人力资源管理论文案例材料

第一单元 人员配备岭南轮胎有限公司：人才的培养与开发公司背景早在 20 世纪 90 年代初期，国内轮胎制造业的老大哥上海、山东等地的轮胎厂通过合资或资产重组纷纷成立集团公司。当时岭南轮胎厂的产量尚不到 100 万套。为了企业的发展，厂长陈振华四处寻找合作机会，1994 年从马来西亚引入资金成立岭南轮胎有限公司。公司由外方控股，占 75%的股份。在 8 个高层经理中，中方占 5 位，外方 3 位。董事长兼总经理由中方人员担任，外力的 3 位高层管理人员具有东南亚轮胎市场销售经验。中方主要负责生产，外方主要负责销售，公司中层管理人员基本上是中方人员。公司成立后进行了一系列改革，职工从 2 800 人减少到 1 800 人，管理和专业技术人员从 330 人减少到 220 人，销售人员 70 人。公司成立前共有 7 个车间、14个职能管理部门，1995 年工厂进行机构改革，职能部门精简为八部一室，即财务部、人事部、生产部、经营部、技术部、质量管理部、工程部、安全部和总经理办公室。成立公司时，部门设置基本未动。1999 年底，将经营部一分为二，成立供应部和销售部。两个月后，成立销售线，包括出口、信用控制、培训部、区域销售、售后服务部和销售办公室，并设立销售总经理一职，地位与公司总经理平级。2000 年 5 月，公司设立销售副总经理和市场副总经理。这样实际上形成了生产和销售两条线。2001 年，公司将原来的七个车间按生产上艺流程合并为四个车间，即准备车间、成型车间、硫化车间和动力维修乍间，每个职能部门的领导由两个调整为一个，车间领导由三个调整为两个，精简下来的中层人员充实到销售线(参见图 1-2)。岭南轮胎公司有 30 多年的斜交胎生产经验，年产量 170 万套，销售额 79 200万元，其中出口额 16 180 万元，利润 3 800 万元，在中国轮胎企业中排名进入前10 位，在世界同行业中排名进入前 60 位。公司的经营理念是以市场为导向，以销售为龙头，以质量求生存，强化各项管理，节能降耗，实现企业最大的经济效益：管理队伍构成与晋升制度总经理陈振华今年 59 岁，在 4 位副总经理中，有两位接近 60 岁，另两位的年龄也超过 50 岁，销售总经理、销售副总经理和市场副总经理都是马来西亚人，平均年龄 46 岁。中层管理干部中，出口部经理和信用控制部经理是外方人员，其余均为中方人员，平均年龄接近 50 岁，其中 8 位超过 55 岁。公司有管理岗位空缺时，采用从企业内部提拔的办法进行补缺。一般管理人员升任中层经理，至少要担任一年的中层副职才能晋升为正职；高层经理必须从中层正职中提拔。晋升中层经理需由主管副总经理提名，经人事部审查，交由总经理办公会议决定。晋升高层经理需由两个以上的高层经理同时提名，经总经理办公会议通过后，报公司董事会批准。未来接班人的培养岭南轮胎厂成立于 20 世纪 60 年代末，当时有一批大学毕业生来该厂工作，其中 3 人成为岭由轮胎公司的高层经理，包括总经理。到 20 世纪 80 年代，又开始有大学毕业生分配到岭南轮胎厂丁作，其中以 1988、1989、1990 年最多，几乎每年都有近 10 个。1991 年以后，每年平均进两个。近两年，公司在全国务商学院招聘了十几名大学生做销售业务员。岭南轮胎厂早在 20 世纪 90 年代初期就开始考虑未来领导人的培养。当时工厂党委根据入厂大学毕业生的工作和生活表现，在他们当中“圈定”了 10 位作为企业领导人的候选人。当然，候选人本人并不知道。这 10 位当中，包括了谢工程师、赖工程师及刘新华、黄立文、欧源和李春生 6 人。在走向领导岗位之前，他们都是专业技术人员，是所在部门的业务骨干，担任公司的中层经理后，工作同样出色，有可能培养成为公司末来的高层经理。