电大领导学小抄

一、名词解释1.领导是指在社会共同生活中，那些具有影响力的个人或集体，通过特定的组织结构，利用自己的影响力引导、指挥、协调和组织追随者共同实现某种预期目标的行为过程。2.领导者是在领导活动担负一定的领导职务、拥有组织赋予的权力、肩负着率领和组织追随者实现领导目标的领导责任人。3.领导力是领导者在特定的情景中带领和激励组织成员，实现组织目标的能力。 4.管理力就是通过计划和预算、组织、控制和决策等行为对组织的各个资源进行配置，以实现组织目标的能力。5.权力是指组织中某个人或某个部门影响其他人并得到所期望的结果的能力。6. 价值观是人们对于某种事物、行为或事态的构想、概念和判断。7. 广义的激励是指激发和鼓励，就是调动和发挥人们的积极性、主动性和创造性。8.狭义的激励是一种能使个体将外来刺激转化为自觉的、适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为一直处于高度刺激状态的某些内在心理需求的外在因素。9. 追随者是领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者。10.工作满意度是指由于人对自己的工作或者工作经历的评价而产生的愉快或积极的情感状态。11.组织文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过组织领导者的长期倡导和组织内全体成员的积极实践所形成的组织整体价值观、价值准则、道德规范、共同信仰和文化观念、行为准则和制度体系。12.领导文化是领导成员在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的反映领导实践的观念意识，是客观领导过程在领导成员心理反映上的积累和积淀，是领导成员普遍认可的价值观念、共同信守的行为模式和广泛流传的态度作风。13.沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换过程，其目的是激励和影响人的行为。14.协调是指领导者在领导和管理活动中，引导组织之间、人与人之间建立互相协同、互相配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。二填空1.领导活动包括领导者、追随者、领导目标、领导手段和领导环境五个要素2。领导活动的两重性是指自然属性和社会属性，社会属性占据主要地位。3.与传统领导活动相比，现代领导活动的基本特点是由经验型转为技术型、由全能型转为服务型。4.领导力的内容主要建立愿景与战略规划、建立组织关系、激励和决策。5.我国的领导学是自 20 世纪 80 年代开始兴起的，我国第一本领导学专著是由夏禹龙、刘吉等编写的领导科学基础 ，它标志着我国领导学的的诞生。6.人格大五模型是韦伯在 1915 年首次提出，它包括外倾性、可靠性、随和性、情绪稳定性和阅历广泛性五个维度。7.智力三元理论是由美国心理学家斯腾伯格提出的，它认为存在三种基本智力模型，分别是分析型智力、实用型智力和创造型智力。8.丹尼尔戈尔曼认为情商具有自我意识、自我控制、自我激励、共情能力和社会技巧五种基本成分。9. 勒温根据领导者在领导过程中表现的工作作风把领导行为分为专制型领导、民主型领导和放任型领导。他认为放任型领导工作效率最低，民主型领导工作效率最高。10. 领导者的权力来源组织和个人，来源个人的权力有专家权力和指示权力，来源组织的权力有合法权利、报酬权力和强制权力。11.构成权力性影响力的要素主要包括：传统、职位、资历。12.构成非权力性影响力的要素主要包括：品格、能力、知识、感情。13.美国学者彼得诺思豪斯归纳出领导伦理的五大原则是：尊重、服务、公正、诚实、团对建设。14.影响领导者道德素质的因素主要有：个人特征、结构变量、组织文化、问题强度。15.激励效果的外在表现在于个体工作的积极性、个体工作积极性的持续时间和个体工作的满意度三个方面。16. 工作满意度的内容主要反映在工作本身、报酬、升职机会、上司、同事五个方面。17.影响工作满意度的因素主要有追随者个性；智力挑战型工作；公平报酬；支持性工作环境；融洽的同事关系。18.战略一般泛指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划和对策，战略领导除了战略所具有的实用性、长远性、层次性和稳定性外，还具有如下性质：一是方向性和目标性；二是宏观性和整体性；三是统御性；四是超前控制。