《定价》第1章定价战略：12产品和价格的四种组合战略

1 / 21定价第 1 章 定价战略：1.2.产品和价格的四种组合战略“拧毛巾”:精细化渠道精耕的成功实践“绩效管理”如何取到“真经”? “好记星”带来了“ 好记性”吗? “白纸与黑点”:看不见的机会和优势 中粮借白水杜康开刀中国白酒市场? 颜如玉手机:品牌认同感的错位 谁在误导中国企业?中国需要什么样的管理思想?P 产品与价格密不可分，不存在“没有价格的产品” ，也不可能离开产品谈价格。在新产品研发的决策阶段，新产品价格就作为新产品的一个重要属性已经被确定下来，并依据这种产品与价格的组合关系进行市场可行性分析。PP 当企业在策略上选择了一个或几个细分市场作为目标市场后，如何在实际操作中把这种策略体现出来呢？这就是“产品价格”组合。PP 在市场经济的环境中，一个产品总是面向某一个目标市场的，产品与价格的组合是营销战略中最具决定因素的内容，没有无缘无故的产品，也没有糊里糊涂的定价。产品价格组合一旦确定，就在客观上决定了目标市场的范围，同时也把某些细分市场排除出目标市场。PP 豪华汽车与经济型汽车的目标市场大不一样，前者不会定一个低价，后者也不会定一个高价，豪华汽车的目标市场决不会是低收入阶层，大中型民营企业的老板也不会成为经济型汽车的销售对象。PP 产品定价始终是困扰企业的一个大问题，这对中外企业都是一样的。公司内部的定价决策往往是市场、销售、生产、会计和财务部门之间无序互动的结果，更不必提分销商、零售商、供应商、竞争对手，甚至政府部门的影响了。PP 为了获得最有利的定价，很多企业求助于复杂的软件。例如福特汽车公司拥有非常复杂的“促销优化”系统，这种系统集成了大量数据，经过模型演算来帮助确定向顾客提供的折扣和免息贷款的数额。但是由于福特公司长期没有开发出令人满意的新车型，所以精心设计的价格就成了无源之水。PP 有些企业采取非常简单的定价方式也很成功。美国盈利能力最强的航空公司是两家低成本企业：蓝天航空公司和西南航空公司，他们基本都不使用复杂的定量技术来制定价格，而倾向于采用更简单、更透明的定价方法，这两家公司在客户服务和客户满意度方面一直高于其竞争对手。而那些大型航空公司为实现收入最大化采用了复杂的“收益管理”技术，但依然难以盈利，客户满意度也很低。PP 电子商务企业的定价种类繁多，其中引人注目的是 eBay。这家企业完美地将其产品（拍卖平台）和定价方式（拍卖定价）与技术平台（互联网技术）合而为一，是电子商务时代取得成功的最著名的互联网企业。PP 下面，就价格与产品价值的关联进行讨论。这里所说的“值”就是“价值” ， “价值”不是单指产品的制造质量或某种功能，而是一个相对综合性的概念，包含制造质量、品牌、相关服务等产品的多种内涵。用“价值”这个词来描绘产品的综合内涵，我们可以把产品与价格之间的关系分为四种：高价值高价格（高值高价） 、高价值低价格（高值低价） 、低价值低价格（低值低价）和低价值高价格（低值高价） 。PP 1.高值高价 PP 高价格的产品一定要以高价值作为基础，否则会严重损害产品的价值。所谓的“产品价值”并不是完全客观可衡量的，实际上，包含了很多主观上的认知。当客户对产品的满意度下降时，产品的价值就下降；反之，则上升。这就是为什么高价格的产品必须以高价值为基础的原因。PP 高价值产品虽然理所当然应该定一个高价格，但在实际上，高价值产品不一定就能定高价格。这还是因为客户对产品价值的认知不一定全面、真实。PP 品牌是实现高值高价的关键。一个企业如果有非常好的产品品牌，就可以为高价值的产品定一个高价格，客户也会乐于接受。特别优秀的品牌甚至还能获得更高的溢价。PP 不可否认，高值与高价之间还存在一种“鸡生蛋，蛋生鸡”的关系。PP 高价格，可以使企业有更好的利润空间来研发新技术、新产品，提供更好的售后服务，从而提高产品价值，提高客户满意度。PP 高价格，还可以使企业能够给经销商更多的利益折让，经销商能够更积极的推销产品，2 / 21更积极地进行售前咨询和售后服务、更好地处理投诉、更换产品等，同样也能提升产品价值和客户满意度。PP 但如果企业在制定高价格之后，到此结束，没有采取上述的种种措施，那么，产品的价值在中长期就会下降，使企业最终失去定高价格的机会。PP 惠普打印机的价格非常贵，IBM服务器的价格也非常贵，海尔空调、联想电脑也比国内其他企业的同类产品的价格高，但是，这都没有影响他们的销售，他们的客户认为物有所值。因为所有这些企业，在产品以及与之相关的一揽子服务中，让客户付出高价格的同时得到了产品或服务的高价值。PP 在高值高价策略下，企业实际上也把自己的目标市场做了限定，目标客户必须需求丰富，关注产品的高价值，同时还能愿意支付高价格。PP 海尔集团非常重视品牌的塑造，同时也非常重视依靠品牌美誉度来获取高于行业平均水平的利润。在国内家电企业中，海尔家电产品的定价是最高的，海尔产品的价格一般比其他企业的同类产品的价格高 1030%，这就是海尔一贯宣传的“高质高价”策略。这种策略在城市市场的效果总体上是成功的。海尔的这种策略在成功实施的同时，海尔也在付出一定代价，那就是农村市场。对价格更加敏感的客户，对产品价值的需求相对较低，所以，海尔的产品价格组合，在吸引这些细分市场的客户时失灵了。