以客户为中心读后感篇一

以客户为中心读后感篇一： 认认真真做事，踏踏实实做人。是为人的处事之道。以客户为本，为客户服务，用华为理念来解释，这便是其存在的唯一理由。这句话不同的企业，都在用不同的方式宣传着。但秉承理念，想方设法来实践的却终归寥寥。如同踏实做人的理念，知道的人多，做到的人少。而华为用近三十年的时间一直在恪守， 1987 年华为只有 6 名员工、20000 元注册资金 ;30 年后的今天，华为年销售额达到 233 亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是 在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。我们不能认为这仅仅是依靠以客户为中心所做到的，但是这一定是以客户为中心的理念推动下才能做到的，这也是我们所有企业所需要学习的。 我司自 1991 年成立以来，诚信是我们的企业格言，这正是以客户为中心的升华。也是我司多年来发展成长的原因。所以对“以客户为中心”的思维不能简单固化为客户着想，不要以为问客户一句“有什么可以帮您”便是以客户为中心，要学会举一反三。如果真的只是这么简单一句那么所有的企业都会变成华为。那么需要如何去做呢， 结合以客户为中心我总结了以下几 点，或许我们可以借鉴学习。 一、下游就是上游的客户 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是 华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场 ;华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。 我司做为一个大型的公司，从上到下，从内到外。层级多，客户范围广。不能所有部门和员工都面对客户，也不是所有的时间都要去面对客户，但是服务意识不能丢。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接地客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上有 的客户，事事、时时都以客户的满意度对自己进行监督。武总就曾在会议中这样强调，分公司层面就是为中支公司服务，中支公司就是我们的客户，中支公司的需求就是我们工作准绳。及时、高效、便利的为中支公司服务，便是为客户服务，为客户提供便利。 二、 从客户中来，到客户中去 我党在执政过程中一贯有个主张“从群众中来，到群众中去”群众是执政的基础，执政为民，执政就是为了老百姓。对于企业也应该有这种认识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持， 必是死路一条。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动 ;在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节 ;要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。 从客户中来，到客户中去。华为提倡建立“端到端流程体系”目的则是为了提高运营效率和效益，分公司在处理中支事务中，也经常会遇到这种几个部门同时参与的情况，更多的时候我们是通过邮件形式来协调处理的。很少会采用矩阵管理的模 式，这无形降低了工作的效率。在我看来将将矩阵管理模式，作为一种常规的处理特殊事项的模式在公司管理中常规化，模式化。是很有必要的。 三、 在继承的基础上创新 在华为的红旗到底能扛多久一书中说，创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切有利于公司目标的实现成本为依据，要避免进入形而 上学的误区。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。可 贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到 3G 技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。吸收的精神是创新，开放的态度也是创新。像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，一个不开放的文化，就不会努力的吸取别人的优点，逐渐就回被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。 华为的核心价值观中，很重要一条就是开放与进取。这也应该是我司努力实践的，保险行业竞争激烈，市场瞬息万变。闭门造车很快就会被淘汰，在自主创新的同时，我们的对手也是 我们的老师，没有一个公司能够全面的把握市场方向，每一个公司对市场都有自己的理解。我们不能把握整个市场，但是我们可以学习行业对手，分公司今年来的改革也是对这种方向的实践。市场永远是变化的，学习永无止境。我们在关注行业对手数据的同时，更多关注，行业战术策略的变化，及时掌握学习。在公司决策方面有坚定不移的战略方向，有灵活机动的战略战术。用毛泽东同志的一句名言来概括“战略上忽视，战术上重视”。只有这样才能紧跟市场的步伐，便能惶者生存。 以客户为中心读后感篇二： 以客户为中心的人力资源管理 华为在中国民营企业里是最成 功的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展依旧不见颓势，每年仍然保持 40%以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，研究华为成功背后深层次的原因，总会有或多或少的一些收获。 我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请 司做 目以及后续一系列管理变革项目 ;部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功 ;还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多 ，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道 ;我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了 无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的以客户为中心这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第 N 次印刷了。 从内容上来看，以客户为中心与以奋斗者为本两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要 、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说以客户为中心的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。 华为以客户为中心、以奋斗者为本讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。 老子在 道德经里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的 道 无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓 大道至简 就是这个道理。 在人力资源管理的实务中，所谓的 道 也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的 道 . 有很多的现象都在支撑这个 道 做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中 却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的 道 成为一种静态的 道 板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。 秉承静态的人力资源管理的 道 即很多人经常提到的 为专业而专业 的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提 专业的事情交给专业的人去做 ,其时 为专业而专业 的人力资源管理 还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的 道 已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。 通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部 ;更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢 ?有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工 ;但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢 ? 有人会说在员工，从外部环境来 看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢 ;从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数 ;从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完以客户为中心后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。 按照以客户为中心的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企 业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。 既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则 ;当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。 从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力 资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略。 回到 大道至简 的智慧，一本以客户为中心是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。 以客户为中心读后感篇三： 以客户为中心以奋斗者为本 华为任正非 二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。我们已在全球化竞争中奠 定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢 ?我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。 一、坚持以“为客户服好务”作为我们一切工作的指导方针 二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网，因为那 时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在 90 年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么，我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在 推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验 机会都不给。历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世界市场40%，为世界第一。 公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢 ?以什么作为工作成绩的标尺呢 ? 我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为 客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是