但刘新华、黄立文、欧源和李春生 4 人在前两年相继离开了公司。事情的经过欧源，1987 年毕业于某大学高分子系橡胶机械专业，在大学期间是班长，曾担任过学校学生会的副主席，1986 午加入中国共产党，是一位品学兼优的大学生。1985 年在岭南轮胎厂实习期间，陈振华厂长就认识了他。毕业时，他顺利地来到了岭南轮胎厂。到轮胎厂工程部门后，他被安排从事轮胎设备的改造与设计工作，同时担任机械小组的组长。1992 年又被安排从事锅炉、压力容器和动力管道的管理工作，井担任动力小组的组长。虽然在大学期间，他从未接触过锅炉压力容器和管道方面的知识，但他一边工作边学习相关知识，并自费参加补习班，在此期间，动力介质的供应和动力指标参数的稳定是岭南轮胎厂有史以来量好的，为此，他两次被评为厂里的“杰出员工”和集团公司的“优秀青年”。1996 年，欧源被任命为供应部副经理，1999 年公司成立销售部，他被聘任为该部门经理。在担任销售经理的最初两个月内，他与业务员为了跑市场，经常出差寻找客户，也得到了不少客户的支持，但由于业务员人数不足，加上市场竞争激烈，所以销售部成立初期，公司的销售状况并未有明显的好转。2000 年 3 月，公司成立销售线，并聘请马来西亚的崔先生为销售总经理，5 月公司又聘请了两位外方人士为销售副总经理和市场副总经理，欧源被任命为区域经理兼任培训经理。在北方轮胎市场普通降价的情况下，欧源提出暂时调低轮胎价格以获取市场，但未得到外方崔先生的同意。崔先生认为：“公司产品的质量在国内属一流水平，我们不参与价格战，而是靠质量占领市场，与竞争对手打质量战，一旦价格下调，要想再提价就很困难，这样会影响公司的效益。”尽管公司一直没有降价，但实际上公司的经销商为了争取客户，已经打起了价格战。2000 年 9 月，欧源提出实施多品牌战略，在原来单一品牌的基础上，开发几个新的品牌，并进一步规范市场，避免各经销商之间的价格战。建议没有得到市场副总经理的支持。市场副总经理认为：“公司的产品质量和品牌在国内是一流的，若实行同一系列产品下的多品牌战略，势必会削弱原有知名品牌的信誉，这样市场风险太大。”但法建议引起了崔先生和销售副总经理的兴趣，经过公司行政管理委员会利董事会的讨论，欧源的建议最终被采纳。公司现有 6 个品牌，公司的市场策略之一是实行“一区一商，多商多牌”。也就是说，原则上一个区域只允许一个经销商，若同个区域有多个经销商，每个经销商只能经销一个品牌，以避免相互压价，从而达到规范市场的目的。经过这两件事之后，欧源感到办事并不像销售部当初成立时那么顺利，总有阻力，于是萌发辞职的念头。2001 年元月，出差回来的第二天，欧源的手机因欠费停机，他通知销售办公室的人员去交款，三天过去了，手机仍然没开通，欧源只好自己去交款，拿发票到销售办公室报账，办事人员发现欧源的手机费已超过公司规定的限额，对他说“你的手机费用已超标，要等崔先生从马来西亚回来答字后才能报销”。两个月过去了，他的手机费仍未报销。这增加了欧源的不满情绪。细想之后，他向公司递交了辞职报告。尽管公司百般挽留，并提出安排他到别的部门担任经理，但最后还是被岭南公司最大的经销商聘请去担任高级经理。李春生，1990 年毕业于某大学高分子专业，1995 年前一直负责轮胎结构设计工作，1996 年开始担任技术部经理，1997 年兼任质量管理部的经理，直到离开公司。在他任职期间，岭南公司通过了 IS09002 国际质量体系认证和美国 DOT 安全认证，在欧源提出企业的多品牌策略得到公司同意实施后，李春生负责组织多品牌的设计和开发工作，并亲自参与 4 个品牌的结构及商标设计工作，这些品牌已获得市著名商标称号。