PP 思科公司的网络产品也实施高值高价策略，它也确实得到了令人羡慕的高利润。但是在低端市场，思科的市场份额正在遭遇戴尔公司、中国的华为公司等一系列采取“高值低价”策略企业的侵蚀。PP 三星公司经过多年积累之后，也开始在各个产品线向高端发展，走高值高价的道路。PP 三星电子全球移动电话市场占有率达 10%，诺基亚与摩托罗拉分别占据 35%与 15%。但 2003 年第二季度亚太移动电话市场中，韩国三星电子以 15.7%的市场占有率超越摩托罗拉的 12.9%，跃居第 2，诺基亚则仍以 31.5%居龙头老大地位。三星电子的计划是，在 2006 年成为全球移动电话最大制造商。PP 在以消费者为导向的手机市场，优胜劣汰步伐加快。当多数同业以保守态度应对经济不景气时，三星却把 2002 年赚到的 60 亿美元，在 2003 年投资 50 亿美元于研发和市场推广活动中，超过科技业龙头英特尔 39 亿美元的支出，是 2003 年全球最敢花钱的企业。PP 三星正是基于雄厚的技术和市场能力，成功推行产品多样化策略，满足不同类型消费者的需求，在手机市场取得了大跃进。三星平均每 7 个月就会推出全新概念的机种，在价格上坚守 200 美元的标准，以保持手机业务的利润。依靠这种产品和价格的组合战略，三星在 GSM市场靠高端照相手机不断获得成功，在 CDMA 市场，也取得比对手领先的地位。PP 手机比的就是新技术功能、以及有创意新产品的推出速度。没有高比例的研发投入，就无法快速推出领先的手机产品，没有领先的手机产品，就无法保持高定价，无法获得高额利润，也不可能建立起高端的品牌形象。这是一个良性循环过程，三星手机正确地执行了这个战略。某些企业却陷入了产品同质化、价格战、低利润、低研发、再产品同质化，这样一个恶性循环，所以三星的成功经验非常值得借鉴。PP 企业实施“高值高价”的产品价格组合战略，要注意以下几点：第一，只有领导型品牌才能成功实施“高值高价”策略；第二，领导型品牌既可以在高端市场实施“高值高价”策略，也可以在低端市场实施“高值高价”策略，但在低端市场得到的市场份额会比在高端市场得到的少很多。“高值高价”策略在低端市场不像在高端市场那么成功，这不是策略本身有问题，而是由于高端市场与低端市场的不同特性决定的。PP 即使同样执行“高值高价”战略，也有一些小的区隔。例如三星把索尼当作最主要竞争对手，虽然两个公司都是“高值高价” ，但是三星的策略是：“产品与索尼不相上下，价格略低一点” 。这就使三星产品的性价比超过了索尼，从而获得了竞争优势。PP 2.高值低价 PP 高价值的产品，却卖不出好价钱，这是很多企业面对的痛苦现实。 PP 长城润滑油为此深深苦恼，因为长城润滑油公司知道：自己的产品比进口产品丝毫不差。但是长期以来，多数消费者不知道，所以他们不愿意为长城润滑油支付高价格。于是长城润滑油只好“高值低价” ，以低得多的价格来销售同样好、甚至更好的产品。PP 生产“冷酸灵”的重庆登康公司也为此苦恼，因为他们也知道自己产品的价值，无论是一管牙膏的真实容量、还是牙膏的功能，都比洋品牌不逊色，但是价格却低了很多。还有很多企业也在为此苦恼，他们最终都采取了高值低价的策略。所有二线品牌和弱势品牌都面临同样问题：他们必须提供性价比更好的产品。PP 中国很多企业就是依靠高值低价来打败强大的跨国公司。跨国公司经常能在产品上占据优势，但是由于其高昂的3 / 21经营成本和总部的市场定位战略，使他们在开拓中国市场时不能找到最好的产品价格组合，最后难免会遭遇失败。微软公司的 Office 软件在国内占据了一个极大的市场份额，但是微软错误的价格政策，还是把这个产品销售推向了一个尴尬的处境。微软的产品要在价格上与国内厂商竞争显然不具有优势，微软的采购价格通常在 3000-5000 元，而金山 WPS 为 1200 元左右，无锡永中的 Office 软件价格更低。同时国内厂商的价格策略比较灵活，而微软(中国 )的采购定价要做调整必须得到美国总部的肯定才能实施。国产软件在国内的政府采购中多次胜出，证明国产软件产品具有更好的性价比。失利于“政府采购”给微软上了生动的一课，微软已经开始着手调整其在中国的政府采购策略。由于定价受美国总部限制，微软(中国) 正在谋求变相降价，以备战新一轮政府采购，同时消除微软在政府采购中遭受挫折的不利影响。PP 一个企业可以在实力比较弱的时候，采取高值低价来实现积累、做好准备，最终实施高值高价策略，或者能够在两种战略之间进行自如选择，而不是被迫接受“高值低价” 。PP 以通用汽车为例，通用汽车公司在刚进入中国市场时，也是二线品牌，所以它推出的汽车也同样采取了“高值低价”策略，也必须在性价比上优越于那些领先的竞争对手，否则无法建立市场地位。PP 但是，一旦通用汽车在中国完成了销售网络、售后服务体系、零配件供应体系的建设，它肯定不会再采取高值低价策略，一定会转而采取高值高价策略，正如它在美国市场那样。在中国市场的高值低价策略仅仅是一个过渡阶段的权宜之计，因为它需要利用这个阶段来建设好整个生产和销售平台。PP 3.低值高价 PP 虽然市场竞争趋于激烈，但我们还是经常见到一些低值高价的产品和服务。