不确定性效应的驱动力

不确定性效应的驱动力对于商业环境中突然涌现出来的不确定性，很多管理者会自然地想起和强调“ 这个世界唯一确定的是不确定性” 这句话，然后他们就忙于去应对，而没有深究背后的复杂逻辑。大多数情况他们都是试图用线性的、有因必有果的方式来消除不确定性，如提前行动，预先进行战略规划等。但是，如果没有认识到我们不能再以线性的方式看待世界，没有认识到很多商业灾难事件都是由一个微不足道的因素突变而来，我们就不可能真正成功地管理不确定性。在产业的发展过程中，存在着一些特别的效应因素，在这些效应的作用下，产业演化的规律不再是平稳的、有规律的变化，而可能在一些不易察觉和控制因素的驱动下，远远超出企业所能控制的幅度，以一种急遽变化的方式，演化而成为彻底改变企业环境的力量。在这种力量面前，企业原来基于平稳发展所设置的预警、防护等措施，就会变得渺小而无力。“一只南美洲 热带 雨林中的蝴蝶偶尔煽动几下翅膀，可能于两周后在美国得克萨斯引发一场龙卷风”的蝴蝶效应是最广为人知的不确定性效应之一，除此之外，还有四个值得了解的效应：黑洞效应、马太效应、牛鞭效应和音叉效应。一种现象的出现，往往并不是一种效应在起作用，而是几种效应叠加、综合、连贯性地发挥作用。由于这些效应的客观存在，使得企业所面对的环境变化不再是一种稳定的、连续的、线性的变化，而可能在某一时刻发生非线性的、跳跃式的突变。很多产业市场并不是一种线性的增长，而可能在一段时期的沉积之后，获得爆炸性的增长。黑洞效应黑洞效应就是一种自我强化效应，当一个企业达到一定的规模之后，也会像一个黑洞一样产生非常强的吞噬和自我复制能力，把它势力所及的大量资源吸引过去，而这些资源使得企业更加强大，形成一个正向加速循环的旋涡。黑洞是一个天体物理学的概念，指的是宇宙中一些大质量的物体在发生坍塌之后，会形成一个致密的宇宙奇点，由于它的质量非常大，所以产生的引力也非常大，大到光线进去之后也无法逃出来，于是就成为了一个黑洞。而且不断被吞噬进去的物质和能量又反过来成为黑洞的一部分，使得黑洞产生更大的吸力。所以黑洞之黑，一方面在于它的吞噬能力，一方面在于它的复制和自我强化能力。黑洞效应就是一种自我强化效应，当一个企业达到一定的规模之后，也会像一个黑洞一样产生非常强的吞噬和自我复制能力，把它势力所及的大量资源吸引过去，而这些资源使得企业更加强大，形成一个正向加速循环的旋涡。现在像 DELL、沃尔玛已经开始具有了这样的特征，特别是沃尔玛，因为沃尔玛本身的销售能力特别强，所以供应商如果要在世界市场上扩大销量，就避不开沃尔玛，只能作为沃尔玛的供应商，而随着加入企业的增加，沃尔玛的规模就更大，对零售终端的影响就更强，就会有更多的供应商不得不进入沃尔玛的体系，所以对供应商来说，沃尔玛某种程度上成为了供应商深陷其中的“沃尔玛之茧” 。对付这样的“黑洞” 型的组织，企业必须具有非常强的力量与之抗衡而避免被吞噬进去。否则要不在其力量下臣服，要不就只有避其锋芒，另找出路。组织内部也有可能出现“黑洞现象”：有些风气或者说腐化现象一旦超过了一个临界点，就会像一个恶性肿瘤一样开始快速腐化周围的肌体，并且随着规模的扩大，腐化能力也在快速地增强，很多企业变质到一定程度之后，就很难依靠自我的力量来打破这种恶性循环。治理这样的企业，往往需要非常强有力的领导或者借助外部的力量才能扭转不断恶化的形势。所以，企业需要时时监控企业内部可能出现的不好的苗头，在萌芽状态的时候就尽快消灭，因为这时候付出的代价最小，也最容易消灭。当然困难的是发现哪些苗头可能恶化为一个吞噬企业生命的“黑洞” 。如果等到 败象已成再去施救，恐怕付出的不是企业的破产，就是伤筋动骨的大手术。马太效应马太效应是一种外部强化效应，就是说一个企业越是强大，获得的外部支持就越多，而一个企业越是处于困难时候，获得的外部支持反而越少。“凡有的， 还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。” 圣经马太福音中说。 20 世纪 60 年代，著名社会学家罗伯特莫顿借用这句话首次提出了著名的马太效应：任何一个个体或群体一旦在某方面获得成功，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会获取更大的成功。和黑洞效应相比，马太效应是一种外部强化效应，就是说一个企业越是强大，获得的外部支持就越多，而一个企业越是处于困难时候，获得的外部支持反而越少。最普遍的情况是，企业的经营效益越好，越容易获得银行的信贷支持，而企业经营处于困难最需要资金的时候，越不容易找到启动资金。同时包括政府政策、社会舆论、供应商关系等都是这样的情况，企业的情况越好，获得的支持越多，企业的情况越糟糕，获得的支持反而更少。由于马太效应的存在，往往使得一个企业在初创的时候要经历更多的磨难，比如尽管你的产品比较好，但是没有人愿意轻易接受，银行考虑到自身的风险，不愿意贷款，很多企业就是因为没有考虑到由于马太效应带来的困难的增加，而变成了“先烈” 。同时，在企业出现困难的时候也极可能发生“落井下石”的情况。