2001 年底，公司根据轮胎市场和竞争对手薪酬情况，对公司内部技术拔尖，同时英语、计算机专业基础好的专业技术人员的薪资进行了大幅提升，达到了中层管理人员的水下，有些人甚至超过了中层管理人员。李春生的年薪为 5 万元，而他的下属技术部配方组组长在调资后年薪达到了 52 万元。李春生认为，自己负责两个部门，既要负责全公司的生产技术和新产品开发，又要负责质量管理，而收入比下属还低，无法体现自己对公司做出的贡献。他提出自己的年薪必须达到 55 万元。主管技术与质量的副总经理同意他的要求，认为再给他加 5000 元并不过分，并向总经理提出给他加薪，但陈振华认为中层经理的收入并非一定要高于一般技术人员，作为中层经理应当执行公司的决定，不要想不通。陈光亮做李春生的思想工作，结果不欢而散，李春生辞职离开公司刘新华、黄立文在大学期间是同班同学，1988 年毕业后一同分配到岭南轮胎厂工作，两人平时以师兄弟相称，交往甚密。工作初期，刘新华从事工程项目的引进工作，黄立文在企业的教育部门工作。“1998 年，刘新华出任硫化车间副主任，1999 年又被任命为准备车间主任，同时聘任黄立文为副主任。准备车间有职工人 450 人，担负着公司生胶的密炼、轮胎面的压出、钢丝缠绕、帘布压延等工序，所有的设备都为单机独台设备，一台设备出现故障会影响整个生产。由于改车间的生产是轮胎制造的最初工序，所以其工艺质量要求也相当高。刘新华负责车间的全面工作，具体负责工艺质量，黄立文则负责车间的设备维护、改造和安全。他俩配合默契，在任职期间，设备的停机维修率保持全公司最低，质量全公司最好，车间的工艺执行率达到 99.8，为该车间有史以来的最佳水平。刘新华上任后进行的改革集中体现在以下三个方面：第一，裁减员工。取消清洁工、机工和仓库管理员岗位，车间的清洁卫生和仓库管理由保全维修工兼管，机工交维修车间；裁减维修钳工和电工，提高维修工的工作负荷。共减少了 41 名工人。第二，拉大收入差距。大幅度增加班组长、特别是工段长的收入，使得车间工高的收入为车间工人平均收入的 23 倍。班组长的收入大幅度提高后，有效地调动了他们的工作积极性。采取“层级管理”，即车间主任管班组长，班组长管工人的办法。第三，只罚不奖。将车间所有原来有奖有罚的制度改为只罚不奖。例如，以前车间班组的能源消耗、工艺质量执行率等指标若达到公司规定的指标是有奖励的，不到则要扣罚。改革后，达到指标是应该的，达不到则必须从工资收入小扣罚，且加大了扣罚比率。他的这些改革深受公司领导的赏识，特别是“只罚不奖”制度的实施，更得到了崔先生的高度评价(崔先生个人拥有岭南公司的股份 )，他要求公司所有中层管理人员刘新华学习。但这些措施激发了刘新华与工人的矛盾。工人们认为，公司没有明文规定只罚不奖，而唯独在他们车间实行，直接影响了他们的收入，是典型“出风头”。工人们曾联名向公司工会投诉。这件事也引起了其他部分中层经理的不满，认为刘主任对工人太过苛刻。工人的激动情绪在很长一段时间内都无法平息。2002 年初，广州银海密封件公司聘请刘新华担任总经理，尽管外方崔先生竭力挽留，甚至提出加薪一倍，但刘新华还足递交了辞职报告。同时，黄立文也递交了辞职报告。赖工和谢工又是怎么一回事公司成立后相继进行了组织结构、工资制度等项改革。为适应市场发展、提高企业经济效益，2001 年公司进行了较大规模的减员。这次减员主要针对技术和管理干部。公司采用优胜劣汰的办法进行裁减。在减员前，职能部门如工艺技术、质量管理、设备工程等部门都有各类专业技术人员，同时各生产车间也有相应的技术人才，为避免岗位重复，首先将职能部门的专业技术人员下放到各车间，让他们与车间的技术人员一起进行现场办公。经过三个月的“面对面”办公，留下技术全面，工作能力强的人员，其余人员则被裁减。