PP 低值高价产品的存在，归根结底是市场不成熟的表现，优胜劣汰之前总会有一个鱼目混珠的阶段。PP 低值高价主要分为两种，第一种是由于供需关系导致价值与价格偏离，例如在垄断性行业，无论其服务多么令人不满，他们仍然要定一个高高的价格。PP 第二种是由于信息不对称导致的企业短期行为，很多企业就利用利用信息不对称，以高价值高价格作为幌子来实现低价值高价格的利益。这种行为是否属于欺骗、以及是否违反商业道德，在这里暂时不讨论，但是需要指出的是：这种行为无论有意还是无意，最终都只能是短期行为，不可能为企业的长远发展奠定任何基础。不过，话又说回来，这么做的企业也不指望会有什么长期前途。PP 例如，在茶叶市场上冒充“西湖龙井”的绿茶实在是太多了，但是由于法律缺位、监管不力，这种冒名顶替的事件还在年年上演；温州的皮鞋企业在 80 年代，销售劣质皮鞋，在全国范围内做出了名气，以至于后来温州在二次创业时，要把“质量”作为核心内容来宣传。很多保健品吹嘘有神奇功能，但是一经使用，马上露出原形；这种现象在保健品行业内普遍存在，所以保健品产品的生命周期普遍很短。下面让我们来看一个保健品公司是怎样“行骗”的真实案例，这个事件在当时曾经闹得满城风雨。PP 1995 年， “使你美”减肥腰带着实“火”了一把。首先来看一下当时的减肥市场。在 1993 年以后，减肥市场突然火爆起来，年轻女士对减肥的巨大的潜在需求被挖掘出来，始作俑者是以“国氏全营养素” 、 “奎科” 、 “大印象”减肥茶为代表的保健品。按照这些企业自己的宣传，减肥的理论一般是以中医理论为代表经过多年摸索总结出来的，据说效果特别好，能在半个月内减 510 斤，疗效神奇。但是几年下来，减肥市场是“你方唱罢我登场” ，全国各地各种减肥产品有几十种之多，但一个产品的平均生命周期大约为 2 年。 PP 在这样的背景下， “使你美”减肥腰带登场了。它的减肥方法非常简单，无需吃药，只要把减肥腰带系在腰上，三个月就可以减肥若干斤，为什么这么神奇呢？因为据说腰带里有药芯，可以直接作用在人体，不知不觉就成功减肥，这个减肥概念非常新颖，但是更绝的在后面。PP “使你美”在营销上是“三步曲”：第一步，从广东开始，从南到北，每到一地，就在当地电视台上播放 510 分钟的专题片，一天播放多次，讲解“使你美”减肥腰带的神奇功效，专题片邀请了中央电视台的著名播音员作为形象代表。在那个时期，中央电视台的主持人在民间还是很有号召力的。第二步，在促销时， “使你美”承诺，如果 3个月减肥无效， “使你美”无条件退款。所有消费者在购买时，都要出具证件，甚至测量体重，做好记录，以便到时有据可查。第三步，在销售渠道上， “使你美”与别的减肥品不同，它不走药店、也不广泛铺货，而是在每个城市里最大的几家百货商店租一个柜台，由“使你美”公司的销售人员直接销售。PP 那么， “使你美”是如何“欺骗”消费者的呢？骗术其实很简单，但只有在“游戏”4 / 21结束时才被发现：“使你美”在任何一家商店租赁柜台的时间只有 3 个月。PP 3 个月内，销售火热；3 个月后，有消费者来要求退款时， “使你美”早已经 “胜利大逃亡”了。 “使你美”从南到北，不是同时开展销售的：一个地方的骗局不会立刻被识破、识破之后也不会立刻传遍全国， “使你美”利用这个“时间差” ，在全国十几个省进行“欺骗营销” 。PP 当这个事件最终曝光时，在全国范围内引起了轩然大波，并导致了对保健品的暴利、政府监管、保健品功效的可信度等问题的广泛讨论；中央电视台还因此出台了一个规范主持人拍广告的规定。在 1997 年后，保健品市场陷入了一个低潮。原因何在？从“使你美”这个案例可以看出一斑。归根结底，消费者并不愚蠢， “低值高价”对企业的发展没有好处， “使你美”是彻头彻尾的欺骗，但是还有很多小型“使你美”存在，当一个行业里有很多这种企业时，行业的发展也会受到限制；而政府监管和相关立法的滞后，也对整个市场的健康发展不利。PP 成功的营销可以使产品“增值” ，卖出一个好价钱，还能建立一个成功的品牌，但是“欺骗营销”不在此列。PP 4.低值低价 PP 在消费者中，根据购买力和需求会自然而然地分离出很多消费群体，其中一定会有部分消费者的购买力比较低，对产品配套服务的需求也有高有低，这就自然产生了低值低价的细分市场。PP “低值低价”分为两种情况：第一种是产品实际价值低，价格也低；第二种是把产品中“无用”的价值剥离，价格虽然低，但是与产品价值相符。PP 低值决不等同于劣质。低值低价的原因是基于市场的需要，主要针对那些对价格敏感、更喜欢实惠的客户。沃尔玛的装修非常简单，离市区也比较远，购物环境非常一般，但是它的生意非常好，也从来没有人说沃尔玛的产品劣质。PP 虽然低值低价策略在开发低端市场时使用比较多，但是低值低价并不只适用于低端市场。即使在高端市场，也可以通过去除一些多余的服务来降低价格，开发客户。高端市场的客户也需要实惠、并不认为“越贵越好” 。现在的企业都特别强调“客户关怀” ，但什么才是真正的客户关怀呢？应该怎样去关怀客户呢？某些客户对服务的需求比较多，有些客户对服务的需求比较少，如果一味只给予少量的服务，那“客户关怀”就没有做好；另一方面，如果一味地都给予非常多的服务，也是“客户关怀”没做好。