案整体汇报陕西移动通信公司绩效管理体系优化项目项目方案整体汇报华信惠悦咨询（上海）有限公司二零零五年十二月主要汇报内容汇报整体项目进度汇报前期对现状的分析诊断工作汇报优化方案绩效管理方案营销人员的激励措施陕西移动绩效管理优化项目整体进度项目准备和信息收集现状诊断绩效管理体系优化方案信息收集步骤13项目计划步骤11战略厘清步骤22部门绩效指标体系建立确认步骤31岗位指标体系建立确认步骤32管理层访谈步骤21绩效管理沟通和培训二、三级管理层沟通培训步骤41员工沟通培训步骤42交付和实施现场实施支持步骤63启动会议步骤12绩效管理办法确认步骤34营销人员激励方案设计确认步骤3312346试点分公司方案设计及沟通管理层访谈步骤51绩效指标体系建立步骤52理念、操作培训步骤535绩效管理体系诊断步骤23人力资源管理人员培训步骤43项目方案汇报步骤61交付项目材料步骤62目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议目录绩效管理体系现状诊断报告现状诊断的工作方法陕西移动绩效管理体系现状诊断绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题绩效管理优化方案营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议我们的工作方法现状了解和分析市公司部门经理、片区经理、客户经理座谈（3场）省公司高层访谈5个省公司部门访谈18个市公司高层访谈5个现状信息的收集和分析我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门、片区经理和客户经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。项目小组内部讨论目录绩效管理体系现状诊断报告现状诊断的工作方法陕西移动绩效管理体系现状诊断绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题绩效管理优化方案营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之一管理层的部分绩效管理理念需要调整绩效管理是重要的、必须的绩效管理的职责需要落实到各个部门和单位的管理层日常的绩效监控和指导是非常重要的，不能被忽视管理层的绩效管理理念现状解决方案通过沟通，向各级管理层介绍正确的全面的绩效管理理念通过推介绩效管理优化方案，向各级管理层说明正确的绩效管理行为绩效管理就是量化的绩效指标体系量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理绩效管理与人性化管理理念相悖对待不同层级的员工用不同的绩效管理模式正确的待纠正的一个企业不能单纯依靠数字化管理，这样负面影响会很大，还需要人性化的管理管理全部依靠一套完整的指标体系，则管理者本身的价值就体现不出来了访谈意见摘录越是一线员工，绩效管理的精细化程度应当越高，而越是高层管理者，越应当采取模糊管理的方式陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之二绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位有明确的指标体系和考核管理办法公司的指标已经清晰地分解到各个部门/直属单位，在部门/直属单位层级形成较为完整的指标体系；部门经理/中心主任明确自身的职责和绩效指标要求试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体系绩效指标设定现状解决方案设计指标分解原则，辅导部门经理/中心主任将部门/中心指标分解落实到岗位设计绩效指标设定流程，规范指标设定时考核人与被考核人之间的双向沟通行为逐步完善数据统计技术平台，或者采取抽查的方式对指标数据进行抽样统计，避免好的绩效指标无法使用的情况指标共保现象普遍基层岗位的指标个数繁多，不能突出考核重点部门绩效指标没有分解落实到岗位由于缺乏必要的数据统计支持，导致一些指标无法使用，例如客户经理知晓率、集团客户服务，成为送分指标缺乏对绩效期望值的事先沟通和辅导优点缺点陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之三绩效监控和指导被疏忽了绩效监控与指导现状解决方案设计绩效监控和指导流程及记录表格，规范绩效监控和指导行为部分管理者没有把绩效监控和指导当作日常管理工作的重要组成部分部分管理者会进行不定期的绩效监控和指导行为，但并没有把它规范化、长期化，更没有把绩效指导当作绩效激励的重要手段缺点部分管理层意识到绩效指导的重要优点陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之四绩效考核与评估需要正确和及时的沟通绩效考核与评估现状解决方案设计绩效评估流程，规范评估标准和绩效结果的沟通行为以团结绩效占员工绩效40（其中省公司绩效占20；部门绩效占20）的形式体现团队绩效的作用为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布出现“轮流坐庄”的现象对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具，导致员工不理解考核过程和结果，挫伤员工积极性，影响绩效管理效果缺点大