《成本管理》

成本管理知识 第 1 页 共 71 页目 录1、 前言 如何使用本文 21.1 本文档的作用 21.2 本文档的结构 21.3 本文档的使用窍门 22、 成本管理理论的发展与演变 33、 行业分析 33.1 成本管理水平粗放，停留在产品成本核算阶段 43.2 合同过程管理不到位，变更难以控制 53.3 资金管理缺乏手段与方法 64、 实施指引 75、 成本管理的组织架构和工作流程建议 85.1 组织架构建议 85.2 业务流程建议 95.3 流程与岗位说明 96、 业务单元详述 106.1 成本控制与成本核算 126.1.1 成本科目体系的建立 136.1.2 目标成本 226.1.3 合约规划 266.1.4 动态成本与成本分析 346.1.5 库存结转 386.1.6 产品分摊 416.1.7 成本测算 436.1.8 成本核算 456.2 合同管理 476.2.1 标准合同分类及模板 476.2.2 合作伙伴管理 486.2.3 合同订立 506.2.4 合同变更 576.2.5 合同结算 616.2.6 应付进度款审定 666.2.7 合同付款计划 686.2.8 合同付款申请与支付 706.2.9 甲供材管理 726.3 资金管理 756.3.1 月度资金计划管理 757、 附录 1：关键名词解释 .788、 附录 2：岗位职责对照表 .81成本管理知识 第 2 页 共 71 页1、 行业分析目前，国内外房地产开发商共同面临着如何求生存、求发展，这也是摆在房地产开发企业面前的一个重要课题。众所周知，企业存在的终极目标就是以盈利为目的，追求利润的最大化，房地产公司也不例外。为了实现生存发展的需要，企业应通过内部挖潜、加强成本控制等方式来谋求利润。要有效地控制项目的成本，就要在项目决策和实施的各个阶段，从前期立项、项目市场定位、规划设计方案确定、工程施工过程管理、合同管理、竣工结算等多方面采取措施，通过技术方案比选，经济分析等，把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各环节的措施之中。成本的有效控制对于保证房地产企业的利润空间甚至行业的持续发展都有重要意义，房地产企业对此应有清醒认识。管理“标杆”的企业在很早以前就预知到行业风险，尽早开始了练“内功”的工作：调整组织架构，加强内部流程管理，从自身找问题，而成本管理则是重中之重。那么目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么呢？1.1 成本管理水平粗放，停留在产品成本核算阶段地产企业需要“成本管理”！这一管理思想和口号很早以前就被业内的专家提了出来，并且也在行业内产生共鸣，达成共识。但是目前地产公司的成本管理水平普遍不高，很多公司对成本的理解依然停留在产品成本核算的物料成本阶段，对产生成本的作业进行事前控制，进而有效进行成本控制的管理体系欠缺，造成这些现象的原因主要有以下几个：首先，缺少组织架构支撑，欠缺全成本管理的意识。许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司则是将“成本”局限得定义为“工程造价成本” ，由工程概预算等相关部门负责。可以看出，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求。成本管理意识上也没有脱离“财务成本” 、 “造价成本”的概念，更多注意产品成本的事后核算，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想，对导致成本发生的作业“合约”缺少事前控制的意识。成本管理知识 第 3 页 共 71 页其次， “流程”不清晰， “方法”不明确。什么是成本控制的“流程”？我们说的地产公司成本管理的流程就是：什么时间做目标成本？如何控制已发生？如何获取项目的动态成本？当成本出现异常后，如何进行调整？可以理解为“目标成本已发生成本动态成本调整成本” 。从通用管理思想上看，上面的一个过程就是 PDCA（PlanDoCheckAction）的管理流程。许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本” 、 “动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。结合上面这样的管理流程，需要每个环节都有不同的管理“方法”与“手段” ，比如成本测算阶段强调基于工程量清单明细的测算模型；成本控制阶段关注于全过程的实时监控，基于合约规划分级管控合同的执行是成本控制的核心内容；项目的竣工结算阶段为沉淀经济技术指标，期望获得基于工程量清单的产品成本指标，等等。而现状是许多地产公司在成本管理的各环节缺少行之有效的管理方法与手段。再次，经验难沉淀与复制。由于缺乏成本管理体系，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。