中国典型国际化企业

中国典型国际化企业案例分析报告2008.12公司成员：孙静盈 廖静雯黄晓婷 林浩英陈婉华 郑敏怡胡立婷班级：07 国际商务（外贸）1 班指导老师：刘红燕目录第 1 章 引言 3第 2 章 奇瑞公司简介 32.1 公司的基本情况 .32.2 奇瑞汽车发展的主要特点 .42.3 奇瑞公司的自主创新发展战略 .6第 3 章 中国汽车产业 83.1 中国汽车产业的现状和焦点 .83.2 中国汽车产业的收益动向 .83.3 中国汽车产业的政策动向 .93.4 中国汽车市场的增长能力 .93.5 中国汽车制造商面向 2010 年代的经营战略 .93.6 中国汽车周边行业的事业状况 .103.7 中国汽车市场的产品竞争力比较 .103.8 奇瑞在中国 .173.9 奇瑞购买满意程度分析 .18第 4 章 国际化 214.1 亚洲汽车产业 .214.2 世界汽车制造商 .274.3 奇瑞的国际化模式 .304.4 奇瑞汽车开展国际化业务现状 .324.5 奇瑞国际化战略分析 .334.6 奇瑞出口业务实施情况 .344.7 奇瑞的国际化模式 .354.8 奇瑞走向国际名牌的独特道路 .36第 5 章 奇瑞的 SWOT 分析 38第 6 章 奇瑞的销售模式 406.1 第一幕：第一阶段（05 年 3 月-07 年 3 月）：分网销售 力挽狂澜 .406.2 第二幕：经销商分级管理 单点销量与年度总销量稳步上升 .416.3 第三幕：经销商销能大幅提升 .426.4 第四幕：奇瑞营销模式的飞跃阶段：2007 年 4 月至今 “单品牌 4S 点集群”实施436.5 第五幕：纵横中国战略的实施 .456.6 第六幕：创新大区模式：运营管理部代替大区经理 不承担销售指标 .466.7 第七幕：分销模式的创新：网上卖车 每年减少 2646第 7 章 总结与归纳 47中国典型国际化企业案例分析 Jessia第 1 章引言加入 WTO 后，中国经济与世界经济进一步接轨，经济全球化的步伐进一步加快。汽车工业作为我国传统民族工业，已有几十年的发展历史，中国加入 WTO 后，由于受到世界著名汽车品牌的冲击，加上自身发展存在的瓶颈，中国国内汽车企业受到巨大冲击面临巨大的挑战。奇瑞作为国内的一线汽车企业，自公司成立以来，一直坚持发扬自立自强、开拓创新的精神，坚持以“聚集优秀人力资本，追求世界领先技术，拥有自主知识产权，打造国际知名品牌，开拓全球汽车市场,跻身全球汽车市场，跻身汽车列强之林”为奋斗目标，在激烈的市场竞争中，不断增强核心竞争力，经过 10 年来的跨越式发展，奇瑞公司已拥有整车、发动机及部分关键零部件的自主研发能力、自主知识产权和核心竞争技术，目前已成为我国最大的自主品牌乘用车研发、生产、销售、出口企业。第 2 章奇瑞公司简介2.1 公司的基本情况奇瑞汽车有限公司成立于 1997 年，由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业，坐落在水陆空交通条件非常便利的国家级开发区芜湖经济技术开发区。占据着承东启西、连接南北的枢纽地位，是长江流域重要的工业基地和物流中心；1997 年 3 月 18 日动工建设，1999 年 12 月 18 日，第一辆奇瑞轿车下线。2001 年，奇瑞轿车正式上市，当年便以单一品牌完成销售 2.8 万辆；2002 年，奇瑞轿车产销量突破 5 万辆，成功跻身国内轿车行业“八强”之列，成为行业内公认的“车坛黑马”。 2003 年 3 月，已全部完成一期至二期投资建设，占地面积 130 多万平方米，现已经形成年产 40 万台发动机和 30 万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。2003 年 4 月 1 日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。奇瑞公司目前已面世的产品有风云、旗云、QQ、东方之子、A1、V5、A6、瑞虎、凯瑞、A3、V2、A5 等十几款车型。2001 年 3 月，奇瑞(风云)轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云轿车使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；2002 年，风云车获得市场成功后。2003 年，奇瑞又将 QQ、旗云、东方之子 3 款车型相继投中国典型国际化企业案例分析 Jessia放市场，均获得不同程度的成功。