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考核档案绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通优点陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之五绩效结果的应用方式有待多样化绩效考核结果应用现状解决方案设计多样激励措施在其他人力资源管理措施中，加强对绩效结果的考虑比重，例如晋升、淘汰、培训、年度调薪绩效结果主要用于奖金发放，与其他人力资源管理制度的结合有限，绩效激励效果有限与绩效结果相结合的激励措施有限，对塑造绩效导向的企业文化的作用有限缺点绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视优点陕西移动在实施绩效管理中的误区（1/6）实施误区建议绩效计划中关键绩效指标（KPI）的重要性大于工作目标（GS）；KPI比GS难完成。关键绩效指标的结果是客观的，工作目标的结果是主观的。综合部门承担的KPI和工作目标都比较容易完成。绩效计划中，KPI重要还是GS重要，是与岗位的特性联系在一起的；对于市场类和网络类的岗位KPI权重比较大；对于综合管理类岗位GS权重比较大；对同一岗位，KPI与GS是同等重要的。设立工作目标时，要尽量细化、量化、具体化、要有结果的要求。根据公司战略，从长期发展的角度对综合部门设置相应的KPI和工作目标，以确保各个部门的KPI和工作目标完成的难易程度是相当的。原因这个问题是一个概念问题。关键绩效指标用来考核对公司经营业绩指标和战略举措做直接贡献的工作的结果；而工作目标使用来考核岗位重点工作的效果。工作目标的结果只能主观考核是因为设立工作目标不是”SMART“的，不够具体，缺乏衡量标准。陕西移动在实施绩效管理中的误区（2/6）实施误区建议绩效管理是配合人力资源部的工作，需要人力资源部的推动。统一公司高级管理层对实施绩效管理的态度。绩效管理的每一个阶段，公司的各级管理层必须亲自参与、身体力行，承担绩效管理的职责。人力资源部作为专业人员对各级管理层的绩效管理工作提供专业支持，但并不是绩效管理的执行人。原因公司高级管理层积极参与，身体力行是任何一项管理改革成功的必要因素。绩效管理是层层传递的。各级管理层如何对下属进行绩效管理很大程度上取决于其直接领导如何对其进行绩效管理；所以，一个公司的绩效管理水平最终取决于高级管理层的改革力度和各级管理层的执行程度。绩效管理是一项战略项目，是保证公司完成战略目标的管理体系，是每一位公司管理层的职责所在，不是人力资源部的工作。陕西移动在实施绩效管理中的误区（3/6）实施误区建议人力资源部推行的绩效管理办法是人力资源部的。部门有自己的绩效管理办法。如果一定要推行人力资源部的绩效管理办法，就把岗位绩效指标库发给各个岗位的员工，由员工自己填写自己的绩效考核评分表。如果员工有问题，找人力资源部/顾问。由部门经理/直属单位主任亲自完成绩效指标的设定，并将设置中的问题归纳总结与人力资源部/顾问沟通。肯定管理人员取得的成绩，允许管理人员保留自己的意见，但是，需要各级管理人员严格执行、并向员工推介公司统一的管理制度。原因指标设置作为绩效管理的重要组成步骤，是管理者必须亲自做的。管理者为每个岗位设置好指标之后，与员工沟通并解答员工的疑问，而不是让员工自己给自己设定指标。某些管理人员基于自己的实践经验总结的绩效管理方式方法，并取得一定的良好效果，是应该肯定的。企业追求的是管理制度的严肃性，各级管理行为的统一和整体水平的提高。企业不同人员在绩效管理中扮演不同的角色公司高管设定标准，制定决策，深度参与并施加影响力各级经理切实执行人事和绩效的管理人力资源专业人员支援各级经理，并提供专业辅导决策层执行层支撑层陕西移动在实施绩效管理中的误区（4/6）实施误区建议绩效管理系统的建立要“十分完整、一步到位”，指标分解“百分百科学”。绩效管理需要建立在科学合理完善的组织结构、岗位设置的基础之上。如果组织结构或岗位设置有问题，就不能设置绩效指标。以后组织结构或岗位设置调整了，还得重新设置指标，现在设置指标是在做无谓的工作。绩效体系实施的初期，最重要的是让大家接受这种管理方式，并且接受企业的管理制度、组织结构、职责分工等随市场和环境的变化而变化的规则。基于陕西移动本身的特点，稳步发展，逐步改善是改革之道。综合考虑起见，以绩效管理为入手点进行调整是整体效益最高的办法。组织结构和岗位设置的调整可以安排为下一步的工作。每年都要对公司的绩效的完成情况进行总结，找出需要改进的地方，并提出绩效或其他管理体系的修订意见。原因绩效管理是一项长久的管理改革项目，它是与企业其他的管理体系息息相关的；同时任何战略、组织、流程的改变，都会影响绩效的结果。企业需要随着市场环境的变化，调整战略、流程、组织结构、和岗位设置等等。变化和调整是持续的，不是一次调整到位之后就可以保持不变的。这本身是企业自我完善自我发展的过程。所以，企业需要周期性的对绩效管理系统进行不断的调整和优化，才能使绩效体系能不断的适应公司和市场的不断变化。陕西移动在实施绩效管理中的误区（5/6）实施误区建议“绩效管理是十分重要的，绩效管理可以解决一切管理问题”。沟通本次绩效管理优化项目的主要目标绩效指标的优化、绩效指导沟通的加强；向各级员工推介绩效管理的优化方案；修正大家的期望。在加强绩效管理的同时，进一步完善其他管理体系的建设。原因绩效管理是企业各项管理制度的重要组成部分，但是并不能解决企业的全部问题。陕西移动的员工普遍对某些管理制度的改革需求迫切，对本次绩效管理的优化寄予过高的期望。