再加上地产公司人员流动频繁，人员的流动更加剧了这种知识的流失状况。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目的时候，仍然是所有工作“从零开始、从头做起” ，效率极其低下。同时，从成本管理的角度看，已完工项目的产品成本数据，对新项目成本测算是非常有指导意义的，很多公司都逐渐意识到了这个问题，但始终缺少有效的方式与方法。最后，欠缺有“综合能力”的成本管理人员。我们知道成本管理岗位属于较为新型的管理岗位，是地产企业随着精细化管理后，逐渐分离出来的管理岗位。该岗位不像“造价工程师”那样能够有“科班”出身，一般都是从其他岗位转过来的，如：工程概预算、财务等。既然是“全成本”管理，那么就要求这个岗位需要具备一定的“综合能力” ，如：设计、工程造价、营销管理、财务等。早些年的地产公司具备这样能力的，不是老板，就是曾经做过项目的副总裁等，他们一般都具备丰富的项目管理经验，并且在实战中历练过。可这样的人在地产公司里面是少之又少的稀缺“资源”啊。这些也从一个侧面也说明地产企业欠缺“有经验”成本管理、项目管理人员，如不能够很好解决这个问题，将会成为企业未来发展的瓶颈。成本管理知识 第 4 页 共 71 页1.2 合同过程管理不到位，变更难以控制地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。从签订第一份土地合同开始，地产公司即开始了合同的管理工作，如何能够把合同管好，执行好是一门学问。现在地产公司合同管理存在以下问题：首先，合同缺乏规范化管理。规范化管理主要从两个方面理解：一是， “合理”得签订合同；二是，合同的分类授权与审批。什么叫“合理”的签订合同？以前许多地产公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为“后事”着想。签的时候很轻松，到合同执行过程中，如何合理的分摊成本就遇到了痛苦的事情，一份合同弄不清楚各项目的应分摊多少，工作量巨大无比，而又容易出错。可见这是地产公司由于缺少规范化的管理体系，没有清晰定义合同签订的规则与要求，导致其职能部门签合同时没有章法可循。缺少合同分类授权与审批机制。合同分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同。地产公司需要清晰化定义授权、责任体系，建立预警、审批机制，以保证合同签订的质量。而这块儿，不同地产公司的管理水平参差不齐。其次，变更难以过程管理。变更控制难在两个方面：一是，时效性强；二是，难以及时测算。许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦需要发生，现场工程经理就得决策做或不做，做了成本就进去了，不做工期就可能会延迟。同时，变更发生前往往是无法精确测算其成本的，只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来的风险。而有些地产公司管理更加粗放，变更发生后也不及时测算成本，等到结算时再进行“算总账” ，这就对成本管理带来了更大的风险。最后，付款管理效率低。如果你问那些施工单位：“地产公司最大的问题是什么？” ，他们都会反映地产公司付款周期长，效率低，有时有故意拖欠款项的嫌疑。不排除有些地产公司确实故意如此，但更多的情况下是地产公司内部管理的问题导致的。地产公司是资金密集性企业，如果前期不做好款项的预备工作，付款时没有计划和节奏，难免会出现周期长，效率低的情况。再加上层层的审批机制又没有信息化的手段支持，效率就更加低下了。1.3 资金管理缺乏手段与方法如果你问地产公司最缺的是什么？无一例外的会告诉你是“资金” 。但是不是“钱”越多越好呢？不是成本管理知识 第 5 页 共 71 页的。钱多了放着不用，要交“利息” ，钱少了不够用，项目就得“停工” 。钱只有滚动起来才能生钱，也就是将资金进行合理的运用，保证其有效流动，才能发挥其最大的作用。而现在地产公司普遍情况是资金管理水平不高，缺乏计划性。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望能够做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。综上所述，业内的地产企业整体成本管理水平不高，真正能够将成本、合同、资金三条主线全面、有效的管理起来的公司少之又少。现状是这样的，但是我们欣喜的看到，也有许多地产企业已经在尝试进行管理变革，提升管理水平，并且在企业内部推行信息化管理工具，其目的是有效利用信息化工具，辅助其将管理思想真正落到实地。行业信息化管理是大势所趋，是地产企业提升其管理水平的必经之路。