2005 年，奇瑞创造了中国汽车业的“四个第一”：中国第一个汽车发动机的自主品牌 ACTECO 在奇瑞诞生；奇瑞汽车销量增幅第一，年销售汽车 18.9 万辆，同比增长了 118%，净增长超过 10 万辆；单一品牌销量第一，奇瑞 QQ 的年累计销量超过 10 万辆，同比增长 129.8%，每月销量近万辆，连续 12 个月在中国两厢车销量中位列第一；轿车出口 1.8 万辆，位列全国汽车出口第一；位居全国乘用车行业第七名。2006 年销售 30.52 万辆，比上年增长 62%，全国市场占有率达 7.2%，位居全国乘用车行业第四名，强势挺进以往被合资品牌所垄断的中国汽车行业第一阵营，在自主品牌汽车企业中遥遥领先。进入 2007 年奇瑞汽车继续保持强进势头，其中三月一度获得单月销量冠军。据14 月份的销量统计显示，上海通用继续以 15.57 万辆的销量领跑，上海大众和一汽大众分别以 14.38 万辆和 13.73 万辆位列榜眼和探花；进步神速的奇瑞汽车以 13.53 万辆紧咬一汽大众。三家老牌合资企业和自主新军奇瑞汽车继续保持第一阵营中的领先。 从诞生之日起奇瑞就展现出鸿鹄之志，早在 2001 年 2 月就通过了由国家轿车质量检测中心质量认证体系中心组织的 ISO9001 体系认证，2002 年 8 月又通过了德国莱茵公司的现场审核，从而成为国内首家通过目前国际上最严格最先进的汽车生产质量控制体系ISO/TS16949 标准认证的整车制造企业。2002 年 10 月，由 IBM 公司参与实施的 SAP/ERP 项目正式上线运行，SCM 的建成和投入使用、CRM 一期项目的投入使用，使奇瑞公司企业管理与工作流程上实现了与国际同步。遵循“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的总体发展思路，倡导“建校园式工厂，创学习型组织”的现代公司氛围，始终坚持“实现一个理想、创立一种机制、制造一流产品、锻炼一支队伍”的远大追求，一个生机勃勃、发展后劲十足的、迅速向世界一流汽车企业靠拢的现代化大型汽车企业正在形成。 2.2 奇瑞汽车发展的主要特点汽车积极整合国内外人才和技术资源，着力开拓国际、国内两个市场，具备了进一步发展自主品牌轿车的基础和条件。主要是：1、确立了自主创新的发展思路，逐步培养和形成了较强的自主研发能力。公司自成立之初，就确立了自主创新的发展思路，现已建立起以汽车工程研究总院为核心，以国内分院、海外分院、控股设计公司为支撑点，与关联零部件企业和供应商开展协同设计，同时兼顾与国内大专院校、科研院所合作的研究开发体系。目前生产的整车、发动机及关键零部件产品均拥有核心技术和自主知识产权。企业自主研发能力正在不断增强。中国典型国际化企业案例分析 Jessia在产品开发中，奇瑞选择了一条自主创新与国际合作相结合的自主创新发展道路，通过以我为主、联合开发等方式，逐步掌握了开发技术和开发流程，有效地降低了研发成本，同时也加强了自主创新能力体系建设。2、建立了完善的质量管理体系和销售服务体系，品牌知名度和企业形象提升较快。早在产品上市之初，公司就确立了“顾客满意 是公司永恒的宗旨，为顾客提供零缺陷的产品和周到服务是公司每位员工始终不渝的奋斗目标 ”的质量方针，并于 2001 年 2 月顺利通过 ISO9001 国际质量体系认证。2002 年 10 月，公司又在国内同行中率先通过了ISO/TS16949 质量管理体系认证。质量上的常抓不懈，使奇瑞轿车在历次国家技术监督部门的突击检查中，全部质量指标符合国家标准，绝大部分指标优于国家标准。在经营发展过程中，公司还逐步建立和完善了以“提升客户满意为目标”的售后服务体系，服务网络已发展到近 500 家，覆盖了全国 31 个省和直辖市。密集的服务网点，使奇瑞的售后服务更及时、更快捷。经过几年的持续改进和不断完善，奇瑞公司的品牌形象和企业形象得到迅速提升。3、形成了较为完善的自主配套体系，掌握了一批关键零部件的核心技术。为打破跨国公司对关键零部件和关键技术的垄断，公司积极培育关键零部件、关键材料的自主创新体系，通过积极引进海外已经掌握世界领先核心技术的一流人才组成合资公司，先后投资参股和控股了一批关键零部件企业，从而提高奇瑞汽车的核心竞争力和整体水平。例如，中央智能电子集成控制器项目、CAN BUS 仪表、EMS 等均属于当今国内外前沿的汽车电子技术，智能化天窗、综合驻车制动器等产品的技术也全都填补了国内空白，部分技术还达到国际先进水平。这些关键零部件的开发、生产，结束了跨国公司的技术垄断，大幅度降低了整车成本，为企业的进一步发展奠定了重要基础。