事实上，被裁减的都是车间原来的专业技术人才。赖工，1992 年毕业于某大学机械制造专业；谢工，1990 年毕业于某大学工业电气自动化专业。他们毕业后分配到岭南轮胎厂，一直在工程部工作。赖工负责硫化车间设备的改造、维护，谢工负责成型车间成型机 PLC 的设计及电气安装，他们均为公司的技术骨干，是各自领域的“专家”。在公司的这次改革中，他们的办公室从工程部搬到了车间现场。这些到车间工作的职能部门的技术人员，既是职能部门的员工，又是车间的员工，他们要接受车间主任和职能部门经理的“双重领导”，必须向车间主任和部门经理汇报工作。公司认为技术人员现场办公绝不是办公桌椅的简单挪位，而是更贴近生产实际，减少技术处理时间、提高效率的管理创新，在这方面也的确收到一些效果，但也存在严重问题。充实到车间的技术人员，到车间现场办公后工作积极性并不像公司预期的那么高，相反许多人有抵触情绪，他们不习惯这种“双重领导”、“双重汇报”、“双重身份”的管理方式。而且由于工作环境改变，他们要同各方面都有很大差异的工人在一起工作，相互之间缺乏“共同语言”。两位高工性格内向，不擅长社会交往，而那些与领导关系好的技术人员继续留在职能部门，不用到现场办公，这种“不同待遇”的做法，使得两位高工觉得到生产一线工作“低人一等”，所以决意要离开公司。高层会议两天之后，公司召开高层会议，专门讨论人才流失的问题。会议分析了公司人才流失的现状：岭南轮胎公司地处城市远郊，员工收入与社会其他行业甚至同行业相比并没有优势。许多来公司工作的大学毕业生都是以公司作为“跳板”，积累经验后再跳到其他公司。最近 4 年，有 21 位有大学学历的员工离开了公司，其中大部分是 80 年代、90 年代初进入公司的，他们是岭南公司的技术和管理精英，有些人还是公司的培养对象，他们的离去无疑是公司的重大损失。事实亡，专业人员的流失已经成为公司生产和经营的不稳定因素。对两位高工的请辞问题，会议讨论的结果是不予批准，并委托陈光亮找他们再谈谈，尽量挽留。“能留得住吗? ”陈光亮在想。年 6 月 5 日下午，主管人力资源和物料供应的副总经理陈光亮正在看两封辞职信。这两封信是两位高级工程师写的，一位是机械高级工程师，另一位是电气高级工程师，他们希望公司能尽快批准他们的请辞，以求去别的公司谋求发展。这已是两年之内第 8 次收到这样的辞职信，前几次走了 4 位中层管理人员和 3 位高级专业人才。他犹疑再三，还是没有签字。他拨通了董事长兼总经理陈振华的电话，总经理在电话里说，先不签字是对的，等开个会研究一下再决定。第二单元 人员开发中国人民银行某分行:培训体系建设2002 年 6 月的一天上午，中国人民银行某分行人事处处长老刘在办公室思考如何落实总行下达的培训和考试问题。前两天，总行向各地分行发出通知，要求在 2003 年对全国所有员工分不同业务岗位进行岗位任职资格考试，不能通过考试的员工，将面临下岗分流。同时，各分行可根据总行的干部教育培训领导小组组织人员编写的培训大纲以及有关的参考书目，向员工提供培训。老刘担任分行人事处处长一职不久，但他清楚，在金融业发展日新月异的今天，要做好金融监管和服务工作，机构与员工们都必须不断学习，提高素质，把握金融业的最新发展，培训工作也就显得特别重要。这次，他希望以总行的通知为契机，推进分行培训体系的建设。分行背景1997 年的东南亚金融危机给东南亚各国造成重大损失，也挤出了中国经济中的泡沫，原金融监管体制中存在的监管能力不足、地方政府从自身利益出发干预金融机构正常经营等等弊端被暴露出来。为加强监管能力，防范化解金融风险，中国人民银行在 1998 年进行了全国性机构调整，除少数地区由总行直接管理外，全国辖区被划分为 9 个分行。