成本管理知识 第 6 页 共 71 页2、 成本管理的组织架构和工作流程建议2.1 组织架构建议成 本 管 理 的 组 织 架 构 建 议决策机构管理机构集团各部门区域、项目为“成本执行”机构各部门设置 “ 成本管理岗 ” ， 主要工作职责为 ：1 、 执行集团制订的成本管理制度2 、 “ 目标成本 ” 的具体执行机构3 、 提供 本部门 所负责 成本科目 的合约规划 ， 并跟踪执行情况4 、 提供本部门 所负责 成本科目所需的指标数据 ， 包括 ：成本测算 、 目标成本 、 调整成本 、 成本核算 、 成本总结 等5 、 审查区域 、 项目中本专业职能部门的成本数据和执行情况总裁办 或成本管理委员会集团成本管理办公室由成本管理小组成员为核心 ， 集团设计 、 造价 、 项目 、 营销等部门核心骨干成员参与工作的常设机构 。主要工作职责为 ：1 、 制定集团成本管理办法 、 流程和制度2 、 审核各项目的目标成本3 、 督办所有成本发生部门 、 项目的成本管理工作 ， 包括 ： 目标成本编制 、 成本调整 、 成本测算与核算 、 成本总结等工作4 、 定期向集团领导汇报项目开发过程中的成本执行情况5 、 负责集团成本管理系统的推广应用主要工作职责为 ：1 、 审批发布 集团成本管理办法 、 流程和制度2 、 审 批 各项目的目标成本 和成本调整申请设计 财务造价营销其他部门成本管理负责人成本管理岗成本管理岗招标采购区域和项目成本管理中心各部门均设置 “ 成本管理岗 ” ， 主要工作职责为 ：1 、 执行集团制订的成本管理制度2 、 “ 目标成本 ” 的具体执行机构3 、 “ 成本管理负责人 ” 负责招开月度项目成本评审会 ， 检查动态成本执行情况 ， 对上级进行 月度汇报4 、 提供 本部门 所负责 成本科目 的合约规划 ， 并跟踪执行情况5 、 提供本部门 所负责 成本科目所需的指标数据 ， 包括 ：成本测算 、 目标成本 、 调整成本 、 成本核算 、 成本总结 等设计 造价 其他部门营销财务项目 集团设立成本管理专责机构（成本管理委员会、成本管理办公室） ； 成本管理负责人建议由各项目成本经理担任，根据实际情况可以考虑由成本部业务骨干人员兼任； 成本管理岗建议以财务、造价和业务骨干人员为核心根据实际情况专职或兼任。 成本管理机构与岗位，要求每月举行项目成本评审会，并定期向各级领导提交和汇报成本管理工作成本管理知识 第 7 页 共 71 页情况报告。2.2 业务流程建议成 本 管 理 业 务 流 程建立成本管理体系（月度）成本管理报告目标成本&动态成本区 域 / 项 目各 部 门 成 本 管 理 岗区 域 / 项 目成 本 管 理 责 任 人集 团各 部 门 成 本 管 理 岗集 团成 本 管 理 办 公 室总 裁 办 或成 本 管 理 委 员 会审 批 执 行 集 团 制 订 的 成 本 管 理 制 度 、 流 程 和 规 范 指 引制 定 成 本 管 理 制度 、 流 程 、 指 引 ；推 广 成 本 管 理 软 件提 交 月 度 项 目 成 本 执 行 情 况 报 告 成 本 异 常 报 告督 办 检 查执 行审 批 和 指示召 集 月 度项 目 成 本评 审 会汇 报 动 态成 本 执 行情 况编 制 目 标 成 本 、 成本 调 整 、 成 本 结算 、 审 批 或 审 阅提 交 动 态 成 本 执行 、 分 析 数 据2.3 流程与岗位说明1、 岗位说明 集团成本管理委员会：由集团各部门主要负责人组成，对重大成本事项、管理制度等进行决策。 集团成本管理办公室：常设机构，主要由成本管理部人员组成，需要有造价、设计、招标、项目等部门骨干人员参与日常工作。 集团各部门成本管理岗：由部门业务骨干兼任，负责本专业口的成本指标数据，审查区域/项目对口部门提交的成本数据。成本管理知识 第 8 页 共 71 页 区域/项目成本管理负责人 ：负责本区域/ 项目的成本管理工作，包括组织进行目标成本测算、动态成本执行管理，定期召开本区域/项目成本评审会议，并向集团成本管理办公室提交成本执行情况报告。 区域/项目各部门成本管理岗 ：区域/ 项目本部门的成本工作具体执行人，包括：所负责成本科目的目标成本编制、动态成本执行跟踪、成本核算等数据工作。2、 流程说明1) 集团将是成本的管理和决策中心，区域公司作为成本管理的具体执行机构，定期召开跨部门的成本执行情况会议（“项目成本评审会” ） ，并向集团进行成本执行情况汇报。2) 区域/项目中的成本管理岗位，在专业职能上同时向区域、集团对口部门和本区域/ 项目的成本管理负责人进行成本执行情况报告。3) 在区域一级，定期召开跨部门的“项目成本评审会” ，并向集团汇报动态成本执行情况是非常重要的管理手段。建议可以与“项目月度运营会议和报告”一起进行和提交。