19.领导文化的作用规范作用；导向作用；示范作用。20.影响领导有效性的因素有领导者的品质；领导者领导方式；领导情景因素；领导者素质。21.领导绩效考核必须遵循的原则合法性原则；客观公正性原则；民主公开原则；价值导向原则。22.领导活动有效性是指领导者在领导组织实施目标的同时，很好地实现了组织的内部稳定性和外部适应性，并为组织持续发展做好准备。23.马 斯 洛 理 论 把 需 求 分 成 生理 需 求 、 安 全 需 求 、 社 交 需 求 、尊 重 需 求 和 自 我 实 现 需 求 五 类 ，依 次 由 较 低 层 次 到 较 高 层 次 。24.美国人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛 1943 年在其出版的人类激励理论首次提出需求层次理论。25.领导文化除了具有文化的基本特征，还有模式性、连续性、变化性、政治性等独有的特征。26.企业领导者的管理力的内容主要计划和预算、组织和控制等。三、简答题1.简述价值观对领导者影响的表现价值观可以在多方面影响领导者和领导能力，首先，领导者个人的价值观会影响其对事态和问题的洞察力；其次，价值观会影响领导者与他人的关系；再次，价值观影响领导者的选择和行为。2.简述 360 度反馈时必须遵循的原则（1）要根据企业的实际情况，以及考核者的不同岗位设计个性化的考核表格，这样才有针对性；（2）评价后要及时向考核者反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支持；（3）在实施时应确保考核者的匿名性，以消除考核者的顾虑，保证考核结果的客观真实。3.引起领导人权力腐败的个人特征：自我主义膨胀，傲慢专断；僵化固执，缺少灵活变通；好大喜功，求名心切；用人太狠，盘剥压榨；为人冷酷无情，不善与人沟通交流；不择手段，追逐权力；邪恶无德，暴戾恣睢；溜须拍马，谄媚上司。4.维护领导者影响力的策略：使用理性说服法；对理想、价值和情感的要求；使用信号行动；建立联盟；扩展网络；使用决断力。5.价值观通过哪些方式影响领导者？价值观会影响领导者对即将到来的情境和问题的感知；领导者的价值观会影响其提出的解决方案和有关问题的决策；价值观影响领导者对不同的个人和群体的感觉，从而影响其人际关系；价值观会影响领导者对个人成功和组织成功的感知，并会影响其赢得这些成功的方式；价值观为领导者区分正确与错误、道德行为和不道德行为提供了基础；价值观会影响领导者在多大程度上接受和抵制组织压力和目标。6.有效追随者的内涵具有自我领导与自我管理能力；具有较强的目标承诺感；凭借自身的能力充分实现目标；具有诚实、勇气和值得信赖的道德品质。7.提高追随者的工作满意度的措施：创造公平竞争的企业环境；创造追求进步的企业氛围；创建自由开放的企业氛围；创造关爱员工的企业氛围。8.有效沟通的应遵循五个基本原则：（1)沟通不是目的，而是过程，沟通是一个始终变化的、动态的、连续的过程；（2)沟通不是线性的，而是循环的；（3)沟通是复杂的；（4)沟通是不可撤销的；（5)沟通是人的完全参与。9.使命管理的途径：把个人愿望和企业使命结合起来；明确企业方向，塑造使命整体图像；把核心价值观融入企业使命；培养共同语言；开展团对学习；号召成员实现自我超越。10.领导绩效考核的基本程序和步骤：思想动员；组织准备；考核方案准备；提出绩效目标和对绩效风险进行评估；确定绩效责任；指定与公布考评目标；绩效检查；公布考评结果并绩效评定；考评结果的反馈；绩效总结与存档。四.论述题1.试论述中国古代传统的领导行为：1.躬亲庶务型与委任责任型。躬亲庶务即事必躬亲，指帝王尽最大可能亲自处理或独自包揽政务。委任责成市指帝王委政宰相及有司而责其成功，不独自处理政务，也不插手有司事务。虽然这两种领导模式看似完全对立，但在中国历史上他们却被统治者循环使用，并行不悖。委任责成的领导模式用不着皇帝操劳过度，可以使其出于主动地位，但是委任责成最难做的就是把任务交给什么样的人。2.操术任使型与推诚委任型。中国历史上第一个建议群主采取操术任使型领导模式的人是法家代表申不害，此种模式基于人心恶的基础。操术任使是使掌权者以权术控制，驾驭属僚，辨别属僚并以逆诈手法监督属僚的权力行使方式。