分行的主要职能是监管辖区内的金融机构，实施总行确定的货币政策和外汇管理，进行本地区的金融经济统计分析以及对金融机构的服务等。辖区内中国人民银行各分支机构的人员管理等均由分行控制。某分行是其中业务量较大的分行之一，组建时员工逾 800 人，其中本科以上学历人员占 50%。机构合并后监管队伍得到了加强。在原监管体制下，金融监管人员严重不足，一般只占总人数的 10%，加上经济过热，金融机构热衷于设立新分支机构，监管人员的主要精力都用于新机构市场准入。有限的监管人员的分配也不尽合理，从事现场监管(现场检查)的人员只占总人数的 3%，在金融机构对风险估计不足，全行业投机风气盛行的情况下，每年有限的几次现场检查根本不足以制止金融机构违规的冲动。1998 年后，通过人员调整，某分行的监管人员比例逐步上升到接近 20%(不含外汇管理部门人员)，部分非现场监管部门与现场监管部门合并，可投入现场的监管人员的比例上升到近 15%，加上部分金融机构的监管了作不再由中国人民银行负责，对各类金融机构的监管力度大大加强了。现行的培训体系分行现行的培训工作主要由人事处负责，其培训体系主要包括入门培训、平时的业务培训以及由总行组织的全国培训。入门培训的内容主要是针对新加入的员工，一般为期一周，包括机构设置等基本情况、内部规章制度、公文写作、查账的基本技巧等，以帮助新员工尽快适应分行的工作。平时的业务培训主要是为提高员工的业务能力，适应金融业务的新发展、新法规等而不定期举行的，如新的会计准则、新的不良贷款分类方法颁布后，或新的金融务逐步开展后，即聘请有关专家就相关内容进行培训。为帮助员工及时把握新的金融形势，每过一段时间(一般为半年)有一次由总行提供的关于货币政策走势的专题电视讲座。总行组织的全国培训则主要是机构内部交流，包括对某项具体业务在操作中的技巧及监管尺度等应注意事项，也包括一些与国外金融监管机构的交流培训等，以掌握发达国家的先进监管经验。员工谈话和调查为了掌握员工对培训的需求和满意度，进一步改善培训体系，人事处对部分员工进行了问卷调查和谈话。据调查，高学历的年轻员工多数赞成培训是一种福利的观点，并希望分部能提供更多有效的培训。对于总行要求的岗位考试，他们也更为支持。华卫，硕上研究生中业，1999 年进入人民银行工作。她说：“我们希望分行能提供更多的培训机会。我们在工作时，不可能不考虑未来的发展前景，而培训对于员工的未来发展，是非常重要的，也是选择去什么地方工作时必定会考虑的因素。为什么那么多人学生毕业后都希望到外资企业上作？除了薪酬之外，很重要的一个原因就是不少外资企业都提供了很完善的培训，有助于员工保持和提高竞争力，也增强了企业对员工的吸引力和凝聚力。此外，虽然现在分行各部门间的人员轮换比以前多了，但总的来说，多数员工还是在同一个部门呆很长时间才有机会轮换，对本部门的业务可能是非常熟悉了，但总体的适应能力很容易下降，如果分行提供更多的普遍适用性培训，如会计等方面的培训，可以帮助大家保持竞争力。”刘力，大学本科毕业，1998 年进入人民银行工作。“作为监管机构，自身并不从事具体微观的金融业务活动，员工仅仅通过自学，很难了解实际金融活动中产生的问题以及新的违规操作手法，也就不可避免地影响到监管水下。希望分行能提供更多金融新业务方面的培训，并更多地提供现场检查方面的培训。”叶菲，大学本科毕业，2001 年进入人民银行工作。“我觉得我们分行的入门培训时间还是太短了，很多东西都没办法讲透。我们读书时学习的基本上是基础课程，对实际情况的了解很不够。真到进行现场检查时，根本不知道从何入手，需要花很长时间向老员工学习才能逐步适应。如果入门培训时能讲得更清楚些，我们就可以更快地适应工作。”