真正好的客户关怀，是给予客户恰到好处的服务，让客户有根据自己特点进行选择的余地，既不要关怀太少，给客户带来不便，也不要关怀太多，让客户支出不必要的费用。PP 购买惠普打印机、戴尔电脑、IBM 笔记本都可以根据客户自己的愿望来购买服务，购买的服务越多、服务期越长，付费也越高。在这里，厂家提供多种选择，客户有选择的自由。国内很多企业也在这么做，通过调整产品不同的“打包内容” ，来制定不同的价格，让客户根据自己需要来选择。PP 2000 年以来，商用电脑市场上中小企业的购买行为占的比例已经越来越大，由于中小企业的实力、经济条件有限，他们一般是直接在市场上采购小批量的产品。中小企业用户来自各个领域、各有各自的特殊需求，相应的解决方案也是千变万化，加上采购量一般不大，无论是成本还是规模都使得厂商无法提供各种细致特殊的捆绑方案，即使勉强捆绑通用方案，一般也很难取得比较好的效果。此时最科学的方法就是直接把价格降下来，将服务成本从产品成本中剥离。然后，再由客户自己根据自己的需要，再另行购买市场化、专业化的增值服务。计算机厂家与其让中小客户购买不到位的“通用型解决方案” ，还不如采用降价这一最直接、最干脆的让利手段，以低价的产品、专业的增值服务这一方式让用户“买得舒心” ，这样更符合中小企业的现状。价格作为影响产品销售的一个重要方面，在现阶段商用电脑的技术水平和服务支持无法拉开明显差距的情况下，尤其是在中小企业需求在市场上越来越成为主体的时候，往往是用户决策的决定因素。因此，商业电脑的大幅降价符合市场变化的需要。PFONT=仿宋_GB2312 很多企业总是会出现这样的矛盾:老板每年都会给营销中心增加销售目标，而营销总监，总会以种种理由告诉老板，市场已经饱和，很难有增长的空间，市场果真是这样吗?我一直认为，没有饱和的市场，只有没有做深做透的市场!因为市场营销就像我们拧毛巾，一个 10 岁的孩子尽管使尽了全部力气，但毛巾依然湿漉漉的，而如果是壮年人，只要稍微用一下力，毛巾里的水便轻松的挤了出来。在如今几乎每个行业的竞争都激烈到残酷的情况下，渠道的精细化耕作是一个大势所趋，因为渠道的精耕，可以使区域市场的每一寸土地，每一个终端发，都能挥出最大的效益来！BRFONT STRONG 问题BRSTRONG 第一次见到陈总的时候，我就发现这个 40 出头的男人身上具有一种广东人特有坚忍5 / 21不拔、不愿服输的性格，这不仅仅是了解到他丰盛公司的发家史，更是从他不流利但意图很坚决明晰的普通话音中传递给我的。BR 丰盛公司是一家创建才 5 年的民营企业，陈总是经销商出身，通过代理一些知名企业的食品，如方便面、八宝粥和矿泉水慢慢积累了自己的第一桶金。BR 五年前，他看准了食品市场的前景，认为与其做经销商搬砖头，不如自己来做砖来自己砌墙，于是，他与一家濒临倒闭的小型食品厂合作，利用厂里现成的流水线，开始生产罐装八宝粥。BR 在市场启动之初，凭着老板原有的渠道基础，很快将产品铺了下去，当年就产生了 300 万的销售额，随后他开始向全国扩张，在四川、河北以及东北，都有产品销售。BR 随着销售面的扩大，一些问题慢慢显露出来了：虽然产品在动，销售额在逐年增长，但是在每一个地区的业绩都很平常，经销商只是感觉利润还可以就代理了丰盛的产品，但没有真正用力来推这个产品。丰盛的市场完全是靠自然的销售获取的，所以直到今天，全国市场的总销售额也不足 2000 万元。BR 另一方面，销售费用的增长又超过了陈总的预期，虽然公司营销人员不足 20 个，市场支持费用绝大多数都用在了经销商的返利支持上，但是效果一年比一年差，明显感觉销售费用没有产生效益。BR 因此，陈总决定引进外援帮助自己搞清楚究竟是怎么回事！BR STRONG 合作 BRSTRONG 面对陈热切的希望，我们还不敢贸然行事，必须事先对这个项目作一番背景分析。BR 丰盛食品的主要产品是八宝粥，其核心渠道也主要是走大型 KA 加普通商场销售，士多店和社区小店也有部分进入，大型 KA店进入了两个百佳、三个万佳和一个家乐福，位于棠下小区和天河岗顶以及东山口的 4 个好又多也已进入，其它在广州市各个区域的中型超市也有 10 多家进入了，全部零售终端加在一起也仅仅只有38 个终端，并且主要集中在大型 KA 卖场，依靠卖场本身的品牌影响和人气自然销售。而这 38 个零售终端却支撑了广州市场全年 160 万元的销售额，可想而知，像八宝粥类的便利式食品，其终端的销售的力量不容忽视。BR 事实上，其他可供丰盛食品销售的终端还有很多，虽然从客观上来说，要让丰盛食品的产品全部进入其成本和其它相关营销费用是不太可能的，但经过共同努力，在年底以前将原有的 38 个零售终端扩展到 100 个乃至 300 个不是太大的问题，这样仍然具备了销售量翻番的可能性。BR 有了这个底气，我第二次会面专程去了他在东莞的公司总部，在与陈总及营销总监的谈完话后，我感觉这个项目非我莫属。原因很简单：BR 首先，陈总内心疑惑的问题我都已经有了低，而且知道怎么才能帮助丰盛食品解决这个问题；其次，在考察这个项目的时候我就对服务方式有了一个大概的想法，完全可以打消陈的疑虑我只收 60%的策划费，40% 的服务费，完全与市场业绩捆绑，也就是说，如果我们的策划方案达不到效果，那 40%的费用我们就分文不取。