管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移薪酬管理绩效管理能力模型培训管理招聘淘汰职业发展。职位管理组织结构和职责分工业务流程企业愿景和战略在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现的问题，需要从决定它的前端入手。绩效管理是各项管理制度之一，需要与其他管理制度结合使用才能实现全方位的闭环管理约束机制拉力推动力控制力压力牵引机制激励机制竞争淘汰机制薪酬激励战略目标企业形象雇主品牌任职资格能力模型规章制度绩效考核愿景与核心价值观企业家精神经营理念企业文化淘汰机制晋升轮岗陕西移动在实施绩效管理中的误区（6/6）实施误区建议强制正态分布挫伤了员工的积极性。大家都干得很辛苦。为什么一定要让一部分人得“中等”正确理解正态分布。正态分部是为了区别绩效优秀、良好、中等和欠佳的员工，针对不同的绩效水平给予不同的激励、指导、和培训，帮助员工不断提升自己的绩效水平、能力和价值。通过绩效指导和沟通，帮助大家提高绩效水平和工作能力，而不是强调“工作辛苦”。原因大家对正态分布的理解不全面。正态分布是一个群体的正常状态，请参看后页的图示。在绩效导向、强调执行力的企业里，“辛苦”与“高绩效”是没有必然联系的。工作态度不等于工作结果。陕西移动是哪一种群体ABCDE10205020ABCDE5905ABCDE1020402010正态分布的正常群体需要提高素质的群体ABCDE5905大锅饭的群体的群体目录绩效管理体系现状诊断报告现状诊断的工作方法陕西移动绩效管理体系现状诊断绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题绩效管理优化方案营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议陕西移动在人力资源管理其它模块中还存在一些问题，有待深入分析和后续解决建议成立其它专项小组进行有针对性的改进工作，包括部门和岗位职责、编制、职级、流程、三类员工的薪酬和激励措施等部分部门承担的职责与其具备的权利之间不匹配，影响工作效率部门权责三类人员薪酬标准低，激励作用有限部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题业务流程岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进行适时的更新和调整对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通岗位职级部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位的工作质量、效率和稳定性人员储备薪酬回报由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才流失的潜在危险职业发展目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议预期成果阐述绩效管理理念，统一管理者对绩效管理的认识汇报优化的绩效管理办法，帮助管理者推行优化办法目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效管理体系的持续改进营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议中国移动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效开始职位明确化薪资RMBPM惠悦职等薪酬架构设计薪酬市场化奖金绩效化以岗定级，体现差异夯实基础管理工作以距离直接创造公司的收入和效益的远近决定职级以级定薪，拉开差距薪酬结构市场化薪酬分配合理化控制人工总成本的不合理上升以绩定奖，突出贡献绩效管理系统化绩效目标明晰化绩效指导习惯化奖金绩效化沟通长期化绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效指标设定绩效管理体系首先是一个沟通工具实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的过程各级管理层对企业战略的理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解和制度的执行过程中。公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划部门和员工个人绩效计划的反馈企业经营战略目标的落实绩效管理体系又是促进企业实现经营业绩目标的工具绩效管理公司战略组织结构岗位职责处室职责部门职责公司年度KPI处室季度KPI部门年度KPI部门季度KPI岗位KPI作业程序核心业务流程系统流程通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效监控与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法、能力和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实，确保公司战略实现的作用。