3、 业务单元详述成本管理整体业务流程：成本管理知识 第 9 页 共 71 页测算成本核算科目目标成本合约规划控制科目合同 / 非合同变更 / 结算中间科目实时动态成本跟踪动态成本 （ 已经签订合同金额 + 已确认变更 + 预估变更 ） + 待发生合约规划金额规划余量 = 目标成本 - 动态成本预估变更是否超标核算成本核算科目测算指导编制分解控制结转单审批是 ， 调整项目竣工结算历史成本数据库否指导动态成本月度回顾测算成本成本控制核算成本待发生合约规划动态修正多项目合同修订付款申请公司库存合同业 务 执 行阶 段成 本 管 理 阶 段新 项 目 发 展规 划 设 计扩 初 设 计施 工 图 设 计施 工 组 织 与材 料 采 购竣 工 结 算目标追加 / 结转调整付款计划付款申请付款登记下面来看一下控制与核算的模型图：成本管理知识 第 10 页 共 71 页目 标 成 本合 同 执 行（ 合 同 + 变 更 ）动 态 成 本成 本 控 制 树 （ 按 “ 合 同 分 类 ” 重 构 ）成 本 核 算 树 （ 按 工 程 造 价 测 算 思 想 建 立 ）成 本 测 算成 本 核 算（ 结 算 成 本 ）成 本 数 据 库建立成本控制与核算体系需要完成如下一些环节：一、梳理成本控制科目与成本核算科目；二、基于成本控制科目，分解各科目下的合约规划；三、明确成本控制的环节，如目标成本、合同、变更等；四、动态成本监控与目标成本调整；五、明确成本核算的要点，如成本测算与成本核算；下面就针对以上个环节详细展开介绍。3.1.1 成本科目体系的建立1. 业务综述成本科目体系分为控制科目与核算科目。成本控制其实就是对合同进行控制，那么就需要按照“合同分类”思想构建控制科目。成本核算主要是为了项目前期测算成本，项目后期沉淀数据，所以其核算科目是按照工作造价测算或竣工结算的思想构建核算科目。成本控制科目是围绕项目开发建立的一套多级全成本科目。其中一级科目为开发成本与开发费用，开发成本下分土地、前期、建安、配套、园林、开发费用下分为营销、管理费用、财务费用等，在此基础上逐级细化的一套全成本科目体系。成本管理知识 第 11 页 共 71 页针对控制与核算的不同，分别建立的科目体系也不尽相同，但在目标成本下达的级别上，控制与核算应该是保持一致的。建立统一、规范的成本科目体系是有效进行成本管理的基础。现在许多地产公司的在多项目、跨地域开发时，遇到的首要问题就是建立自己统一、规范的成本科目体系。只有在集团、公司角度，统一了成本科目体系，才能在成本管理上统一“语言” ，准确传达集团成本管控的思路和意图。所以说建立统一的成本科目体系是成本管理的基础。成本管理知识 第 12 页 共 71 页2. 系统流程成 本 科 目 体 系 的 建 立科目编制科目反馈、调整集 团 领 导 /成 本 评 审 小 组成 本 管 理 员（ 成 本 管 理 部 ）各 职 能 负 责 人（ 各 职 能 部 门 ）参 考形 成录 入Y e s反 馈召 集 会 议 、 集 中 讨 论反 馈是 否需 要 调 整 ？录 入 成 本 科 目（ 控 制 与 核 算 ）成 本 科 目 体 系（ 控 制 与 核 算 ）拟 定 成 本 科 目（ 控 制 与 核 算 ）历 史 项 目 科 目审 批流程说明： 集团成本管理部提供集团、公司统一标准控制科目树初稿。 组织其他各相关职能部门对初稿进行讨论，形成控制科目、核算科目讨论稿。 对讨论稿发起审批，经集团高层审批通后形成公司成本控制科目、核算科目树确认稿。 将确认稿进行下发到各地分公司执行，在执行的过程收集调整和修改意见。 执行中各地分公司反馈需调整修改的意见进行审批后进行标准科目的修订工作。A. 控制科目与核算科目的差异？成本管理知识 第 13 页 共 71 页答：为避免按传统成本核算思路进行成本控制带来的无法事前控制、动态成本数据不准、拆分工作量大的问题，同时满足不同阶段对成本管理精细度不一致的需要，将成本科目由原来的成本核算科目分为成本控制科目与成本核算科目。 成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此可以按照“合同分类”思想构建控制科目。引入成本控制科目，带来以下管理的提升： 解决了由于核算科目过细导致成本控制过程中频繁、大量的事后分摊工作，使成本控制变得更加容易和具备可操作性。 其次，控制科目按照合同分类的思想构建，使成本控制变得简单，易理解，从而解决了非造价专业的各职能部门不懂造价测算体系的问题。 最后，成本控制科目按合同分类方式构建，解决了高层关注成本的需求，使成本与合同紧密相连，清晰可见。B. 如何通过控制科目授权实现责任成本管理？为加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，在目标成本形成后，需要将目标成本分解到各责任部门执行。责任成本管理旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。责任主体：以公司设计、工程、项目、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。授权部门跟踪本部门的成本执行情况（控制环节：合约规划、合同、变更、结算、付款申请等），在业务执行过程中，不能越权查看其他业务部门的成本和使用情况。成本经理需要负责监控整个项目成本执行情况，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目成本分析报告，定期向集团领导汇报。因此，在目标成本、动态成本监控等业务单元不进行授权控制。