推诚委任型领导模式强调的是一种与操术任使型领导模式截然不同的价值观，它更重视寻求群臣之间的推诚置腹，真诚合作，寻求君臣的一致性、和谐点。推诚委任指的就是掌权者用诚信感染推动下属效力，借以行使监督和指挥权的权力行使方式。成功的领导者应该把诚与术相结合。3.温和感化型和严厉督责型。温和感化型领导模式基础人性本善，所以人人皆可为尧舜。它承认人们向善的本性，只要权力主体将心比心，用真心对待权力客体，诱发客体固存的善质，创造促进客体向善条件，那么就能感化权力客体，使客体做出善的行为。严厉督责领导模式已外在的强制力量为特征，认为人所崇尚的只有力，只有力才能抑制人性向恶的本能。所以必须严格监督，以强制的力量使下属不敢不服从上司，人性恶的一面显示了严厉的责任型领导模式的合理性。但是如果领导乐于发号施令，指手画脚，干涉别人做事过程，下属就会自然养成唯命是从、因循守旧、失去主观创造性。4.清静无为型。老子认为太上型领导是领导的最高级别，这种领导给民众的印象好像这个领导不存在似的，领导者真正做到了无为而治，身教不言。他虽隐于众，却能以无形的影响力合感召力来规范民众的行为，使民众以为是自己要那样干的，而不是受领导指使所为。企业领导者在行使权力进行管理和引导过程中，都表现出不同的领导方式或领导风格，从强制、威胁和要求到耐心说服、恳求等，从彻底独裁到完全民主，各种领导方式形成一个连续的统一体。2.试论述马斯洛的需要层次理论美国人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛 1943 年在其出版的人类激励理论首次提出需求层次理论。马斯 洛 理 论 把 需 求 分 成 生 理 需 求 、 安 全 需 求 、 社交 需 求 、 尊 重 需 求 和 自 我 实 现 需 求 五 类 ， 依 次由 较 低 层 次 到 较 高 层 次 。 各 层 次 需 要 的 基 本 含义 如 下 ： （ 1） 生 理 上 的 需 要 。 这 是 人 类 维 持自 身 生 存 的 最 基 本 要 求 ， 包 括 饥 、 渴 、 衣 、 住 、性 的 方 面 的 要 求 。 如 果 这 些 需 要 得 不 到 满 足 ，人 类 的 生 存 就 成 了 问 题 。 在 这 个 意 义 上 说 ， 生理 需 要 是 推 动 人 们 行 动 的 最 强 大 的 动 力 。 马 斯洛 认 为 ， 只 有 这 些 最 基 本 的 需 要 满 足 到 维 持 生存 所 必 需 的 程 度 后 ， 其 他 的 需 要 才 能 成 为 新 的激 励 因 素 ， 而 到 了 此 时 ， 这 些 已 相 对 满 足 的 需要 也 就 不 再 成 为 激 励 因 素 了 。 （ 2） 安 全 上 的需 要 。 这 是 人 类 要 求 保 障 自 身 安 全 、 摆 脱 事 业和 丧 失 财 产 威 胁 、 避 免 职 业 病 的 侵 袭 、 接 触 严酷 的 监 督 等 方 面 的 需 要 。 马 斯 洛 认 为 ， 整 个 有机 体 是 一 个 追 求 安 全 的 机 制 ， 人 的 感 受 器 官 、效 应 器 官 、 智 能 和 其 他 能 量 主 要 是 寻 求 安 全 的工 具 ， 甚 至 可 以 把 科 学 和 人 生 观 都 看 成 是 满 足安 全 需 要 的 一 部 分 。 当 然 ， 当 这 种 需 要 一 旦 相对 满 足 后 ， 也 就 不 再 成 为 激 励 因 素 了 。 （ 3）情 感 和 归 属 的 需 要 。 这 一 层 次 的 需 要 包 括 两 个方 面 的 内 容 。 一 是 友 爱 的 需 要 ， 即 人 人 都 需 要伙 伴 之 间 、 同 事 之 间 的 关 系 融 洽 或 保 持 友 谊 和忠 诚 ； 人 人 都 希 望 得 到 爱 情 ， 希 望 爱 别 人 ， 也渴 望 接 受 别 人 的 爱 。 二 是 归 属 的 需 要 ， 即 人 都有 一 种 归 属 于 一 个 群 体 的 感 情 ， 希 望 成 为 群 体中 的 一 员 ， 并 相 互 关 系 和 照 顾 。 感 情 上 的 需 要比 生 理 上 的 需 要 来 的 细 致 ， 它 和 一 个 人 的 生 理特 性 、 经 历 、 教 育 、 宗 教 信 仰 都 有 关 系 。（ 4） 尊 重 的 需 要 。 人 人 都 希 望 自 己 有 稳 定 的社 会 地 位 ， 要 求 个 人 的 能 力 和 成 就 得 到 社 会 的承 认 。 