成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理是管理体系的重要环节，需要与其他环节配合共同发挥作用企业文化、价值观、能力模型组织结构和岗位设置制度规范体系业务模式与业务流程各级管理层战略规划与目标实现各项战略目标层层计划检查推进绩效管理体系培训发展体系薪酬激励体系招聘选拔体系层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用陕西移动战略落实公司/部门指标分解强化职责必要指标陕西移动绩效指标库目标牵引压力传递职责强化所以绩效管理将员工目标和公司目标紧密结合，指导员工的努力方向、监控企业的健康经营，从而建立一个高效执行的企业文化对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是企业文化所注重的核心价值之一把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据为员工指明工作努力的方向实时监控绩效状况并支持决策紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理体系的核心作用绩效管理理念总结绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系帮助管理层与员工对工作要求达成共识，并明确努力的方向实现企业整体绩效水平最优本次陕西移动绩效管理办法的优化点平衡考核结果占用大量时间现有方法单向下达指标考核为主以人力资源部为主导绩效指标没有分解落实到岗位单一的季度活动绩效指标分解落实到岗位各级经理需要通过指标的设置和评估减少平衡结果的时间双向沟通指标指导为主各级经理人主导，经理与员工共享责任、共同参与持续进行的业务对话优化方法绩效管理的三个载体绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用I关键绩效指标即用来衡量评估员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作结果最直接的衡量方式。II工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。III绩效提升和能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继续提升的计划，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。关键绩效指标工作目标设定绩效提升和能力发展计划目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效管理体系的持续改进营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议绩效管理体系优化的方法论优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行的。绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效指标设定公司战略规划与目标部门目标与行动计划目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进营销人员激励措施建议绩效管理的实施误区和建议绩效指标设定的流程图总经理和分管领导考核人人力资源部讨论确定战略举措共同确定各部门的绩效指标，并填写部门经理的“员工绩效考核评分表”与被考核人一对一沟通绩效指标根据部门指标，逐级设置下属岗位的绩效指标，填写“员工绩效考核评分表”注1本流程中提到的设定绩效指标都包括了KPI和GS的设定、目标值以及各指标之间的权重分配；2部门的绩效指标等同于部门负责人的绩效指标；将表格交人力资源部备查开始结束公司战略及年度经营业绩指标部门经理的“员工绩效考核评分表”员工的“员工绩效考核评分表”集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由部门和岗位的重要工作内容形成绩效指标设计的主要思路是将集团下达的经营绩效指标结合省公司自身的战略举措以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标；而部门的重要工作和岗位的重要工作构成部门和岗位的工作目标。岗位关键绩效指标部门关键绩效指标岗位绩效考核评分表集团公司指标分解省公司战略举措部门重要工作/职责确定部门工作目标岗位工作目标分解岗位重要工作/职责绩效指标的制定需要公司全员参与，员工与上级经理是指标制定的主体组织者考核者被考核者征询、技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括组织者人力资源部考核者各部门/中心的各级管理人员，并且是直接上级被考核者各部门/中心的员工，并且是直接下级监督者考核者的直接上级上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责上级经理分解KPI，设定工作目标安排并协调绩效计划沟通会议记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件保证员工的积极参与，发挥员工的主动性沟通公司的总体目标与价值导向明确员工的职责与目标与员工共同探讨，达成一致员工在沟通会议开始之前，上级经理设置给自己的指标进行充分考虑积极参与绩效沟通（不参与绩效指标的制定）审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出建设性意见总结自己对绩效目标的认识绩效指标值的设定方式关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。