C. 成本核算科目如何构成？成本测算、核算强调以“造价为核心”，希望了解各产品的成本构成明细，并希望通过项目实施沉淀成本指标，进行产品的成本构成对比分析。成本管理知识 第 14 页 共 71 页成本核算科目建立原则：a) 需尽可能考虑对多种的产品业态进行覆盖 即建立“支持多业态产品的成本科目的全集”；b) 核算科目的建立需要易于成本测算、成本核算的需要。成本核算科目往下分解为测算明细科目，比如在建安及装修工程费，往下分解为土方开挖、土方外运等具体测算明细科目。如下图：参考：成本核算科目（见 excel 附件）成 本 核 算 科 目 .xlsD. 补充知识：开发间接费用与开发费用的区别？答：开发间接费用：是指直接组织、管理开发项目所发生的费用，包括现场管理机构人员工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等。房地产开发费用：是指与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用、财务费用。根据新会计制度的规定，与房地产开发有关的费用直接计入当年损益，不按房地产项目进行归集或分摊。成本管理知识 第 15 页 共 71 页为了便于计算操作， 土地增值税实施细则对有关费用的扣除，尤其是财务费用中的数额较大的利息支出扣除，作了较为详细的规定。对于利息支出以外的其他房地产开发费用，按取得土地使用权支付的金额和房地产开发成本金额之和，在 5%以内计算扣除。对于利息支出（财务费用） ，分两种情况确定扣除：（1）凡能按转让房地产项目计算分摊利息并提供金融机构证明的，允许据实扣除，但最高不能超过按商业银行同类同期贷款利率计算的金额。 （2）凡不能按转让房地产项目计算分摊利息支出或不能提供金融机构证明的，利息支出不得单独计算，而应并入房地产了开发费用中一并计算扣除。在这种情况下， “房地产开发费用”的计算方法是，按取得土地使用权支付的金额和房地产开发成本金额之和，在 10%以内计算扣除。在管理项目的全成本时，需要包括开发成本与开发费用（为了合理规避土地增值税，开发费用一般会按照财务政策规定的最大限额摊入项目成本中） 。a) 中间科目如何构成？答：中间科目包括库存及采购挂帐（比如：钢材、水泥、苗木、防腐木等）和多项目临时挂帐（比如：固定资金、土地类等）可根据实际情况来制定中间科目。各公司管理本公司的中间科目的费项；中间科目不需要做合约规划，也不存在目标成本，只是一类中转的费项；公司签订了库存类采购合同时，需要选择对应的中间科目，并指定各费项的金额，即为库存类费项的入库；根据实际情况将中间科目的临时挂帐金额转移到项目成本上，并对应到具体合约规划上，即为中间科目的出库。出库必须进行审批；某客户的中间科目实例：中间科目03 库存及采购挂账类03-01 库存钢材03-02 库存水泥03-03 库存苗木03-04 采购公司挂账成本管理知识 第 16 页 共 71 页03-05 采购公司库存07 多项目及临时挂帐类07-01 资产类07-01-01 固定资产07-01-02 土地费用07-02 代付代扣类07-02-01 代扣代付水电费07-02-02 代扣代付产权税费07-02-03 代扣代交建安税07-02-04 代付代扣员工保险金07-02-05 个人所得税(代收代缴)07-02-99 其他代扣代付项目07-03 保证金押金过渡科目07-04 商运公司费用07-05 物业公司费用07-06 固定资产折旧07-07 股东分红07-99 其他b) 成本系统的使用对财务系统的影响？答：考虑到成本系统已经覆盖成本管理业务的全部业务流程，包括：目标成本的形成、目标成本的执行、动态成本控制与分析。因此，关于成本的详细信息完全从成本系统得到，这样就可以对财务“成本做账模式”进行简化，具体如下： 在成本系统中，根据公司管理需要，将成本科目设置到 2-3 级； 在财务系统中，成本科目只需要设置到 1、2 级即可，即设置到类似“土地、建安、配套等”这一级就可以了，保证财务科目与成本控制科目级别统一； 通过财务接口，可以将成本系统的“实付款数据”及时的导入到财务软件中，这样既能满足财务“成本核算”的需要，又可以大幅度简化财务的工作，避免重复劳动、频繁的对账！成本管理知识 第 17 页 共 71 页3. 案例素材KZKM.xls HSKM.xls 成 本 科 目 分 类 .doc期 间 费 用 详 细 说 明 .doc3.1.2 目标成本1. 业务综述目标成本即预算成本，是项目成本控制的上限。早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，或是目标太粗，起不到成本控制作用。其原因大多是由于工期紧张，三边工程较多，要么方案阶段测算的成本较粗，不能作为控制依据，要么是在施工图出来后，没有能够进一步对施工图做概预算，并将其作为项目的目标成本。强调目标成本的严肃性是因为该目标成本在没有政府政策、市场环境发生重大变化的前提，是不能够随意进行修改的，其将被作为项目考核的一项指标依据。