至于年纪较大的员工，由于工作经验比较丰富，对实践性的培训则普遍持无所谓的态度。但对于总行要求的岗位考试则比较紧张。他们希望分行能根据考试要求提供更多针对性的培训，以帮助他们顺利通过岗位考试。周至，中专毕业，已在人民银行工作 25 年。“年轻的时候没有机会念大学，现在要考试，难度非常大，尤其是英文，我们的工作根本就用不上，但现在既然总行说要考，那也没办法，希望分行能提供更多的考前培训，帮我们顺利考过关。另外，现在分行各部门间的人员轮换比以前频繁了，能否为轮换的人员提供转岗培训，帮助他们更快适应新岗位。”此外，有些员工还反映，一些部门主管的领导艺术令下属难以适应，影响工作成效，建议人事处向他们提供这方面的培训。新的培训体系的建立根据总行的要求，到 2003 年，中国人民银行所有员工都必须参加宏观经济金融分析、金融监管原理与实务、金融知识、金融企业财务分析、会训、金融法律知识、计算机应用基础、公文处理与写作和金融英语等 9 门考试：外汇监管部门员工另外需要参加外汇管理理论与实务、外汇管理基本法规的考试：处级以上领导需参领导科学考试。老刘决定把培训体系与总行的要求结合起来，制定新的培训方案。新培训方案的目标是：进一步建立完善合理规范的培训体系，通过合理的评估了解分行内部不同层级和不同业务部门的需求，确定培训的实施方法和培训结果的评价方法，提高培训的成效，以促进员工素质和业务技能以及业务适应能力的提高，增强机构凝聚力，并以此加强岗位管理，提高分行的整体工作效率。过往，培训需求的评估基本上是每年调查一次，由各部门提出培训要求，再由人事处综合考虑后提出。老刘希望能逐步细化这项工作，并考虑改为通过内部网直接把调查问卷直接交到调查员工手上，并直接汇总，以提高调查的准确性。培训效果评估工作是以往做得比较不足的部分。缺乏及时的评估，就难以了解培训活动的有效性，也难以对以后的培训工作进行改进，难以对培训的内容和方案进行调整。老刘打算在培训中参考员工个人、部门主管和培训人员三方面的意见，及时反馈和研究培训效果。由于各部门具体业务各不同，业务培训部可能全部由人事处包办，人事处提出要求，具体的业务培训由各部门自行组织，人事处提供协助；通用性培训则由人事处组织。根据机构的层级和业务不同，人事处把培训体系分为特殊适应性培训、全员培训和高层领导培训三类。特殊适应性培训主要包括新员工的入门培训、员工转岗培训等，目标是帮助员工尽快适应新工作的要求。这部分培训体系的建设目标是达到更规范化、程序化，通过模拟练习等方式提高培训效能，努力使受训人员做到在培训结束后即可基本掌握工作技能，尽快进入新工作角色。全员培训主要包括一些各部门通用的基本素质培训。目前主要是结合岗位考试要求实施。按照总行文件精神，结合分行实际，人事处制定方案并部署了辖区内以各类岗位任职资格要求为工作内容的全员培训工作。根据规划，全员培训的时间安排在 2002 年 10 月初到 2003 年 5 月底，将根据总行岗位考试要求科目设置培训教程。预计课时安排每人约 360 课时。高层领导培训主要是针对较高层领导的需求，提供先进的监管理念、宏观分析、领导艺术等方面的培训，帮助其提高决策水平。培训计划的实施2002 年 10 月，新的培训体系正式启动。2002 年 10 月，分行机关改革，监管处室扩编，后勤、业务处压缩缩编制，不少员工从会计、内部审计等处室充实到监管处室；同时部分处室员工也要进行轮换。为配合分部机关机构改革的顺利实施，促使转岗人员尽快适应新的工作岗位，人事处在机构整合后及时举办转岗人员培训班，为期 2 个月，共有 70余人参训。转岗到监管处室的员工都有较好的会计等业务基础，培训主要突出了金融机构实际运作的内容，并增加了查账技巧的内容，由分行有丰富查账经验的老员工讲课，并通过实际案例增加员工的感性认识。