KPI设置目标值、挑战值和争创值。但是，不是每个KPI都需要设置争创值。关键业绩指标线性扣分1234560分100分线性加分120分挑战值争创值目标值关键业绩指标线性扣分12380分100分挑战值目标值集团下达的指标陕西移动各部门/中心/岗位的指标工作目标的评分标准采用五档固定值的方法在对部门和岗位的工作目标进行打分时改用五档固定值评分的方法进行评估，具体档位数值及其含义如下GS得分强制固定为60分、80分、100分、120分和140分5档，不同档位之间不存在中间分数（如70分，95分等）工作目标完成情况高于期望，且对部门或他人的绩效也产生支持帮助作用140工作目标完成情况高于期望120完成工作目标，达到主管领导的预期或要求100未完成或部分未完成工作目标80远低于工作目标的期望，影响部门或他人绩效60具体含义GS得分关键绩效指标和工作目标的比重设置1KPI与工作目标各自所占的比重市场部、网络部、客服、数据、发展计划和直属单位的KPI比重占70；GS占30（直属单位内部三级经理的KPI占60，GS占40；基层员工KPI占50；GS占50）其他各个部门的KPI比重占40；工作目标占60（承担内部客户满意度指标）2各项指标的权重设置原则每一项指标的权重一般不要小于5，以5递增，最高不超过30的权重；一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、部门员工平均培训时间”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性；岗位KPI与GS的数量各不超过5个；得分XXGS2XXKPI2GS3GS1KPI3KPI1100总计XX30（市场、网络、客服、设计、发展计划和直属单位）60（其他部门）XX工作目标XX70（市场、网络、客服、设计、发展计划和直属单位）40（其他部门）XX关键绩效指标权重绩效指标共保指标的处理原则1由对共保指标承担主要职责的部门单独承担该指标。2由上述主要责任部门根据完成指标所需要的配合工作，对相关配合部门设计衡量其配合程度的指标。这个指标必须不同于共保指标，其权重建议为5。指标坏帐率比重30指标当月话费回收率比重5指标欠费自动停机准确率比重5现在未来以相加的形式体现团队绩效对个人绩效的影响公司绩效得分和部门绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需要对不同得分进行加权计算。对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门经理和直属单位主任作为部门管理者承担，部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中解决。对于直属单位下设科室，不同科室之间的职责相对独立，建议对于直属单位的员工可以按省公司绩效得分中心绩效得分科室绩效得分个人绩效得分10151560的比例，计算个人绩效总得分60个人绩效得分2050公司绩效得分10020部门其他员工10050部门经理和直属单位主任个人绩效总计得分部门绩效得分岗位即部门经理和直属单位主任个人绩效总分省公司绩效得分50部门绩效得分50其他部门员工个人绩效总分所属部门经理个人绩效总分40个人绩效得分60二三级经理根据上述原则，参考顾问提供的岗位绩效指标库，优化了现有的指标体系，将绩效指标分解落实到了岗位绩效指标设置原则部门/中心/科室工作规划岗位绩效指标库员工绩效考核评分表已完成数据部、计费中心、人力资源部、审计、党群、网维中心传输室、网优中心各科室、物资供应中心的77个岗位待完成各个部门经理/中心主任的绩效指标设置各个部门/中心/科室内部的其他岗位的绩效指标设置（其中有186个岗位基本完成）多轮沟通。二三级经理沟通（近30人次）二三级经理优化指标对二三级经理逐个辅导二三级经理优化指标对二三级经理逐个辅导绩效指标分解落实到岗位举例数据部岗位数据部经理数据部经理移动梦网高级项目经理经营分析营销策划及宣传数据部副经理GPRS、3G业务管理数据部副经理移动梦网高级项目经理主任工程师CMNET业务管理增值业务管理新业务收入比重新业务发展指标使用新业务的客户满意度新业务收入占比短信收入完成率WAP收入完成率集团客户信息化完成情况新业务投诉率短信业务收入点对点MO流量彩信用户数梦网收入梦网SP投诉次数集团客户业务管理集团客户业务管理彩铃业务收入彩铃用户数大客户满意度集团客户行业信息化解决方案收入占收入比重行业客户信息化解决方案个数占集团客户数量比重绩效指标分解落实到岗位举例网维中心岗位网维中心主任传输室副主任传输设备维护本地网电路工程师传输室主任维护班班长基站故障处理及时率所辖基站故障处理及时率（传输）所辖基站电路可用率（传输）基站电路可用率（传输）基站电路可用率基站故障回单及时、准确率中继电路可用率每万用户投诉率传输基站故障处理及时率（传输）基站故障回单及时、准确率中继电路可用率基站电路可用率（传输）基站故障处理及时率（传输）基站故障维护班给监控班回单的及时、准确率中继电路可用率维护班班长传输室副主任所辖基站故障维护班给监控班回单的及时、准确率所辖中继电路未及时处理的次数所辖中继电路可用率所辖本地网系统重大障碍次数每万用户投诉率传输传输室主任传输设备维护本地网电路工程师动力室主任工程室主任设维室主任