对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，确保项目目标利润的保证。目标成本贯穿项目开发的整个过程，是事前控制的基础。同时，动态成本需要及时同目标成本进行对比、纠偏，最终目的是保证项目开发的总成本在目标成本可以控制的范围内。在成本执行的过程中，因为市场因素或其他不可预见因素导致目标成本不足的情况，为了保证业务能够顺利执行，需要在原目标成本的基础上追加预算，或者将存在结余的科目结转金额到需要增加预算的科目，其目的是为了保证目标成本的正常执行。该工作一般由成本控制管理人员执行，通过目标成本与已发生成本的对比分析，及时掌握项目成本发生情况，当成本出现异常时，由成本控制人员根据目前项目成本发生的情况，上报领导审批后，调整项目成本。成本管理知识 第 18 页 共 71 页2. 系统流程目 标 成 本 形 成 与 分 解目标成本测算目标成本评审目标成本形成与分解目标成本调整集 团 领 导 /成 本 评 审 小 组项 目 成 本 经 理各 职 能 负 责 人（ 各 职 能 部 门 ）Y e sN oN oY e s录 入 目 标 成 本是 否 通 过 ？是 否 通 过 ？录 入 目 标 成 本 追加 / 结 转 申 请审 批提 交 修 订 申 请组 织 各 职 能 部 门 测 算 目 标 成 本评 审施 工 图 设 计合 约 规 划 编 制调 整 合 约 规 划组 织 编 制 合 约 规 划审 核 锁 定参与流程说明: 在项目启动前，造价采购部经理进行项目成本测算。 依据项目成本测算数据，成本经理/造价采购经理组织相关部门（设计、工程、营销等）进行项目目标成本制定，并报成本评审小组审批。成本管理知识 第 19 页 共 71 页 目标成本审批通过后，项目成本经理对目标成本审核锁定，作为项目成本控制的基线。 在形成项目目标成本后，将目标成本责任分配到各职能部门。 目标成本形成后，项目成本经理组织项目团队，共同编制合约规划。3. 相关知识点A. 地产行业对目标成本的管理现状？答：目标成本的形成是一个过程，从项目定位到方案设计，再到施工图预算阶段，目标成本层层深化、逐级修订，形成最终的项目目标成本。新项目开发项目立项投资测算成本（土地版）项目成本测算（启动版）方案设计目标成本（方案版）扩初设计目标成本一施工图设计目标成本二目标成本管控对象及责任人如何界定？ 项目成本经理负责管控项目开发成本及营销设施建造费。 除营销设施建造费以外的营销费用，由项目营销经理负责管控；项目成本经理控制营销费用总额。 其余费项属于费用预算管理范围，由地区公司职能负责人负责管控，费项包括：管理费用、财务费用、税款。B. 目标成本包含的内容有哪些？ 从项目全成本的角度，成本控制科目包含开发成本与开发费用。 开发费用指公司按配比原则分摊到本项目的费用，包括销售费用（公司分摊）、管理费用（公司分摊）、财务费用（公司分摊）。需要设定目标总额，定期跟踪实际执行情况（方法：成本管理知识 第 20 页 共 71 页在销售费用、管理费用、财务费用科目下录入一个总的合约规划，定期将公司结转到本项目的费用通过录入非合同的方式登记，并对应到合约规划以跟踪目标与实际发生对比情况）。C. 什么情况下需要调整目标成本？答：调整目标成本主要是在目标成本的基础上追加或减少一定预算。当某科目目标成本出现余额不足时，或该科目目标成本余额有剩余时，此时需要进行成本的结转工作。需要调整的情况有如下几种： 目标成本余额不足在项目开发的过程中，当该科目下签订了合同，而合同发生了较大变更的情况下，可能会造成目标成本余额不足的情况，直接导致在该科目下无法新签合同，或无法分摊其他合同的成本。此时需要进行成本调整工作。 该科目存在规划余量时该科目下已经签订合同，经成本分析和判断后，认为该科目下将有规划余量，此时多出的规划余量即可以结转到其他科目使用的情况。目标成本调整的方式有如下几种： 增加整个项目的成本投入：在其他科目没有结余的情况下，需要为成本超出的科目进行追加调整成本的操作，也就是增加整个项目的成本投入，该工作需要报领导审批通过后，才可执行。 项目各科目之间的成本调配：在项目各科目之前进行成本的调配工作，将科目有多余的成本调整到需要追加的成本科目下，也就是科目之间的动态调配，不涉及总额的变化。该工作需要报领导审批后，才可以进行调整。3.1.3 合约规划1. 业务综述合约规划：是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及金额进行预估，是实现成本控制的基础。通过合约规划在项目开发的前期就能了解项目在开发阶段中会发生多少合同和每份合同所发生的金额，后期在合同签订的时通过把实际合同签约与合约规划预估合同进行对应就能及时的反应项目成本是否和预期目标是否有偏差，指导项目在开发中的问题并及时的解决问题，将项目开发的风险降低到最低。成本管理知识 第 21 页 共 71 页合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同，这就是为什么在建立控制科目时需要按照合同分类的思想的进行。