这是我今年以来接触到同类问题的第三家企业。客户的要求很简单，在目前年销售额 1500 万的基础上，市场增长到达 50%，也就是说，客户指望我们策划公司能协助他们突破 2000 万大关。这样的项目，其它策划公司是无论如何也不敢接的，但对于我却恰卡是我最擅长的领域，我的自信使得这个项目的谈判非常顺利，合作也就顺理成章地开始了。BR STRONG 焦点 STRONGBR 为什么入市 5 年来，丰盛八宝粥的产品在广州市场只进入了 38 个终端，是公司忽略了吗 ?有这个因素，但肯定不是主要原因；那么是进入成本太高?也有这个因素当然还可能有更多的原因。所以我决定先调查一下企业内部。BR 通过营销诊断，我们发现，其实是造成当前市场渠道现状的原因主要来自两个方面，一是企业高层认为只要进入战略性 KA 卖场就可以了，其它终端有选择性的进入，这是公司的营销战略决定的；其次，是老板对营销管理团队的重视程度不够，公司的销售队伍素质和工作责任心也大打折扣，导致在渠道的开拓尤其是深挖能力上显的不够，从而导致这么多可供产品销售的终端却视而不见。BR 这个市场不是没有机会，而是企业自身做的太粗放了，完全是老板凭借自己多年的经销商经验在操作整个公司的产品市场，这对现实来说简直是不可思议的。BR 找到了问题的症结，我就知道下一步该怎么入手！但陈总已经明确告诉我，丰盛用于配合方案的投入费用十分有限，他希望能给他策划一个低成本的增长良方！我清楚当前一些民营小企业的实际情况，同时也了解象陈总这样从经销商起家的老板，在投入费用上绝对不可能大手大脚，这就是我们营销咨询公司经常面临的一个尴尬，所以我非常清楚我们的处境，我们只能在资源非常有限的前提下，来完成这个营销策划方案。BR 出于稳妥的原因，我觉得当前之下，必须要真实的了解这个市场的全貌，然后6 / 21我们才可以真正的去发现市场的突破机会！BR 根据项目要求，我把项目团队分成 4 个小组，分别对全国 4 个样本市场进行深入的调研。 BR 我们的调研不是针对消费者，而是针对渠道，因为消费者的心态是多变的，我们无法把握，但渠道的效率好坏，我们能立刻诊断出来。而且，往往一个产品的市场增长潜力，最终都取决于渠道的潜力。BR 我要求每一个项目成员，都要深入仔细地对每一个经销商、分销商、零售商以及经销商的员工、物流、库存、价格、服务及财务状况进行调查。BR 调查的结果印证了我的设想：BR 我们地毯式走访的结果是，在广州可以销售八宝粥这类食品的现成终端起码有 600 个，这还不包括可以深入开拓的夜总会、网吧以及酒店大堂，如果把后者全部累计起来，全部铺货进入，那么丰盛八宝粥的产品，在广州起码可以增加到 2000 多个零售终端，假如近 200 个大型超市每天每个终端产生 10 罐的销量，那么全年就可以产生 73 万罐的销量；普通终端每天每个终端保守估计至少可以销售 3 罐产品的话，那么全年就可以达到 88 万罐，其年销售额立刻可以增加到 320 多万元，这几乎已经超越了翻一番的目标。BR 与此同时、前往南京、上海和东北三省以及成都三个地区的调研小组也分别传来相类似的渠道情况，我们在市场调研资料的基础上，研讨了针对这些市场采取进一步渗透扩张的可能性以及应该采取的方法。半个月以后，我们的“拧毛巾”市场精耕方案出台。BR!2#$%*()BR STRONG 方案 BRSTRONG 我们之所以将这个方案命名为“拧毛巾”计划，原因就是我们行动的目标锁定在终端，不仅让每一个终端的销售量放大，更主要的是挖掘更多的销售终端，让市场可供销售的实际终端数量翻番，那么我们销售实现翻番就指日可待。BR 这就好比一个少年拧毛巾，由于个人的体力所限，他的力量只能拧出毛巾中 70%的水，在这种情况下，他个人总以为毛巾已经拧干，里面没有水了。但这时如果换一个壮年人再来拧一遍毛巾，那里面的 30%水会全部被拧出来，而做市场就像拧毛巾，很多企业的市场经营粗放的令人吃惊，因为粗放的结果直接导致我们的营销资源的巨大浪费和时间上的巨大损失，精细化市场运作就是将市场中的水分挤出来，让投入的每一分资源都能够发挥效益。BR 通常企业在做深做透老市场的具体做法上，会采取常规的两个措施:一是加大广告宣传力度，以促使更多的消费者参与到购买行动中来二是在终端包装上下功夫，并且加大促销力度，提升服务质量，完善产品线等，以此来增加产品的销量.而我们的拧毛巾策略，更多的只关注在终端数量的开拓上，这不光是从成本角度考虑，更是符合了市场的蝴蝶效应，以规模取胜，事实证明，当一个产品终端能见度很高的情况下，往往能给消费者一个暗示:这家企业的品牌运作很成功，如可口可乐的无处不在，就能显示企业的营销力量!BR 为了使我们的计划获得成功，也为丰盛公司创造真正的市场效益，我们召开了多次战略会议，我决定将广州作为样板市场来开刀。根据广州市场的特征，研究如何精确地部署这一工作，将这一拧毛巾工程落到实处。BR 我把项目小组依然分成四个组，每组配备两名丰盛公司的营销人员，然后在地图上把整个广州切割成四个大区，每个小组分管一个区域，并将统计获得的区域内各类终端数量进行分类排查，纳入各自的攻坚计划。BR 我们以两个月为期限，目标：将产品进入 500 以上的终端店，产品销售必须达到翻一番的目的。