4、聚集了一大批技术和管理人才，建立了较好的激励机制。奇瑞公司从国际著名的汽车公司、零部件企业及国内各大汽车企业中吸引了一大批高水平的技术人才和富有经验的管理人才，使奇瑞这个年轻的企业拥有了成熟的技术与管理团队。奇瑞公司现有员工 2.3 万人，其中工程技术和管理人员 5000 多人,引进国外汽车领域知名技术专家、高级管理学者 100 多人。在工程技术人员中，有近 3200 人(包括硕士 219人，博士 31 人)从事产品开发，初步形成了车身、动力总成、底盘、电器等系统的专业开发队伍，具备较强的产品开发能力和引进技术消化吸收能力。为更好地吸引和留住人才，公司还创新管理机制，采取技术与管理人才投资持股等多种形式，激发企业创新的活力和动力。5、引进了具有国际先进水平的成套装备及其生产、检测手段。为迅速缩小与发达国家汽车工业的差距，奇瑞公司引进了具有国际先进水平的成套装备及其生产、检测手段，并加以消化吸收和创新，为保证产品质量和开展自主创新创造了良好的条件。公司确立了只引进第一套装备并消化吸收创新策略，加快了成套装备的本地中国典型国际化企业案例分析 Jessia化步伐，一方面满足了进一步扩大生产规模的需要，另一方面为我们在伊朗、埃及等国合作生产奇瑞汽车提供国产装备创造了条件。2.3 奇瑞公司的自主创新发展战略奇瑞公司从成立之初，就一直进行自主知识产权的汽车及其关键零部件产品与技术的开发。 “自主创新，世界一流，造福人类”是奇瑞公司的奋斗目标：要自主自立，就要充分利用各种资源，创造汽车行业先进的技术和管理方法，掌握更多的专利技术；要在产品品质、技术、经营业绩、管理、品牌等方面进入世界一流企业的行列，才能成为受世人尊敬的企业。1、通过“走出去”、 “请进来”、 “两头在外、中间在内”的模式，积累产品开发经验，培养骨干队伍。(1)、走出去联合开发，牢牢掌握核心技术。自主开发不等于自己开发，中国创造不等于“闭门造车”。奇瑞公司以创新的思维，在发动机研发的基础上，创造出一整套行之有效的自主研发的方法，并将这些方法延伸到其他研发领域。在发动机开发过程中，奇瑞的合作伙伴是世界上著名的发动机开发公司奥地利 AVL 公司。我们的要求之一，就是奇瑞公司的产品开发人员必须全过程的参与开发，并有参与设计、试验、装配、标定等人员的培训计划。在整车的开发过程中，也有大量的人员培训计划，奇瑞的工程师和设计公司的工程师共同工作。(2)、请进来联合开发，培养自己的研发队伍。奇瑞公司以完全掌握汽车整车及发动机的核心技术为目标，除派出大批工程师出国参加了发动机的全过程开发外；还请国外顶级设计公司人员到奇瑞公司来工作，由他们负责项目管理，带领年轻人共同完成设计，锻炼自己的工程师队伍。(3)、创新开发观念两头在外，中间在内。奇瑞公司将鲁迅关于“拿来主义”的精髓运用到汽车开发工作实践中， “拿来”吸收再创新；公司将汽车开发分成多个部分，请设计公司完成概念设计，奇瑞公司完成工程中国典型国际化企业案例分析 Jessia设计，最后再请设计公司审查、把关。该分则分，该合则合。为了降低成本，和设计公司洽谈时，奇瑞公司总是把一个或几个平台的车型，集中和一家谈判，通过数量的增加，降低开发成本。根据每个设计公司的优势和劣势，分开签订不同阶段的合同，来达到优化设计的目的。如意大利设计公司擅长造型，奇瑞就请他们做造型。但试验则寻找专门进行试验的公司，如英国的试验公司。底盘的开发工作非常复杂，既有前期的设计，也有后期的调校。也是寻找世界上最有经验的公司，帮助奇瑞进行底盘的分析和设计参数的调整，最终达到最优化的效果。2、逐步积累形成具有自身特色的研发体系，主要是：(1)建立以汽车工程研究总院为核心，协同各方资源合作开发的新模式。在产品研发上，奇瑞公司建立了以汽车工程研究总院为核心，以上海、北京等国内分院和东京、都灵等海外分院为支撑点，以一批控股设计公司为骨干，与关联零部件企业和供应商开展协同设计，同时兼顾与国内大专院校科研院所展开合作的产品研发体系，目前已经形成了从整车、动力总成、关键零部件设计到试验试制的比较完整的开发体系，建立了自己的标准体系和数据库。根据优势互补、利益共享的原则，奇瑞公司与全球汽车业界及关联行业、领域，采用多种方式，建立广泛的双边、多边合作关系。(2)整合国外资源，到科技发展最前沿地区建立研发机构在世界汽车技术的最前沿成立奇瑞自己的研发设计公司，是奇瑞整合资源的重要做法。意大利则是汽车造型设计的圣地，公司投资成立了整车造型设计、汽车工程设计及设计咨询公司，聘用高级造型设计、工程结构设计工程师和设计项目管理专才，将国际上先进的汽车设计理念引入到奇瑞公司的新车型的设计过程中。