2. 系统流程目 标 成 本 形 成 与 分 解目标成本测算目标成本评审目标成本形成与分解目标成本调整集 团 领 导 /成 本 评 审 小 组项 目 成 本 经 理各 职 能 负 责 人（ 各 职 能 部 门 ）Y e sN oN oY e s录 入 目 标 成 本是 否 通 过 ？是 否 通 过 ？录 入 目 标 成 本 追加 / 结 转 申 请审 批提 交 修 订 申 请组 织 各 职 能 部 门 测 算 目 标 成 本评 审施 工 图 设 计合 约 规 划 编 制调 整 合 约 规 划组 织 编 制 合 约 规 划审 核 锁 定参与说明：成本管理知识 第 22 页 共 71 页 在提交“目标成本”时，须在成本末级科目下提交详细的“合约规划” ，作为成本过程管控的依据； 集团需要制定合约规划分解指引，为各项目分解合约规划提供参考； 各部门分解自己所负责成本科目的合约规划。3. 相关知识点A. 为什么要做合约规划？答：分析以前的成本管理思路，通过在前期依据测算结合成本科目来制定项目目标成本数据，并没有将目标成本与签订的合同来进行关联，后期合同签订后经过合同成本拆分来进行成本数据的归集，导致存在一下几点问题：成本事后控制: 由于合同是在签订后由成本管理人员进行拆分成本数据，导致在合同签订时不能有效的提供成本数据，控制该合同在目标成本范围之内。动态成本数据不准: 动态成本的取值是通过将成本科目的最末级的目标成本与已发生进行对比取较大，然后逐级汇总得出项目动态成本数据，按照动态成本数据逐级汇总后会将误差放大，该数据不能真实的反应项目的动态成本数据。成本无法监控: 合同签订后对应的成本科目无法确定之前拆分到该科目上的合同是已经占用了还没有发生的合同科目的费用，只有等最后几个合同签订的时候才知道这个科目要超预算了。综上问题其根本原因在于没有对成本的发生进行事前控制，在合同签订时无法判断该合同的签约金额是否在预算范围之内，签订该合同对项目成本后期合同签订的影响进行评估，不能在事前进行成本的控制。合约规划的优势：通过制定合约规划，可以保证成本管理从“以核算为中心”转向“以业务为中心” ，进一步聚焦“成本控制”：1) 以前的成本管理体系，更多的从“成本核算”的角度出发，要求在“成本核算树”（45 级）的层次上进行成本控制，导致可操作性非常差，大部分客户成本无法应用；2) 新的成本管理体系，强调“以业务为中心” ，大幅简化“成本控制树” （23 级，70多项） ，强调基于简化后的“成本控制树”下的“合约规划”与合同管理的控制，一线业务人员无需再进行“成本拆分”操作，实现真正的“以业务为中心” 。3) 基于大幅简化的“成本控制树” （通常 23 级） ，通过“前置”的合约规划，指导、控制“合同的执行” ，从而实现成本的过程控制；4) 在“合同审批” 、 “合同变更审批”环节，需要选择对应的“合同规划” ，保证了在成本管理知识 第 23 页 共 71 页“合约规划”的一定比例范围内签定合同、变更（超出自动预警或控制） ，从而实现“细致到合同级的成本过程控制” ；5) 由于有了“合约规划”作为参照，在合同执行过程中，也能实时反映成本的“节约、超支” ，从而实时反映“动态成本”的变化；B. 合约规划模板的作用是什么？答：在集团统一了成本控制科目体系的基础上，由集团成本管理人员牵头梳理每一控制科目下的合约规划，并定义成合约规划模板，如下图：对每个项目编制合约规划时，可以通过“引入合约规划模板”快速生成合约规划明细。说明：如果项目合约规划已经被使用，不允许再引入合约规划模板（会覆盖已经生效的合约规划） ；合约规划与目标成本相辅相成，有了目标成本就可以进行合约规划的制，在以下几个阶段都会需要进行合约规划的设定和调整：A. 目标成本分解为合约规划目标成本在制定完成后需要对目标进行分解到相应的部门进行负责，也就是责任成本。如果地产公司已经成功开发了较多的项目并且本次开发的项目产品类型与之前开发过的类似完全可以借鉴之前项目的经验，然后组织相关专业人员进行讨论来制定合约规划，对于项目经验积累的公司可以采取集中讨论初步估计将不确定的合同合并为一个合同进行预估降级合同预估的难度，在项目执行的过程逐步细化合约规划，为以后的项目开发提供经验数据积累。1、 虽然集团统一管控的科目变少，但通过对提前预估的合约规划来指导签合同的方式，实现了对科目的控制转移到对合同的控制；业务部门日常管理的对象是合同，合同控制更贴近业务部门成本管理知识 第 24 页 共 71 页的实际业务。2、 前期做合约规划时，肯定有部分费用不明确，引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的科目，将规划余量理解为科目的缓冲池，随着实际签订合同变化而变化。3、 合约规划支持层级，即一个合约规划是由多个子合约规划组成。4、 举例如下，建筑成本科目的合约规划分解图：B. 合约规划的执行与调整1、 签订合同时，必须选择相应的合约规划，且不允许重复被其它合同选择。