BR 我们的计划分成几个步骤：第一步攻克小超市，第二步拿下士多小店；第三步进军网吧、第四步杀入夜总会，最后拿下全市所有的星级酒店。BR 客户审核了我们的渠道整合方案以后，也大为赞同，并表示全力支持我们执行这一方案。由于客户的全年的销售额才不足 2000 万，所以，我根本没想过要在广告上加大投入，而是想仅仅依靠增加部分销售人员和促销礼品的简单做法，来为丰盛公司创造市场增长奇迹。BR STRONG 插曲 STRONGBR 其实精细化市场运作的思想，并不是我的原创，而是 5年前来自于21 世纪经济报道读到的一篇文章。BR 这篇文章讲述一家专门为世界最大的橙汁饮料公司提供原料的美国果汁原料公司 SP，SP 为了降低生产成本，将原料基地选择在中国内陆的四川，SP 的种植技术人员在经过对中国四川 R 县地区的果园专项研究了 2 年多时间，发现中国的果农不善于对土地进行培育，只顾一味地榨取土地养分为果树所用，却很少对泥土进行取样分析，然后适当添加泥土所必须的营养元素，使的贫瘠的土地成沃土，所以，同样一棵果树，R 县果园的橙树，结果率仅仅抵到美国果树的四分之一，可以说，同样一亩地的果园，其产出率是非常低的。BR SP 公司买下了 R 县的果园以后，就把果园的土地进行了深入研究之后，开始了泥土的培育，在泥土7 / 21中添加了一些元素，并对果树进行了优化，一年后 R 县原果园年产 80 吨的的橙树，竟然达到了 190吨的结果率，简直比翻倍的还多！令附近的果农惊诧不已！后来 SP 公司通过地方部门，整合了整个地区的果园，让当地的果农为 SP 公司打工，而果农的收入竟然远远超越自己种植果树！BR 企业的市场营销，我认为其道理其实是一样的：同样的区域范围，做的好与不好，其实际的效果会大不一样，按照我目前对国内企业在市场营销上的了解，大几乎 80%以上的企业营销简直是粗放的，都没有将毛巾里的水挤干净。BR STRONG 真实案例:BRSTRONG 2003 年 12 月，山东一家著名的小家电企业在风光秀丽的海南岛召开了全国经销商会议，来自全国各地的 300 多个大大小小的经销商参加了会议，在常规的公司几位领导人的发言之后，营销中心的市场部经理向经销商们发布了2003 年公司新产品的市场推广计划，销售部经理也向经销商们阐释了新的销售政策和销售目标。经销商们是通过营销总监丁伟的 2004 年营销战略报告中对往年的市场回顾中获得 2003 年公司全年实际 4 亿元销售额的，在传统家电产业利润逐渐缩水的大形势下，小家电近 40%的毛利还是令众多小家电生产厂家十分满意，这家公司也不例外，所以这次规格极高的经销商会议，也成了公司向经销商们表达谢意的一个信号，这也令这些以前不被关注的小家电经销商们有了一些优越感。在一阵热烈的掌声之后，丁伟也毫不客气地把 2004 年的销售目标拉高到了 6 个亿，虽然经销商们对这个目标的达成表示怀疑，但既然公司有这个野心，那么经销商自然也没太大意见，关键是 4 个亿有 4 个亿的做法，6 个亿当然也必须要 6 个亿的策略，经销商非常清楚自己的市场已经做的很艰难了，别说增加 2 个亿的销量，按照当前这样的形势（由于小家电的高利润诱惑，众多大家电企业正不断地涌入，对现有的小家电企业产生了很大的威胁）即便保持去年的水平也不是件容易的事，经销商们心里有数，反正你说你的，我依然做我的。BR 曾经在依莱克斯（中国）担任销售总监的丁伟是我大学同学，2003 年的 5 月分被猎头公司介绍到这家公司的，上任的前一个月里，他多次找到我，要我为他的新岗位做些分析，我告诉他一点，如果你想把这个职位坐稳，那你的市场业绩必须有一个明显的提升，之后我要介绍了几种突破市场增长瓶颈的策略思路。急需想做出业绩来以稳定自己的新职位的他，立刻听取了我的意见，准备在现有的市场基础上多挖几个坑，以促进产品销售的增长，于是，他正式聘请我担任他的营销顾问，我们在各区域经理的陪同下走遍了全国市场，拜访了 80%以上的经销商，经过深入的分析有了些想法，我们也认为这个公司 3 个亿的销售目标绝对是定的太低了，按照我们的分析，只要在现有的营销管理力量上在加把劲，就可以让这个市场为公司创造每年高达 6、7 个亿的销售额，原因是我们发现无论是公司的营销管理层还是各级渠道成员，都没有将市场做深做透，公司的营销甚至可以说非常的粗放的。为了协助老同学，也为了检验我对新营销思维的探索成果，我立刻出台了一系列营销策略.譬如在广告传播上再聚焦一点，也就是深入挖掘目标人群的内在心理性格特征，与传播诉求进行对接.其次在媒介策略上不搞大而全，而是有所选择地进行媒介组合，在渠道方面，我又建议将各个经销商和终端进行梳理整顿，务必将每个经销商、分销商和零售终端的潜力发挥出来，为此公司必须出台一系列新的销售政策激活现在的市场僵局！我的策略援助下，丁伟立刻召开了全公司营销大会，分别责成市场部、销售部和服务部门制定各自的市场拓展计划，责成市场部赶快联络广告公司，根据新的市场目标进行传播创意方案的设计，同时申请总经理同意增加 10%的市场推广费用和 10%的销售人员，并展开系统的员工ahref=http:CorporateLearning.aspx 培训 a，从意识上让整个公司的营销人员领略这一市，开始实施新的渠道精耕细作计划。