世界上自动变速箱的开发和制造技术几乎被世界上几大汽车集团所把持，一直是我们国内的弱项，国外的公司长期以来只提供成熟产品，不提供和转让任何技术，走自主研发自动变速箱将成为我们奇瑞必须走的唯一途径。我们在澳大利亚投资成立自己的公司，聘用了 20 多名外籍技术专家，形成自己的自动变速箱设计及结构设计、设计咨询能力。为了提升奇瑞公司的制造工艺水平，特别是满足生产现场技术水平提升的需要，公司在日本成立研发、咨询公司，整合日本汽车开发、生产管理的资源，寻求在日本的汽车专业人材、选派人员前往奇瑞公司，以促进生产现场中国典型国际化企业案例分析 Jessia技术水平提高。通过整合国外的资源，从而大大提升了奇瑞汽车整车自主研发的能力，同时也降低了开发成本。第 3 章中国汽车产业中国 国内外各主要汽车制造商的 2010 年销售目标3.1 中国汽车产业的现状和焦点更加重视环保和培植自主品牌的中国汽车产业自主品牌事业：全面拓展自主研发事业，旨在获得 50%的市场份额汽车产能建设：2010 年有望超过美国形成全球最高的 2,000 万辆规模 中国汽车产业：加速进军国际市场，海外零部件配套体系尚待强化 汽车产品贸易：出口加速，顺差规模不断膨胀，2007 年顺差达 151.5 亿美元 汽车产业重组：为了完善产品和基地，各汽车制造商加快整合经营体制 3.2 中国汽车产业的收益动向收益构造：由于价格竞争的激化，成本削减已近极点，亟需创造新的收益来源 各制造商业绩：世界大型汽车制造商的在华合资基地，规模和收益均位居前列 汽车行业上市公司业绩：2006 年度以后逐步转好，亟需摆脱低附加值产品结构 汽车产业资本结构：随着国企改革、限制放宽而日趋多元化，上市案例增多中国典型国际化企业案例分析 Jessia3.3 中国汽车产业的政策动向汽车工业“十一五”规划：通过节能环保政策走协调发展道路 以地方需求为后盾，地方政府出台“十一五”期间的汽车产业扶持政策 汽车技术标准：加快制定和实施节能环保、安全性能方面的法规标准 中国知识产权：亟待加强民族系制造商的专利申请意识和强化抵制仿造车的法制建设 中国汽车排放标准：通过强制执行得到强化，燃料质量等基础设施建设尚待加强3.4 中国汽车市场的增长能力汽车市场：保持年均 15%的增长速度，向 2010 年代的 1500 辆规模迈进 汽车保有量：2006 年扩大到 3,697 万辆，私人保有率上升到 63% 乘用车市场：2007 年乘用车销量增至 634 万辆，日系与民族系的竞争日益激烈 乘用车新产品投放：推进多样化，到 2010 年形成 300 种车型以上的产品体制 交叉乘用车：2007 年市场规模接近 100 万辆，为了改善运输效率，加快车型改款和引进换代车型 货车市场：中重型货车销量增加带动整体销量突破 200 万辆，海外出口进一步加快 客车市场：随着旅客运输和公交车需求的增加，市场规模达 30 万辆，加快环保型发动机的更新速度 商用车产品投放：加快引进满足行驶安全和尾气标准的新产品，到 2010 年全面向欧 4 产品过渡3.5 中国汽车制造商面向 2010 年代的经营战略本土汽车制造商加快重组，外资制造商开始调整合作战略 大众/奥迪：“奥林匹克计划”促使销量回升，以发展先进技术为中心维持并增强品牌竞争力 通用：增强开发能力，积极展开在华投资，力争保持市场份额第一 丰田：通过构建生产体制和强化全系列产品，力争到 2010 年销量达到 100 万辆 本田：强化本地开发能力，力争 2010 年取得中国 10市场份额 日产/雷诺：亟需调整产品结构问题、力求通过投放新产品扩大销售 福特集团：长安福特马自达南京工厂投产，借小型车上市增加销量 标致雪铁龙：通过增加产能和投放新车力争实现 100 万辆的 2010 年目标，与哈飞汽车的合资谈判不见进展 现代汽车/起亚：在加强生产体制建设的同时调整采购方针，力争 2010 年实现 100 万辆销量 中国典型国际化企业案例分析 Jessia戴姆勒/克莱斯勒：戴姆勒继续与北汽福田进行合资谈判，克莱斯勒与奇瑞建立战略合作关系 三菱汽车：通过投放三菱品牌车和设立自己的销售公司，加强在华事业 铃木：计划投放全球战略车型和统一销售网络，力争 2010 年达到 50 万辆的销量 宝马：通过加强生产体制和市场营销，旨在获得高级车的最高市场份额 菲亚特：从南京菲亚特撤资，与奇瑞汽车合资生产阿尔法-罗密欧 新兴国家汽车制造商，陆续进军中国，如何强化产品竞争力和挑选合资厂家等经营方针值得关注 沃尔沃-日产柴RVI：利用将日产柴兼并为子公司之机，进一步强化在华事业 