在现代企业发展高度依赖信用、信誉和社会合作的时候，一个微小的事件就可能把企业给彻底击垮，在其中发挥作用的就是马太效应，这就要求企业即使对于微小危机的处理也不能掉以轻心，特别是在企业处于变革、扩张、高负债的关键时候，必须以非常警戒的心态慎防外界的扰动，不让星星之火形成摧毁企业的燎原之势。牛鞭效应牛鞭效应是受不确定性影响，同时又加剧了不确定性的一种现象。它指的是，事件的起始点只是发生了微小的变化，越向外传递，波动的幅度就越大。牛鞭在掌鞭人的手里只是稍微一抖动，在鞭梢就会产生非常大的变化，牛鞭效应在社会学上的影响是，事件的起始点只是发生了微小的变化，越向外传递，波动的幅度就越大。这种现象在供应链的表现最显著，销售过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应” 。它是市 场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。理论上说，企业可以采取一些措施来规避或化解需求放大变异的影响，如订货分级管理、加强入库管理、合理分担库存责任、缩短提前期、实行外包服务、规避短缺情况下的博弈行为等等。牛鞭效应是受不确定性影响，同时又加剧了不确定性的一种现象，营销中的牛鞭效应的产生是因为上级供应商是基于下级供应商的需求预测来决定自己的订货，为了应付不确定性带来的波动，供应商就需要根据最保守数字进行储备，那么这种储备在一般情况下就肯定比下游的真实需求要扩大，假如说需求的中心值是 10，波动范围是上下 5，那么上游供应商就要按 15 来备货，那么当下游的需求忽然增加的时候，比如从 10 变动到 20，供应商按原来的波动比例就要贮备 30 个，变动的幅度开始加大，同理，当这种波动向更上游传递的时候，波动的幅度就越来越大，从而产生牛鞭效应。牛鞭效应在经济活动中经常发生，1985 年个人电脑记忆晶片的价格低廉并且货源充足，销售却下滑 18%，美国的业者遭受 25%60% 的亏损。但是在 1986 年后期，突然发生的短缺，却因恐慌与超量订购，从而使短缺加剧，结果同样的晶片价格上涨 100%300%。类似的需求暴起暴落发生在1973 年到 1975 年的半导体产业。在订单大量增加，造成整个产业缺货与交货时间迟延之后，需求量却随后暴跌，你需要任何产品，马上就可以拿到。几年之内，西门子、赛格尼北方电讯、霍尼韦尔，以及史林伯格等全都经由购买走下坡路的半导体制造公司而进入这个产业。在 1989 年中期的通用汽车、福特和克莱斯勒，就如同华尔街日报所说的“因生 产的汽车远高于销售量，经销商库存不断累积。这些公司闲置工厂，并以多年来所未见的高比率解雇工人。”整个国家的 经济也常经历这种经济学者所称“ 存货加速器理论”(Inventory accelerator theory)的商业景气循环需求小幅上扬，导致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。由于牛鞭效应的存在，往往当经济景气周期发生的时候，终端市场不大的增长率逐级传递到上游市场就会变成巨大的需求增加，但是当景气周期过去的时候，这些增加带来的过剩的生产能力就会转化为企业沉重的负担，所以景气周期之后，往往伴随着大量企业的破产。音叉效应音叉效应指的是，对于有的事物，不在于你对它的作用力的大小，而关键在于找准了它的脉搏。由于音叉效应的存在，也有可能产生微小的扰动就带来巨大影响的情况，比如雪崩。在警匪片中我们有时候会看到这样的情况，珠宝店里的贵重珠宝都是放在可以防弹的特殊玻璃里面，就是说这种玻璃特别坚硬，子弹都打不透，锤击也无法敲碎，但是却可以用音叉振动，当选择的音叉频率和玻璃的谐振频率一致的时候，玻璃却会哗啦一下裂成碎片。这种通过感应对象用巧力而不用强力的方式我们把它称作音叉效应。一个更通俗的表达音叉效应的词是共鸣，当互相作用的双方产生共鸣的时候，就可以激发出特别大的力量，这种力量可能是建设性的，也可能是破坏性的。共鸣体现的现象是：对于有的事物，不在于你对它的作用力的大小，而关键在于找准了它的脉搏，由于音叉效应的存在，也有可能产生微小的扰动就带来巨大影响的情况，比如雪崩。但这种共鸣也可以从正面的影响加以利用，比如企业的宣传要打动消费者，引起消费者的购买欲望，国内企业很多都是利用大规模广告的压迫式、灌输式的宣传方式，结果是花费不小，收获不大。其实，品牌宣传重在引起消费者的共鸣，引起消费者的感应，这样才可以起到事半功倍的效果。管理智库并不是“一分耕耘，一分收获”黑洞效应和马太效应通过内部的强化机制和外部的强化机制相结合，形成了企业竞争上经常出现的二元现象。很多人往往感到奇怪，两个企业起点差不多，资源、能力也基本上不相上下，但是几年竞争下来之后，双方发展的规模和效应却可能是天壤之别。原因就在于黑洞效益和马太效应发挥了综合作用，虽然两个企业的起点差不多，但是好的企业就可能受到社会各方面的关怀和帮助，而另一个企业尽管只是差一点，却无法获得这种额外资源。在一些关键的战略机遇出现的时候，好的企业可能就可以抓住了，而另一个企业却掉了下来，从而带来了两个企业之间的分野，使得两个企业走上了两条差别非常大的道路。这就像数字电路里面的阀值，高于这个值就给定成 1，低于这个值就给定成 0，从而把一些连续变化的量分到了完全不同的两个领域中去。由于这类强化与分化效应的存在，也使得企业的经营并不是“一分耕耘，一