BR 果不出所料，丁伟的市场精耕计划很快就得到了市场的回报，全国有 15 个省会城市的销售额连续三个月超过了翻番的记录，有的城市竟然达到了翻两番的效果，这不光是公司的营销人员感觉不可思议，经销商们更是对自己管辖市场竟然还可以做的这么好而大为吃惊，从而也更死心塌地地跟随丁伟的公司经营好自己的市场，在实际的运作中，几乎不打折扣地配合丁伟的所有策略，从而在丁伟到达新公司的半年时间，就超越公司原定的 3 个亿的销售额，达到 4 个亿的业绩。有了这样对市场的认识，丁伟在经销商大会的营销战略报告里，把 2004 年的销售目标定为 6 个亿，虽然经销商还有些抵触，但大部分经销商尤其是那些省级经销商心里还是有了底，他们认为只要这个丁伟能继续将他的营销策略贯彻到底，那么再高的目标，经销8 / 21商也愿意跟着往前冲!BR 帮助丁伟取得市场成功的同时，也从某种意义上更加坚定了我对国内企业粗放营销的观点，也使我在以后的营销策划项目中，花更多的精力去研究如何有效地为企业的粗放营销，做出针对性的解决方案以协助企业达到市场的快速增长。此前，虽然国内有研究专家提出过“深度营销”的理论，但那是更广泛意义上的市场精耕，其核心思想是“ARS 战略”和“区域市场NO1”而要做到这个效果，企业在各项资源的投入上要远远高于竞争对手，其实质是一种在区域范围内以多胜少的突袭策略，而不是更具有实际意义的精细化策略。我们的拧毛巾策略却是可以在全国任何一个市场实施，同时无须增加太多投入的更具有实战操作性的一种谋略。BR!2#$%*()BR STRONG 实施 STRONGBR 1、攻克小超市 BR 项目人员根据前期地毯式调查统计的各类终端，开始进入一些独立的中小型超市，这些超市有些是纯粹的私营店，有些是一些机构连锁的，在与这些店老板的洽谈中，我们许诺了一旦进我们的和将给予的各项支持，这些支持都是针对这些小超市是比较能够吸引的，譬如，增派促销人员，提供钢制货架以及一些如精致打火机和钥匙扣等纪念品，同时因为是快速消费品，老板们知道这类产品的周转率是比较快的，所以，项目人员几乎没费什么周折，就获得了预期的成功，在半个月不到的时间内，四个小组已经谈妥了 120 家终端，为了确保终端的正常管理，我们让企业的营销人员也加入我们项目组，我们每攻克一个终端，就将这一终端纳入到区域经理的管理范围，并快速建立数据库，纳入公司的物流配送体系，开始履行正常的客情关系管理。一个月下来，有超过 300 个终端已经开始销售我们的产品，并且很快产生了销量。BR 2、拿下士多店 BR 根据我们的调查，街头士多小店在销售八宝，粥类产品的能力上，并不比那些小超市逊色多少，因此我们第二步的努力方向就是攻克这些零星小店，但由于这些店的布局相对比较分散，我们在时间上的成本相对要高一些，而且，我们又必须步行，走街串巷，才能发现这些隐蔽在社区内的小店，而且得跟这些店老板谈判磨时间，所以，士多小店没有我们想象中的简单，但经过我们的努力，大部分完成了我们预定的计划。同时为了使进入了我们产品的各类零售终端快速产生销量，我们会同公司市场部人员，开始针对士多小店进行产品广告和促销活动，我们的主要形式是给那些小店制作简易的门头招牌广告，每块的制作成本最多超过 300 元。这样，在广州市区外围的一些士多店的门头，几乎都是丰盛公司的品牌形象广告和产品广告，传播效果非常好!BR 3、进军网吧 BR 我们就开始将产品进入网吧，由于这类终端的特殊性，我们建议将各个地区的网吧数据资料交给当地的分销商，由分销商配合我们寻找网吧老板，在寻找和谈判网吧的工作量上虽然大了一点，但谈判相对要容易一些，主要原因一是，网吧里消费的人员确实对八宝粥类食品有需求，二是，上网吧的的人，通常没有时间观念，所以喜欢使用便利型食品。我们的想法也很简单，只要能产生销量，麻烦一点或者人员成本增加一点也值得。BR 网吧里虽然已经有一些竞争对手的产品先于我们进入了这些终端的冰柜，但经我们三寸不烂之舌，很快攻克了目标内的 80%以上的大型网吧。留下的那些小网吧似乎更好对付。大部分老板对这类产品也很有兴趣，他们说，网吧里的人几乎都舍不得离开座位，饮料和八宝粥这类便捷式的食品更容易受到欢迎，根据天河北一家网吧的介绍，他们高峰的时候，一天销售掉了 2 箱八宝粥产品 .这对我们来无疑是一个兴奋的好消息。BR 看来，网吧是个销售八宝粥最好的终端，我们为自己当初的决策而感到欣慰.为了使那些网虫，能在心智中有丰盛八宝粥的产品印记，我们得到允许，在网吧所有的墙上和玻璃上，张贴了公司的产品海报.网吧战役比我们想象中的还要顺利，BR 4、杀入夜总会 BR 但在进入夜总会时遭遇了一些麻烦，大部分酒吧，不愿意销售这个产品同时在一些网，他们只销售矿泉水和酒.惟有一些KTV，我们在大堂的冰柜里看到了同类产品，于是，我们就把目标进一步集中，排除那些迪斯科酒吧，只进入 K 歌房，因为 K 房里的顾客通常会玩的比较晚，有些看到了产品，就会购买。这样我们通过一个月的游说，将我们的产品铺进了全市 80 多家 K 歌场所。