五十铃：解除客车合资事业，重点加强货车事业，2010 年销售目标是 6 万辆 曼恩：灵活改进技术提供方式，同时成立合资公司强化曼恩品牌生产体制 依维柯：以联手上汽南汽为重心、推进扩大内需增加出口战略 宇通集团：调整经营资源的同时将大中型客车业务集中于郑州，大力提高生产能力并积极向海外扩张 三菱扶桑：探讨在与戴姆勒的合作基地生产轻型货车的可行性3.6 中国汽车周边行业的事业状况专用车行业：调整产业政策，力争 2010 年形成 90 万辆生产规模 摩托车产业：为了改善收益推进产品的差异化和提高产品附加值，2007 年以后全面引进环保型大排量车型 低速汽车：农村经济的增长和政策规制的调整促进了轻型货车的更新换代，各企业加快事业调整3.7 中国汽车市场的产品竞争力比较3.7.1 中国汽车市场动向1. 在政府政策主导下，中国汽车市场呈多样化特征，日系将引领车市价格 o 在各种政策制约下年销量即将突破 1,000 万辆的中国汽车市场 o 旧款车型仍未退市的中国汽车市场 o 2004 年后日系车型逐渐成为车市的价格标杆 o 车辆尺寸趋于大型化，日系制造商积极引进新款发动机 2. 影响乘用车销售的主要因素分析：油耗、舒适性之外，外观设计越来越受重视 o 畅销车型共同的竞争优势 中国典型国际化企业案例分析 Jessiao 经济型乘用车：低油耗新型产品畅销 o 小型乘用车：与同类产品相比舒适性好的产品旺销 o 中型乘用车：新车效应作用期限缩短，畅销因素不明 o 高级乘用车：专为中国市场设计的长轴距车旺销 o MPV：舒适性和油耗成为影响销售的重要因素 o SUV：满足消费者喜好的外观设计至关重要 3. 地域贫富差距明显、市场规模巨大的中国车市，满足多样化需求的车型数量增加 4. 汽车经销商: 突破 1 万家，扩张销售网络的同时实施多渠道销售方式、推行效率化经营体制改革 5. 汽车广告投入：2006 年已增至 139 亿元，即效性强的电视广告投入费用比重呈上升趋势 6. 召回制度实施 3 年，召回车辆累计达 126 万辆，民族系制造商的主动召回力度有待加强 7. 汽车税制：继消费税和车船税之后,即将出台燃油税 o 中国推行符合现代汽车社会的税收政策改革 o 现行汽车税制的新车购置阶段税负过重 o 2006 年 4 月消费税改革增加税收 8. 汽车销售政策：通过完善产品质量保证制度，保护消费者权益、提高品牌影响力 9. 车检制度：制度执行实效性尚待强化，2007 年 7 月引进车牌号码终身制 10. 乘用车售价：高档产品走强提升平均价格，亟需调整合理的价格定位政策和改善销售体质 o 乘用车加权平均价格回升 o 高档车型扩销提升高价位车型市场份额，抑制平均价格下滑 o 高档车型旺销带动欧洲系、民族系车型平均价格上扬 o 竞相降价可能影响消费者购车心态 11. 汽车产业价值链：世界最大级的成长市场，跨国公司加速进军 o 日益扩大的中国汽车市场和汽车价值链 o 以汽车制造商为中心推进价值链的构建 3.7.2 各车种各车型的市场分析1. 乘用车销量增至 600 万辆，市场细分化加剧细分市场车型间竞争 o 跃居第 2 大乘用车市场的中国 o 民族系和日系乘用车销量均突破 100 万辆 中国典型国际化企业案例分析 Jessiao 2007 年国产乘用车销量目标 548 万辆 o 各细分市场国产乘用车销售计划 2. 国产乘用车动力传动系统及底盘技术特征分析 3. 乘用车产品投放：多样化的车型投放加速；营销效率改善及市场需求细分化对策等课题浮现 o 史无前列的车型投放高峰期 o 低效营销的民族系车型、高效营销的欧美日韩系车型 o 中国民族系制造商强化自主开发，开拓细分市场 o 世界汽车制造商有待投放适应中国市场需求的新车型 4. 进口乘用车：随着富裕阶层快速增长，市场规模突破 10 万辆、平均单价上升至 4 万美元 5. 商用车销售：中国成长为世界最大规模的商用车市场；满足尾气排放标准的新产品投放加速 o 中国已成长为世界最大规模的商用车市场 o 重型货车：恢复性需求上涨，市场规模回至 30 万辆 o 中型货车：出厂量维持 20 万辆规模，出口比重上升,占出厂量两成比例 o 轻型货车：以出厂量 95 万辆跻身世界最大规模市场 o 微型货车：由于低速货车的转进需求，销量增至 25 万辆 o 大型客车：国内销售规模十年来首次下滑，出口增加带动出厂量突破 3 万辆 o 中型客车：受公交客车更换需求增长，市场规模增至 6 万辆 o 轻型客车：年产不足 20 万辆的市场规模，期待农村地区的需求增长 6. 