此外，培训内容还包括主要的金融法律法规等。针对员工反映的入门培训不足的问题，使新员工尽快掌握相关知识、适应本岗位工作，对入门培训的内容进行了充实。2002 年 11 月举办新员工培训班，100 余人参训。培训的主要内容与转岗培训基本一致，但针对新员工对机构本身的情况以及金融机构实际情况厂解更少的特点，增加了这力面的内容。与此同时，岗位考试的相关培训课程也开始了。首先开始的是英语培训课程。为了照顾监管部门和非监管部门的不同要求，课程分为金融英语和基础英语两门， 金融英语课程选用全国金融英语统一考试的教材，基础英语课程选用大学英语教材。各部门的人员可以根据自己的程度选读其中一门或两门课程，一般要求是监管、统计、外汇管理等部门须参加金融英语课程，票据、营业部、发行等部门须参加基础英语课程，选用大学英语教材。两门课程都是每周上课两次，开有两个时间段可供选择，工作日的两个晚上或者周六全天。授课老师是从高校聘请的。同时，人事处积极宣传组织了 2002 年全国金融专业英语(初、中级) 证书广东考区相关工作，以期达到以考促训的作用。在高层领导培训方面，为加强外汇管理工作，人事处于 11 月举办了辖区外汇管理高级研讨班。各省外汇管理局各支局专职副局长以及地方外汇管理机关部门负责人 50 余人参训。为了促进领导干部政治理论与业务技能全面发展，进一步提高他们的思想政治素质、管理水平和金融监管能力，2002 年三季度，人事处举办了 6 期支部负责人政治理论研讨班，400 余人参训。为加强与境外监管机构的交流，提高监管水平，人事处还与香港金管局联合举办了一期“银行监管高级研讨班”，研讨班聘请香港金管局专家、总行领导、国内知名学者前来授课，分行监管部门负责人和辖区分管监管工作的副手70 余人参训，取得了良好效果。员工的反馈竟见在英语培训课程进行了一个半月后，老刘陆续听到了不少对培训方案的意见，在分行的内部论坛上几乎每天都有各种抱怨，一时间内部论坛几乎成了新培训方案的专门讨论区，比如抱怨说培训课程占用了休息时间，一些年龄偏大的员工说课程进度太快，难以跟上；但同时，年纪轻、学历高的员工又认为课程都是原来就掌握的基础课程，没有什么新意，帮助也不大。特别是家中有小孩的员工，意见更大，认为培训课程安排的时间不合理，导致家中小孩无人照料。到培训课程结束时，参加课程的员工已不足最初报名时的十分之二。同时，一些部门的主管也对培训工作提出了质疑，他们认为培训占用的时间过多，也分散了员工的精力，并反映不少员工在上班时间阅读培训教材，工作进度受到一定影响。人事处的员工们也感到有些委屈，辛辛苦苦筹备多时组织的培训，反而招来人家的不满。老刘感到为难，加强培训本来是要帮助大家提高素质，并顺利通过总部的岗位考试，但需要培训的项目众多，不可能都安排在工作日内进行。日后的培训课程是否需要调整？如何调整呢?第三单元 绩效评估南州通信公司的绩效考核方案2003 年 12 月 9 日，下午 6 点，办公室的其他人都下班走了，市场拓展部副经理叶凡仍在埋头整理月度经营分析报告。这时，公司人事行政部经理粱景年走了进来，对她说：“叶经理，人事行政部明天召集分公司经理上来开会，讨论新绩效考核方案，卢总要求你也参加。”2003 年 8 月全员竞争上岗工作结束后，如何结合营销渠道建设和新岗位设置制定更恰当的绩效考核方案，公司内部一直没有形成比较统一的意见，过去几个月仍沿用原来的绩效考核方案，公司上下颇有微词。随着年底的来临，新绩效考核方案如“箭在弦上，不得不发”了。粱景年坐了一会儿也走了，叶凡停下手中的报告，她感觉自己的思维有点乱，必须好好地理一理。2003 年 6 月调任市场拓展部副经理后，接踵而来的事情着实令她有点应接不暇。