主任工程师副主任每万用户投诉率传输每万用户投诉率传输绩效指标分解落实到岗位举例分公司营销人员分部/郊县经理片区经理客户经理关键绩效指标运营收入收入费用率收入市场份额新业务指标净增用户数通话用户净增份额中高端客户保有率客户服务质量关键绩效指标净增用户数通话市场占有率净增通话用户市场份额新业务指标客户服务质量关键绩效指标发展用户数离网数客户争取工作新业务指标客户服务质量分公司经理关键绩效指标运营收入净利润收入市场份额新业务指标净增客户通话用户净增份额ARPU收入忙时比一分钟价值客户服务质量说明以下KPI建立在现有对分公司的指标基础之上原分部经理不再承担“话费回收率”指标，由于话费回收由清欠公司负责，分部只需要确保客户资料的真实准确和预存工作，属于正常的工作职责，可以酌情设置相应的工作目标，并在各级经理养成良好的工作习惯后取消考核原分部经理承担的“离网率”与“净增用户数”合并为“净增用户数”原分部经理不再承担“ARPU”指标，由于对资费政策的决定权不在分部；如果某些郊县有决定权，则需要承担该郊县的ARPU指标片区经理和客户经理不再承担“客户经理知晓率”指标片区经理不再承担“大客户系统登陆情况”、“营业厅现场服务”、“用户关怀工作”指标新业务指标，和客户服务质量指标需要根据不同考核周期的工作重点进一步明确考核的具体事项目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议绩效监控和指导的流程图考核人总经理和分管领导与被考核人进行绩效面谈、监控和指导收集数据填写绩效监控表初步分析绩效指标的达成状况与原因，并制定改进方案，填写绩效监控表或绩效指导记录表向主管领导汇报总经理和分管领导审批绩效改进方案是否需要修订绩效指标或目标值总经理和分管领导修改绩效指标或目标值并备案否是开始结束绩效监控记录表实际值与目标值差异较大否是绩效监控工具绩效监控记录表绩效监控需要使用简便的表格作为记录工具，记录每个阶段各个部门/直属单位/岗位绩效指标的达成状况，同时为考核期末的绩效评估采集依据。警示灯可以比较形象地表示该绩效指标在这个阶段的达成状况，如果该绩效指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注。对出现黄灯和红灯的绩效指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措；在整体季度绩效指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订季度的绩效监控报告。原因分析黄灯偏差比例红灯绿灯改进方案警示灯阶段实际值阶段目标值绩效指标绩效监控记录表绩效指导记录工具绩效指导记录表每次绩效指导需要有明确的议题；需要记录绩效指导发生的背景或关键事件如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等；记录指导中的要点如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见；记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求；该季度绩效指导的累积可以成为员工绩效考核时的重要参考之一。管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因此应主动及时地提供绩效指导。同时，绩效指导记录工具也有助于推动管理人员执行该项职责。绩效指导记录表行动计划及所需资源关键事件/指导要点记录绩效指导议题绩效管理的成功要素是对员工进行日常的绩效指导，帮助他们达到或超越自己的绩效目标；整个过程中需要不断关注、强化和指导，以达到目标的绩效成绩。绩效指导是绩效管理过程的关键成功要素日常工作经理关注员工的绩效并给予实时的指导和反馈管理者应着重加强其激励、指导和评估的角色定位管理者策划实施评估激励协调预测指导组织良好的绩效指导和监控习惯持续的适时的用具体的示例、23个建议清晰和连续性的结果要求考虑一些可能的反应通过交流澄清问题检查并纠正偏见考虑员工的理解解释长期的后果与影响填写员工绩效考核平分表、能力发展计划仅在固定时间进行毫无根据的胡乱推理使用含糊的语言忽略或压制员工的见解简单的责备猜测员工理解程度坐视问题激化可取的指导行为不可取的指导行为良好指导的问题如“对于你在X项目中的工作,你准备如何完成”“如果你可以重新再做一遍，有那些部门你觉得可以改进的“我怎么才能帮助你”目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议绩效考核和评估流程图人力资源部考核人考核人的直接上级公布绩效考核制度、辅导及监控进度对被考核人进行评估，填写相应的绩效考核评分表与被考核人沟通绩效结果和未来发展建议双方签字认可考核结果否是听取考核双方的申述理由，确定仲裁结果员工绩效考核评分表结束将绩效考核结果用于发放绩效工资被考核人收集绩效相关数据开始被考核人自评绩效评估中应该避免的陷阱不要忽略绩效监控和指导的信息收集和记录工作全面系统地衡量员工的表现，减少个人偏好带来的误差平均趋势给每个人非常相近的评价晕轮效应某个人在某一方面表现得好就认为他在其他方面也表现得好类似误差宽容与自己见解、性格相同的人近期效应只考虑近期的表现盲点效应没有观察到员工全面的表现友朋效应给与自己关系好的员工评价高常见的陷阱如何避免在进行绩效评估的过程中，由于传统管理文化和意识的影响，下列陷阱往往存在于绩效评估中。