这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题；项 目 目 标 成 本 合 约 规 划 (1)规 划 余 量 手 工 录 入费 项 明 细 (1) 付 款 预 测 (1)付 款 预 测 (n) 合 约 规 划 合 同 执 行正 式 合 同 (1)付 款 计 划 (1)付 款 计 划 (n) 自 动 生 成2、 合同签订时选择了合约规划，已发生成本就随之发生变化，科目的动态成本也就实时更新；3、 “合同-合约规划”关联机制 1) 当合同签订的范围小于合约规划的范围，允许有三种处理选择： 合同范围与合约规划相同，多出部分进入规划余量； 系统将余额生成一笔新合约规划，且允许用户重新命名，明确新合约规划的范围。新成本管理知识 第 25 页 共 71 页合约规划作为原合约规划的子级合约规划； 将多余的金额当作合同的预估变更；2) 当合同签订的范围大于合约规划的范围，系统允许用户从其他合约规划或者规划余量中选取相对应的增加部分；3) 上述操作要求在填写合同信息时必须明确；4) 举例说明：科目 建筑工程（05-05-01） 目标成本：5000、最初合约规划规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更主体工程合同 250 0 0外墙装修合同 100 0 0合约规划防水工程合同 50 0 0规划余量 1001、合同签订的第一种情况：合同范围与合约规划范围相同，多出部分进规划余量规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更主体工程合同 250 200 0外墙装修合同 100 0 0合约规划防水工程合同 50 0 0规划余量 1502、合同签订的第一种情况：合同范围只是原合约规划范围一部分，新合约规划为原合约规划的下级规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更-主体工程合同 250 0主体工程合同 1 200 200 主体工程合同 2 50 0 外墙装修合同 100 0 0合约规划防水工程合同 50 0 0规划余量 1003、合同签订的第一种情况：合同范围与合约规划范围相同，多出部分进作为预估变更规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更主体工程合同 250 200 50外墙装修合同 100 0 0合约规划防水工程合同 50 0 0规划余量 100复杂特例的处理：1) 跨项目、跨科目的合同成本管理知识 第 26 页 共 71 页实际工程中，总包合同往往涉及到多个科目，如一份总包合同包含了智能化工程费和电气工程安装费；在各地区公司中，供电、供水合同可能合同范围不尽相同，所对应的合约规划也存在跨科目的问题。对于土地、基础设施建设等合同也存在跨项目的问题。针对以上问题，系统需要支持一份合同可以选择不同项目、不同科目的多个合约规划。2) 材料合同公司签订的采购类合同，签订合同时，无法确定各个项目分配的金额，也就不能选择对应的合约规划。i.签订采购类合同时，选择进入公司级的中间科目，可以理解为公司级库存科目的入库；ii.根据实际情况将公司科目的库存金额转移到各项目对应的合约规划上，即库存结转，可理解为公司级库存科目的出库；iii.系统为保证“合约规划合同”模型的一致性，需要在对应项目上自动生成一份 “虚拟合同” ，“虚拟合同”不参与合同审批、合同统计分析。4. 案例素材合 约 规 划 模 板 .xls3.1.4 动态成本与成本分析1. 业务综述地产公司最为关注的就是项目的动态成本情况。能够及时获得项目的动态成本情况是地产公司管成本管理知识 第 27 页 共 71 页理项目开发的一项重要的决策参考数据。如何才能够及时获得项目的动态成本呢？目标成本形成后，根据项目目标成本的情况签订合同，并实时将合同成本发生情况（如变更等）与目标成本进行比对，了解差异情况，对未来待发生成本的情况做出判断，并及时的追加调整成本，最终可以得到项目的动态成本的发生情况。2. 系统流程动 态 成 本 与 分 析已发生成本形成调整成本动态成本集 团 领 导 /成 本 评 审 小 组成 本 控 制 员（ 成 本 控 制 部 ）各 职 能 负 责 人（ 各 职 能 部 门 ）Y e sY e sN oN o录 入 变 更动 态 成 本 月度 回 顾是 否 异 常 ？录 入非 合 同 付 款实 付 成 本 分 析项 目 动 态 成 本 监 控录 入 合 同签 订 合 同签 证 、 变 更已 发 生 成 本对 比 “ 目 标 成 本 ”与 “ 已 发 生 成 本 ”非 合 同 性 付 款是 否 需 要调 整 成 本 ？项 目 成 本 评 审 会动 态 成 本 分 析实 际 成 本 分 析目 标 成 本 调 整成本管理知识 第 28 页 共 71 页1、 流程说明1) 各职能部门合同经办人或合同录入岗负责对合同、相关费用进行登记，同时将合