商用车产品投放：同步推进新一代产品的自主开发及技术引进，增强舒适性及安全性成为今后发展的重要课题 7. 进口商用车：与国产车仍保持互补关系， 进口特定高端产品呈倾向增加主要汽车制造商在华销售战略中国汽车制造商销售战略1. 汽车品牌战略：调整在华品牌组合战略，应对不断变化的合资合作关系 2. 第一汽车：截至 2010 年将投入 117 亿元用于构建 6 个乘用车平台及 5 个商用车平台 3. 上海汽车：借助双龙汽车及罗孚技术平台构建国内外研发体制, 推进自主研发 178 4. 东风汽车：截至 2010 年投入 76 亿元实现自主品牌乘用车 12 万辆目标，加大与沃尔沃的合作力度 5. 奇瑞汽车：加速自身平台和动力传动系统建设，以期实现 2010 年 100 万辆销量目标 中国典型国际化企业案例分析 Jessia6. 吉利汽车：尚未摆脱低价位产品形象，经济型乘用车市场份额持续下滑 7. 北汽福田：确定 2010 年乘用车 20 万辆事业目标，融资能力备受质疑 8. 广州汽车：强化研发体制构建，力争实现 2010 年 2,000cc 级自主中型乘用车产品的顺利投放 9. 长安汽车：经营资源由微型车向乘用车转移，继奔奔后构建下一代高级别车型的量产体制已成课题 10. 比亚迪汽车：继 F3 畅销后推出中型车 F6 及超低价格车 F2，扩充产品结构 11. 哈飞汽车：与 PSA 合作加强 MPV 业务，技术整合动向受关注 欧美日韩汽车制造商在华销售战略12. 大众：加速推进 2 大合资基地 3 大品牌的产品差别化战略 13. 通用：努力确保 10%市场份额，强化确立本土化产品研发体制 14. 福特集团：逐步深化与长安汽车的合作关系，加速欧洲版车型投放 15. BMW：为实现 10 万辆销售目标，2006 年销售权的取得加速经销网络的建设 16. 标致雪铁龙：2010 年在华销售目标锁定 40 万辆，强化适应中国市场需求的新产品研发体制 17. 戴姆勒/克莱斯勒：分离后北京生产基地仍将继续克莱斯勒品牌的组装生产业务 18. 菲亚特：中国版派朗的销售低迷，亟待调整产品战略 19. 现代/起亚：为实现 2010 年 100 万辆销售目标推进产能建设，新车型的扩销成为避免产能落空的关键 20. 丰田：2004 年以来加速本土事业体制建设，2010 年力争占据中国乘用车市场 10%份额 21. 本田：继广州基地之后，增强武汉基地产能及强化高级进口车销售，强化规避在华事业风险 22. 日产：为实现 2008 年 50 万辆的销售目标，加快花都工厂建设及新产品投放速度 23. 三菱：2010 年在华销售目标锁定 18 万辆，参股东南汽车强化事业基础 24. 铃木：为实现 50 万辆的销售目标整合营销网络，长安铃木和昌河铃木的关系协调已成关键 各乘用车竞争车型竞争力的比较分析高级车1. 奥迪 A6L vs 宝马 5：凭借高知名度，通过升级换代提升在华市场销量 2. 奥迪 A4 vs 宝马 3：推动价格及产品线调整，实现销量增长 3. 皇冠 vs 奔驰 E vs 克莱斯勒 300C：公务车市场的开拓备受关注 中大型三厢乘用车4. 雅阁 vs 凯美瑞：日系中型乘用车之间不朽的竞争话题，08 款新雅阁的上市备受瞩目 中国典型国际化企业案例分析 Jessia5. 帕萨特领驭 vs 君越：通过目标客户群及销售策略的差别化，避免市场份额相互争夺 6. 马自达 6 vs 蒙迪欧：走运动型路线的马自达 6 及重视性价比的蒙迪欧确立起 10 万辆的年销体制 7. 天籁 vs 锐志：天籁的新车效果减弱，锐志 FR 差异化战略奏效销量增至 5 万辆 8. 奔腾 vs 荣威 750：中级乘用车市场的民族品牌的挑战 9. 索纳塔 vs 远舰 vs 景程：中型三厢乘用车的竞争激化导致索纳塔、远舰销量减少，亟需调整营销策略 10. 蓝鸟/轩逸 vs 思域 vs 马自达 3: 积极强化提升产品竞争力 11. 标致 307 vs 福克斯：应对多样化的市场需求扩充特别配置车型，两厢车市场也将展开竞争 12. 速腾 vs 凯旋：针对青年精英的消费群体竞争加速，标致雪铁龙的中国专用车战略受质疑 13. 中华/骏捷 vs 东方之子/A5：力图确立在低价位中型三厢乘用车市场上的影响力 小型乘用车14. 伊兰特 vs 凯越：为争夺市场霸主，推动产品线扩充 15. 捷达 vs 富康：强化内陆地区销售的捷达；有待调整销售战略的富康 16. 桑塔纳 vs 桑塔纳 3000：通过推出换代车型及调整售价，保持桑塔纳车型的市场竞争力 17. 赛欧 vs 福美来：赛欧由于车型老化销售低迷，福美来和 H3 面向入门车市场销量扩大 18. 