绩效评估的目标没有惊讶绩效评估的重点不仅在于考核指标的完成情况，同时要对员工未来的能力发展和绩效水平的提高制定行动计划对于每个指标根据实际值以及预先设定的绩效衡量标准来计算得分；各项指标的得分乘以他们各自的权重再加总就得出该员工绩效得分；计算得分之后需要仔细分析绩效目标与实际值差异的原因，如可能是市场/行业环境的问题，可能是能力上的原因，也可能是其他原因；在分析了差异的原因之后，需制订下一步改善/提高的行动计划；签名经理综合评价、未来发展建议和发展行动计划考评人签名被评人签名加分/扣分/否决指标备注/评语得分完成情况权重数据来源评分标准具体指标项工作目标GS备注/评语得分完成情况权重数据来源评分标准具体指标项实际指标值权重人力资源部签名目标值评分标准具体指标门槛值数据来源得分备注/评语212121上级经理签名自我评价项关键绩效指标KPI员工绩效考核评分表（示例）沟通是关键的绩效管理技巧员工的发展如果离开随时随地的反馈和沟通就仿佛“在黑暗中单独行走”为什么沟通非常重要公众舞台盲区未发挥未知自我认知自我未知他人认知他人未知目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议考核结果的应用是多领域的让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力考核结果调薪绩效工资培训发展晋升与淘汰种类制订依据个人绩效员工薪资在带宽中位置个人绩效部门绩效公司绩效员工能力与职位能力对比员工能力绩效水平对员工担负特定职责的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值发放给个人绩效的优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定绩效工资，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有绩效工资绩效工资的多少必须结合公司整体绩效的达成状况，在整体绩效不佳时可以停发此部分工资，但必须与员工明确沟通对能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会根据员工能力、绩效水平和工作需要确定具体的人员升降解释员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。考核结果应用之一绩效工资1根据公司、部门和员工的绩效得分加权算出部门经理和部门员工的绩效总得分绩效总得分的计算方法部门经理/直属单位主任绩效总得分本部门/中心绩效得分50省公司绩效得分50部门员工个人绩效总得分个人绩效得分60部门绩效得分20公司绩效得分20中心员工个人绩效总得分个人绩效得分60科室绩效得分15中心绩效得分15公司绩效得分102遵循正态分布的原则得出个人的绩效等级正态分布原则和方式与现状相同绩效等级40中等55良好30中等60良好25中等60良好5优秀75分以下15优秀10090分10优秀9075分比例个人绩效等级部门考核分数考核结果应用之一绩效工资（续）3根据个人绩效等级和员工职位等级得出个人绩效工资比例。00000欠佳优秀良好中等45403530255550454035601216559115068401345绩效等级对应绩效工资占职级工资比例45岗位职级4计算员工个人绩效工资（有待人力资源部对人工成本进行测算后再确定）员工绩效工资岗位职级工资月标准考核期出勤月数个人绩效等级对应比例60部门绩效等级对应比例40考核结果应用之二调薪注具体调薪系数将根据公司高管层根据市场薪资增长状况和公司经营状况最终决策根据年终员工绩效等级，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的调薪幅度在薪值区间位置相同的员工，年终绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬策略，并参考市场的调薪幅度，如左图中的8年终绩效结果为不佳的员工将酌情降薪员工的调薪幅度将依据个人绩效等级、薪值区间位置和公司薪酬策略（市场调薪幅度）而定年度调薪表示例0131823低于下限0101318下四分之一区081013中下四分之一区26810中上四分之一区4468上四分之一区6246高于上限欠佳中等良好优秀绩效等级薪值区间位置考核结果应用之三晋升、淘汰及培训发展中等欠佳良好良好优秀良好能力评估超出期望符合期望尚需发展完成目标超越目标没有完成绩效指标中等良好提升有潜能淘汰或降职培训淘汰曲线企业发展线建议在制定了明确的能力要求之后，例如设计完成了陕西移动的能力模型之后，结合员工能力和绩效的表现，从而确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰或降职。绩效和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象；绩效出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而绩效不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等；绩效和能力都不足的员工是要逐渐淘汰和降职的对象，可以给予一定时间的观察，如果无明显改善则启动淘汰或降职措施，帮助其更换更合适的工作。整体年度淘汰比例控制在3左右。