BR 5 、潜入酒店 BR 说潜入，其实一点也不为过，因为我们在进入酒店的过程中，发现难度比上述几个终端形式更高，首先，我们一直无法即使找到酒店小卖部的负责人，有的说找经理，有的人告诉我们找部长，但最终都不能下决策，最后还是通过关系，才了解到，通常酒店内的小卖部是隶属于酒店商务部的，但也有一些是承包给个体的，而豪华星级酒店的小卖部干脆是直接将柜台租给商家的，所以在其它相关酒店的联9 / 21系工作中，我们确实遭遇了不少困难，耗费的时间也更多。但因为酒店的稳定性和安全性，我们干脆改变了策略，提供了首批货免费铺货的策略，同时在管理上与夜总会一样，将酒店的经营管理交给广州办事处来直接管理，这样可以控制货款的回收。BR 项目人员经过整整两个半月的努力，终于完成了全市的终端扫街式的铺货工作，在整个广州市，丰盛公司的八宝粥产品的能见度，完全超越了竞争对手的产品.累计每月的销量达到了，20 多万罐。 BR STRONG 结果 BRSTRONG 事后，我们会同公司营销中心和财务中心，针对本次精细化渠道精耕战役进行投入产出的成本核算，据统计，半年时间，公司总共新增加(在原计划之上) 营销费用 50 万元，主要用于店面门头的装修和促销礼品的赠送(包括印刷宣传品，广告宣传上根本没有增加一分钱) 人员成本累计增加了 12 人，合约人民币 15 万元，两项总计为 65 万元，而按照原计划每月销售额为 8 万多罐，半年累计也只不过是 48万罐，折算人民币为 80 万元，而新计划推行后，每月的销量达到了 20 万罐，半年累计 120 万罐，销售额达到了 160 多万元，同比增长了 100%，几乎就是翻了整整一番!BR 项目结束后，我们顺利拿回了捆绑的余款，同时为表彰我们的突出贡献，陈总专门为我们召开庆功会，对全体项目人员给予了重奖，同时高度赞扬了我们顾问公司，他说，以前他不相信营销策划公司的能力，这次真的给他也给公司的营销管理人员上了生动的一课。BR 而我却由此引发了更多的想法，象丰盛公司这样粗放市场运作的企业，在中国实在太多，尤其是食品、保健品、饮料等快速消费品企业，作为咨询公司，我们究竟如何才能真正帮助到更多的企业，使他们能更好地精耕好自己辛辛苦苦打下来的江山？这是值得我进一步深入研究的市场营销课题。P 企业中绩效管理的现实诊断 PP 绩效管理起源于上世纪 70 年代的美国，90 年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 然而经过中国企业这些年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。由于企业基础和文化氛围的不同，来自业界对绩效管理的质疑声逐渐响了起来。许多中国企业实施的绩效管理就象是一位在“念着伪经的小和尚既无心也无力” ，自己都不知道自己念了些啥？如何把伪经念好，更别说别人是否能够听到看到绩效管理的“真经”了！ PP 目前，很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的ahref=http:CorporateLearning.aspx 培训 a，并且过分着眼于文档管理。PP 中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。PP“绩效考核”与中国企业的格格不入 PP 一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题。在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。PP 传统的绩效考核则重点强调“事后的评价” ，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。PP 中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。PP 在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效10 / 21的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期） ，纷纷导入绩效管理，实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。PP 许多国内企业导入了绩效考核体系，于是造成了：PP1、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷，但工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现，适用面有限，所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时，为时就有点晚了。PP2、在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价，绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状。企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。PP3、对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工为加班而