尊 重 的 需 要 又 可 分 为 内 部 尊 重 和 外 部 尊重 。 内 部 尊 重 是 指 一 个 人 希 望 在 各 种 不 同 情 境中 有 实 力 、 能 胜 任 、 充 满 信 心 、 能 独 立 自 主 。总 之 ， 内 部 尊 重 就 是 人 的 自 尊 。 外 部 尊 重 是 指一 个 人 希 望 有 地 位 、 有 威 信 ， 受 到 别 人 的 尊 重 、信 赖 和 高 度 评 价 。 马 斯 洛 认 为 ， 尊 重 需 要 得 到满 足 ， 能 使 人 对 自 己 充 满 信 心 ， 对 社 会 满 腔 热情 ， 体 验 到 自 己 活 着 的 用 处 和 价 值 。 （ 5） 自我 实 现 的 需 要 。 这 是 最 高 层 次 的 需 要 ， 它 是 指实 现 个 人 理 想 、 抱 负 ， 发 挥 个 人 的 能 力 到 最 大程 度 ， 达 到 自 我 实 现 境 界 的 人 ， 接 受 自 己 也 接受 他 人 ， 解 决 问 题 能 力 增 强 ， 自 觉 性 提 高 ， 善于 独 立 处 事 ， 要 求 不 受 打 扰 地 独 处 ， 完 成 与 自己 的 能 力 相 称 的 一 切 事 情 的 需 要 。 也 就 是 说 ，人 必 须 干 称 职 的 工 作 ， 这 样 才 会 使 他 们 感 到 最大 的 快 乐 。 马 斯 洛 提 出 ， 为 满 足 自 我 实 现 需 要所 采 取 的 途 径 是 因 人 而 异 的 。 自 我 实 现 的 需 要是 在 努 力 实 现 自 己 的 潜 力 ， 使 自 己 越 来 越 成 为自 己 所 期 望 的 人 物 。3.论述建设有效的追随者团队追随团队是否有效，可以由三个标准来判断，首先，团队的产出要达到或超出质量和数量的标准，团队产品或服务被组织内外的顾客接受；其次，团队的个人需求得到满足；要做到这一点，领导者就要设法使追随者的个人目标与团队目标相一致，这样才能事先团队目标的同时使追随者满意最大化。再次，团队是可持续的，并且可能在将来再次取得成功。也就是说，在完成一项任务达成既定目标后，团队不会解散，团队成员利于再次合作。要建设有效的追随者团队可以从以下几个方面着手：建立共同愿景与共享愿景、确立团队规范、以绩效为衡量的标尺、确保团队关注明确的结果、关注追随者在队中的贡献、创建组织文化等。4.论 述 领 导 者 如 何 开 展 沟 通 和协 调 一 、 沟 通 1.正 确 表 达沟 通 意 图 。 在 沟 通 的 过 程 中 ，为 了 清 楚 明 确 地 表 达 信 息 ， 领导 者 需 采 用 两 种 途 径 ： 使 用 熟悉 的 词 汇 、 专 用 术 语 ； 采 用 简捷 、 不 产 生 歧 义 的 语 言 。 2.选择 适 宜 的 沟 通 氛 围 。 并 不 是 任何 情 境 下 都 适 宜 沟 通 ， 假 如 领导 者 想 找 他 的 下 属 讨 论 工 作 上的 事 情 ， 至 少 要 找 一 个 安 静 的地 方 ， 比 如 办 公 室 ， 但 是 如 果领 导 找 下 属 谈 的 是 对 某 项 新 政策 的 看 法 ， 应 该 在 一 个 更 为 放松 的 环 境 下 。 3.采 取 正 确 的 态度 。 作 为 一 个 领 导 者 ， 你 的 态度 如 何 会 深 深 影 响 你 的 下 级 。如 果 在 沟 通 之 前 就 对 自 己 的 谈话 对 象 产 生 某 种 偏 见 或 对 某 个问 题 有 了 先 入 为 主 的 看 法 并 把它 带 到 了 谈 话 中 ， 这 样 一 定 会使 得 你 不 能 摆 正 自 己 的 心 态 来面 对 或 影 响 与 你 沟 通 的 人 趋 附与 你 的 想 法 。 4.充 满 好 奇 心 的提 问 。 领 导 者 的 一 个 主 要 任 务是 发 现 问 题 。 通 过 沟 通 发 现 下属 的 问 题 ， 或 者 得 到 自 己 想 知道 的 答 案 ， 不 断 地 正 确 的 提 问可 以 帮 助 你 。 5.学 会 管 理 自 己的 情 绪 。 领 导 者 只 有 减 少 发 怒 ，才 能 提 升 亲 和 力 ， 给 别 人 亲 近你 的 机 会 。 6.使 用 智 慧 的 语 言 。领 导 者 可 以 多 培 养 一 下 自 己 的文 学 修 养 。 7.倾 听 的 艺 术 。 领导 者 有