考核结果应用之四非货币的奖励和认可方式奖励和认可方式如何运用这个认可方式频率由谁给予认可最佳员工评选和奖励各个部门推荐绩效优秀的员工，经综合审评后选出公司最佳员工，在公司大会及内部刊物上公开表扬年总经理和分管领导助人为乐和创意奖奖励在工作职责之外表现突出的员工，如在助人为乐和提供优秀工作创意的同事进行奖励年部门经理/直属单位主任部门成就庆祝会庆祝部门绩效的达成，如开庆祝会等年部门经理/直属单位主任奖励参与奖励踊跃参加项目小组和各种正式活动的员工半年部门经理/直属单位主任具有挑战性的职责给予较高技能的员工增加一定的职责和权限半年部门经理/直属单位主任除了物质奖励和晋升以外，还可以考虑给个人和部门层面以非货币的奖励和认可，以此感谢他们作出的贡献，并创建一个鼓励团队合作、互相尊重、和坦诚沟通的环境。这种非货币的奖励和认可不是必须的，需要根据公司的具体情况酌情商定。绩效管理优化方案总结3个观点、3个流程、3个工具、1个重点3个观点绩效管理是各级管理层的职责绩效管理是管理制度有机组成部分绩效结果的排序和等级是为了帮助大家提高绩效水平3个流程绩效指标设定流程绩效监控和指导流程绩效评估流程各级经理需要坚持3个观点，遵循3个流程，使用3个工具，完成绩效管理工作，尤其是绩效沟通和指导3个工具员工绩效考核评分表绩效监控记录表绩效指导记录表1个重点沟通和指导目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议绩效管理体系实施后需要持续改进在形成绩效管理体系后，人力资源部需要对绩效管理效果进行跟踪并进行动态修订，以确保绩效管理体系的有效性和针对性。方案实施绩效管理体系设计员工意见调查实施效果分析提出改善设想绩效管理体系修订方案绩效管理体系持续改进流程员工意见调查通过员工意见调查可以审查绩效管理执行的到位程度示例绩效管理实施效果分析人力资源部在员工意见调查后需组织由各级管理层和员工参与的绩效管理体系的研讨会，分组进行讨论，深入了解绩效管理对于各部门/员工绩效的促进作用以及需要改进的方面。现有的绩效管理体系起到了什么样的作用对于部门的绩效是否具有明显的促进作用现有绩效考核指标体系能否有效支持公司的战略目标现有指标体系是否反映所考核部门的主要工作职责范围指标的设置是否具有针对性，是否能准确衡量所对应职责的工作成效，并对员工的工作行为产生正面的影响指标的设置是否通过上下级的有效协商绩效衡量标准、权重设置以及指标统计频率是否恰当指标数据的来源是否合理，指标数据的收集过程是否科学真实指标完成情况的评分过程是否公平、透明，上下级之间有无进行有效的绩效沟通绩效考核结果是否和绩效工资、岗位调薪、末位优化、培训等工作得到有效联结研讨会绩效管理讨论的议题建议示例目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案营销人员激励措施建议实施绩效管理优化方案的建议现行激励措施的优点清晰直观，易于理解，易于操作；缺点激励措施有限职级工资员工福利绩效奖金基于表现的奖酬与绩效无关的薪金安全保证目标总体现金收入固定收入变动收入其它优秀员工评定销售提成建议基于全面激励的理念，突出使用绩效管理、变动奖金和培训的方式对营销人员进行激励内在激励外在激励固定薪资变动奖金福利学习与发展绩效管理沟通工作环境以通信业为薪资标竿市场建立以职责为基础的职等制度标竿市场的薪资架构符合法令规定实施绩效管理，营造以绩效为导向的文化氛围加强绩效指导和沟通鼓励各级管理层与下属建立双向沟通的习惯鼓励员工接受挑战与勇于创新的环境各级管理层承担对下属的培训职责各级管理层承担对下属优秀员工的发展和保留职责根据绩效结果，使用绩效奖金对营销人员进行激励；销售提成作为促进发展的手段，需要其他管理制度的配合，以产生强有力的激励作用，同时避免不正当销售行为将个人奖金与部门及公司绩效连结全面激励基于陕西移动的业务特点和营销方式，建议使用绩效奖金激励保留用户的行为，使用销售提成激励发展用户的行为销售提成绩效奖金根据销售额、毛利设定一个比例或者设定一个固定数额基于交易的短期销售周期销售行为很少重复发生独立销售“一锤子买卖和销售目标之间通常没有直接联系，例如“完成销售额，可获得基本工资的”基于关系的长期销售周期销售行为经常重复发生团队销售咨询式的销售易于理解激励效果较大奖酬或者惩罚立杆见影以变动的成本来影响业绩为管理销售提供机会较平稳的薪酬给付方式奖酬或者惩罚和销售业绩或者业务周期同步较难控制销售力度较容易导致以个人为主体的销售行为把所有的销售情况都视为无差异销售人员的收入差异很大可能导致成本较高需要明确而不断地就业绩需求进行沟通可能较难理解奖酬力度可能较小特征优点缺点新的或者刚刚起步的市场很难进行确切的预测客户的购买行为在不断变化销售人员的说服力是销售的决定因素产品利润率较高且稳定付薪理念是销售人员拿得越多，公司赚得越多成熟市场市场可以较准确地预测客户的购买行为比较容易预测销售人员的说服力只是成功的一个因素而已产品利润率变化较大付薪理念是销售人员的薪酬应该根据公司的承受能力以及当地劳动力市场状况进行管控何时适用各级人员的在岗培训措施业务知识经验分享不少于4小时/次不少于1次/季度片区经理片区经理客户经理业务知识管理技巧经验分享不少于8小时/次不少于1次/半年分部经理分部经理片区经理业务知识管理技巧经验分享不少于8小时/次不少于2次/年分公司人力资源部分公司经理分公司相关职能部门分部经理管理技巧经验分享战略规划不少于16小时/次不少于2次/年省公司人力资源部省公司高管省公司相关职能部门分公司经理时长内容频率组织者培训人被培训人员保障机制每次培训后对被培训人员进行满意度调研，满意度达到90分，被认为是有效培训，计入被培训人的培训时长各级管理