旗云 vs 自由舰：在强化国内销售的同时积极开拓海外市场 19. 爱丽舍 vs 宝来：爱丽舍开拓公务用车市场以期销量回升；宝来试图通过扩充产品线回复销量 20. 花冠/卡罗拉 vs 阳光：Corolla 投放新型全球战略车；阳光停产 21. 金刚 vs 海域：为避免集团内竞争，区分目标市场及调整产品线 22. 力帆 520 vs 比亚迪 F3：以产品高性价比优势早期拓展海外市场 23. 威驰 vs 菱帅/蓝瑟：通过产品升级及强化降价攻势争夺市场 24. 颐达/骐达 vs 标致 206： Tiida 以两款车型谋求销售协同效应，标致 206 试图通过扩充产品线扩大销售 25. 赛拉图 vs 天语：为应对多样化用户需求，加强扩充车型 经济型乘用车26. 飞度/思迪/爵士 vs 波罗：在消费税改革的背景下，扩充产品线带动销量增长 27. QQ/A1 vs 乐驰 vs 奔奔：5 万元售价区间的小排量乘用车市场竞争加速 28. 夏利 vs 豪情：夏利打造国民车市场地位；豪情因销售低迷逐步转型 SRV 29. 乐骋/乐风 vs 利亚纳：乐骋/乐风通过扩充产品线力图扩大销售；利亚纳市场开拓对策急需调整 中国典型国际化企业案例分析 Jessia30. 雅绅特 vs RIO：为摆脱销售困局，亟待调整市场战略 31. 威乐 vs 千里马：威乐通过降价来扩大销售；千里马则寄希望于后继车型 32. 路宝 vs CM8：路宝调整目标群体成功扩大销量；CM8 的营销战略调整未能奏效销量持续低迷 33. 嘉年华 vs 西耶那：由于目标消费群体选择不善，嘉年华最终停产，西耶那销售持续低迷 34. 奥拓 vs 云雀：排放标准的提升及产品老化，长安铃木奥拓销量低迷，贵州云雀最终停产 35. 雨燕 vs 雪铁龙 C2：销售持续低迷，款车型亟需调整营销策略 36. 派力奥 vs 高尔：由于目标消费群体选择不当，派力奥销售低迷，高尔最终停产 37. 派力奥周末风 vs 赛欧 S-RV：派力奥周末风由于定价不妥导致销售不振；赛欧 S-RV 有待扩大中小城市的销售 38. 羚羊 vs 优利欧：凭借低价位拓展城市居民消费市场 MPV39. 奥德赛 vs GL8：GL8 确立稳固的商务用车地位；奥德赛锁定家用、商用两个市场扩大销售 40. 瑞风 vs 风行：借引进新款后继 MPV 车型开拓新市场 41. 骏逸/骊威 vs 东方之子 Cross：骏逸/骊威通过与现有车型共享零部件实现畅销；东方之子Cross 通过更名力图改善品牌形象 42. 富利卡 vs 普力马：富利卡亟待改善油耗性能；中止与马自达的合作后普力马品牌形象受损 43. 途安 vs 开迪：针对不同目标消费群体，增加大众的 MPV 市场份额 44. 北斗星 vs 爱迪尔：北斗星因小排量车解禁和新消费税率出台销量增长；爱迪尔因技术落后销量下滑 SUV45. 帕杰罗速跑/猎豹 vs 特拉卡/圣达菲：针对 SUV 市场的多样化需求,分别推出新产品 46. CR-V vs 欧蓝德：改款成功 CR-V 单月销量增至 4,000 辆，欧蓝德则销量持续低迷 47. 瑞虎 vs 哈弗：瞄准城市中间阶层扩大 SUV 销售，同时加快拓展海外事业 48. 巡洋舰/普拉多 vs 切诺基/Jeep2500：高端车型的投入成为扩大销售的关键 49. 帕拉丁 vs 途胜：作为硬派 SUV 帕拉丁逐渐向后继车型奇骏过渡；途胜力争成为城市 SUV 代表 50. 陆风 vs 赛影/赛弗：由于消费税率的提高和产品老化导致销量下滑 交叉乘用车51. 交叉乘用车 上汽通用五菱 vs 长安汽车：市场制胜的战略产品投入 52. 交叉乘用车 哈飞汽车 vs 昌河汽车 增加产品附加值改善收益的昌河；经营资源向乘用车集中市场份额持续下降中的哈飞中国典型国际化企业案例分析 Jessia主要商用车制造商销售能力的比较分析半挂牵引车1. 半挂牵引车 北汽福田 vs 陕西汽车：针对物流需求增加带动的市场扩大，积极推出新产品 重型货车2. 重型货车 北汽福田 vs 重汽集团：应对国内新标准的同时扩大出口，加速欧 3 产品投入 3. 重型货车 第一汽车 vs 东风汽车：为迈入世界货车制造商前列，加强新产品战略布局 中型货车4. 中型货车 第一汽车 vs 东风汽车：为争夺市场首位，加快市场需求响应推进产品差异化战略 轻型货车5. 轻型货车 北汽福田 vs 东风汽车：福田凭借换代柴油车的量产体制提升产品竞争力 6. 轻型货车 庆铃汽车 vs 江铃汽车：欧 3 产品投产滞后，影响销售增长，亟待加速形成新型发动机量产体制 微型货车7. 