管理控制

控制 管理过程不可割分的一部分,案例分析：,扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”,故事总结：从医术上来说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。现实生活中，控制与我们生活息息相关。但是我们更多的是注重事后控制，而很少注重事中、事前控制。,名人名言,管理的控制工作是务使实践活动符合于计划。 戈茨 目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作做好。 巴纳德,一、控制的必要性,控制的必要性环境的变化管理权力的分散工作能力的差异,二、控制的基本原理,任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Zf（S）通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制,三、控制的类型,1、根据确定控制标准Z值得方法程序控制程序控制：控制标准Z值是时间t的函数Z=f（t）追踪控制控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数Z=f（W）自适应控制没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数 Z=f（Kt）最佳控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即： Z=max f（X、S、K、C） Z=min f（X、S、K、C）,2、目标控制预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督结果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结,四、控制的要求,适时控制适度控制客观控制弹性控制,适时控制,企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏差的产生,适度控制,适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突处理好全面控制与重点控制的关系利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节重点控制使花费一定费用的控制得到足够的控制收益控制的收益要超过所需的成本,客观控制,控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价,弹性控制,有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营弹性控制通常与控制的标准有关一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准,五、控制的过程,确立标准衡量工作效果纠正偏差,确立标准,（一）确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动,（二）选择控制的重点：,（三）制定标准的方法,统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等,衡量工作成效,通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施,纠正偏差,找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑,六、控制的方法,预算控制非预算控制成本控制其他控制方法,预算控制,预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。,预算的形式,为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算分预算是按照部门和项目来编制的全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量,预算的形式（续）,1、静态预算与弹性预算静态预算：为特定的作业水平编制的预算弹性预算：在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算弹性预算的步骤,以弹性预算为例说明预算编制步骤：,预算的形式（续）,2、增量预算与零基预算传统的预算方法增量法又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大2. 零基预算不受前一年度预算水平的影响它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算,预算表中一般要涉及以下几个方面的内容：,预算的作用及其局限性（续）,预算的作用：使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向为协调企业活动提供了依据为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠,预算的作用及其局限性（续）,预算的缺点 ：不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的,比率分析,单个地去考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率常用的两种类型的比率财务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系,比率分析（续）,1、财务比率流动比率：企业的流动资产与流动负债之比反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强负债比率：企业总负债与总资产之比它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况常用的比率有：销售利润率、资金利润率,比率分析（续）,2、经营比率库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况固定资产周转率销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率,审计控制,审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计,审计控制（续）,1、外部审计：外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估优点：保证审计的独立性和公正性缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度,审计控制（续）,2、内部审计：内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的优点：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标有助于推行分权化管理缺点：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要对审计人员进行充分的技能训练可能使员工产生心理上产生抵触情绪,审计控制（续）,3、管理审计：管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法企业通常聘请外部专家来进行管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度,损益控制,损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法优点：有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施缺点：它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因在利用损益控制时还需辅以其他方法,成本控制的基础,成本控制的基础是成本对象与成本分配成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象直接成本分配方法：直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本间接成本分配方法：间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本,成本控制的步骤,建立成本控制标准单位标准制定标准类型制订标准成本举例核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的调查采取纠偏的措施,成本控制的作用,做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓丰田公司大野耐一的两个公式：价格成本利润利润价格成本,标杆管理,标杆管理的含义：标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法标杆管理目标的设定：具有一定的挑战性具有相当程度的可行性,标杆管理（续）,标杆管理的步骤：确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法初步提出改进方案，然后修正和完善该方案实施该方案，并进行监督总结经验，并开始新一轮的标杆管理标杆管理的不足：引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色容易使企业陷入“落后标杆又落后再推行标杆管理”的恶性循环之中,平衡积分卡（