微型货车 上汽通用五菱 vs 长安汽车：市场开拓加剧销售竞争，满足城市物流需求的新产品投放成为今后制胜的关键 大型客车8. 大型客车 宇通汽车 vs 黄海汽车：在采用曼恩技术的大型城市公交车销售及向发展中国家出口方面展开竞争 9. 大型客车 上海申沃 vs 金华尼奥普兰：利用低地板技术和 BRT 技术开拓公交车市场 10. 大型客车 第一汽车 vs 东风汽车：通过重组旗下大型客车事业和推出换代产品加强产品竞争力 中型客车11. 中型客车 东风汽车 vs 金龙汽车：强化产品差异化战略，东风汽车亟需引进欧 3 排放标准车型 轻型客车12. 轻型客车 金杯汽车 vs 东风汽车：为避免竞争强化差异化目标市场定位；KD 出口扩大海外市场份额 13. 轻型客车 江铃汽车 vs 江淮汽车：满足排放标准产品投放及新型发动机的引进已成扩销关键 中国典型国际化企业案例分析 Jessia3.8 奇瑞在中国3.8.12001 年 1 月 3 日2007 年 3 月：从可以销售到销量第一在中国汽车工业全记录(从 19492004 年)的中国汽车大事记里，第一次出现“奇瑞”两个字是在这样一条记载里：“2001 年 1 月 3 日，上汽集团奇瑞汽车有限公司正式成立，在安徽省芜湖市经济技术开发区举行隆重揭牌仪式。奇瑞加盟上汽集团，通过股权转让、资产划拨方式实现联合重组。”奇瑞加入上汽集团是为了获得生产和销售许可。奇瑞车从 1999 年 12 月 18 日下线开始就“黑人黑户”。为了获得准生证，奇瑞加入上汽集团，从而获得了宝贵的“目录”，从此买奇瑞汽车，就可在中国的任何一个地方的车管所挂上牌照，而此后一直到 2004 年 9月，中国各地跑的奇瑞车后都有“上汽奇瑞”的标识，这种车现在仍然都是随处可见。2003 年 1 月 3 日，是奇瑞加入上汽集团的日子，也可以看成是奇瑞正式上市的日子。2007 年 3 月，奇瑞超过所有竞争对手，以 44568 辆的业绩，成为当月车市销量冠军，代表中国汽车自主品牌 20 年来第一次登顶单月销售冠军。从正式上市到销量冠军，奇瑞只用了 73 个月。这一点，负责审批汽车户口的官员一定没想到，上汽集团也一定没想到。2001 年第一次看到奇瑞这个名字的人，也一定没想到：73 个月后，奇瑞会超过所有的轿车生产厂家，成为当月销售冠军。3.8.22004 年 9 月 23 日2006 年 10 月：从获得独立到成为“驰名”中国汽车工业全记录上有这样一条记录：2004 年 9 月 23 日，“上汽集团奇瑞汽车有限公司”正式更名为“奇瑞汽车有限公司”。 这意味着，从这一天起，奇瑞正式以独立自主的姿态登上中国汽车舞台，奇瑞正式作为一个独立的公司开展对外活动。2006 年 10 月，也就是奇瑞正式独立以后刚刚两年，“奇瑞”就被认定为中国驰名商标，并入选“中国最有价值商标 500 强”第 62 位，同年 11 月，奇瑞公司被美国财中国典型国际化企业案例分析 Jessia富杂志评为“最受赞赏的中国公司”第 11 位，成为我国惟一一家进入此排行榜前 25 位的汽车制造企业。2007 年 6 月 28 日，奇瑞被环球杂志社和罗兰贝格国际管理咨询公司共同评定位“2007 年度最具全球竞争力中国公司 20 强”之一。而此时，距离“奇瑞汽车有限公司”这个名称启用还不到三年。3.8.32005 年 3 月2007 年 5 月：从分网销售到首开汽车城先河在 2006 版的中国汽车工业年鉴的中营销举措的记载中，有个“奇瑞实行分网销售”的条目是这样描述的：“2005 年 3 月 1 日，奇瑞在北京开始实行分网销售，即不同品牌由不同经销商做一级代理.”奇瑞的分网销售，不但是一种营销创新，更是在危险的时刻挽救了奇瑞。这个营销政策是在奇瑞经销商对奇瑞失去信心的背景下实行的。其目的就是为了把奇瑞从销售停滞不前的局面中解脱出来。两年后，2007 年的 4 月 29 日，中国第一家单品牌汽车城伊势威奇瑞汽车城在西安开业。接着，5 月 18 日，奇瑞汽车城在上海和北京两地也同步揭牌。如果说 2005 年的奇瑞分网是奇瑞摆脱困境的选择的话，2007 年奇瑞汽车城的出现，则是对销售模式的一种超越和创新。而奇瑞这个营销跨越只用了两年。3.9 奇瑞购买满意程度分析一、 SSI（购买满意度）分析 1. 近三年来，奇瑞的 SSI 得分上升趋势明显：中国典型国际化企业案例分析 Jessia2. 奇瑞的 SSI 相对排名也呈快速上升趋势： 年份 2004 2005 2006 2007奇瑞 SSI 相对排名90 68 58 53相对排名（percentile）：把每次参加排