叶凡叶凡，32 岁，10 年前大学毕业分配到南州通信公司沙头分公司工作，半年实习结束后任业务管理员，1997 午担任沙头分公司副经理，分管业务和绩效考核。叶凡不是当地人，但她很快学会了说当地方言，经常到客户和员工家中探访，与当地人建立了密切的联系。友善的性格、细致的工作态度和在沙头分公司绩效考核工作的成效使她得到了南州通信公司总经理卢方和人事行政部经理梁景年的认可，2003 年 6 月调任南州通信公司市场拓展部任副经理，主管营销渠道建设。以下是她 6 月上任新职务以来的工作情况：6 月 2 日，叶凡到市场拓展部上班第一大，公司客户服务中心系统正式投入使用，作为客户服务中心的直接领导，叶凡投入了客广服务中心建设方案编写、人员设置和绩效指标设计。7 月 14 日，公司全员竞争上岗工作开始，叶凡是工作小组的成员之一 ，组长由梁景年担任。叶凡长期在生产和业务一线上作，对人力资源的了解仅限于工资和技术职称。为了在总公司规定的时限内完成工作，短短一个月时间里，叶凡向人事行政部门了解人员结构情况、生产定员标准、岗位说明书等，和其他成员一起加班加点，终于按时完成了进度并递交了报告。对公司各方面情况的了解和清晰的思维，使得叶凡很快进入工作状态，成为工作组的核心成员，公司所有岗位的定员定编定岗、岗位说明书的编写、竞争程序制定与公布、资格审查、组织考试、竞争上岗答辩的评审、员工申诉处理等，都是在叶凡牵头和组织下完成的，也由于这次竞争上岗工作，使卢方等公司领导看到叶凡在人力资源管理方面的潜力。8 月 10 日，竞争上岗工作结束，营销渠道建设工作被重新提上议事日程。叶凡每天都很忙：在没有系统支撑的情况上要完成客户资料归并。草拟营销渠道绩效管理办法、为总公司将要进行的初验准备材料、应付纷至沓来的兄弟单位(在工作会议上，南州公司的绩效考核办法多次得到总公司领导的表扬，引来了众多的经验交流者，叶凡还要参与方案的介绍和接待)。年底逼近，公司领导对各项业务指标的完成情况越来越关注，叶凡在这方面也要多花些时间和精力。公司背景南州通信公司是南方通信股份有限公司的子公司，地处富裕的珠江三角洲中部城市南州市。南州市面积 900 平方公里，常住人口 120 万，流动人口 50 万人。南州市经济发达，2002 年国内生产总值 450.29 亿元，人均国内生产总值 3.75 万元，城镇居民人均可支配收入 16859.32 元，农民人均纯收入 8366元，城乡居民储蓄余额 56018 亿元。南州公司主要经营固定电话、无线市话和数据上网业务，2002 年公司、业务收入 8.56 亿元，目前有员工 902 人(含社会外聘工 202 人)。目前固定电话规模为 50 万户，无线市话 15 万户，数据宽带上网用户 4 万户，预计 2003 年业务收入为 9.28 亿元，增长 8.4%。南州公司按行政区划下设 9 个分公司，分别从事相同的业务，其中，赤沙分公司收入最多，占南州公司总收入的 25%，收入最少的是天东分公司，仪占 5%。在总公司 22 个子公司中，南州公司的业务收入一直排在前 10 名，无论对管理的重视程度还是业绩，都足比较不错的。随着国家通信市场的全面放开，各大通信运营商纷纷进入南州市，南州通信市场竞争全方位展开，南州公司的竞争实力受到市场的严峻考验。前几年，公司一方面大力发展业务，一方面积极完善管理制度。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司领导层非常重视，在市场拓展部分了解业务收入和业务发展指标的基础上，由人事行政部负责绩效考核制度的制定和实施。人事行政部在原有考核制度基础上制定出了南州公司绩效考核办法，于 2000 年 1 月开始实施。考核为两级管理，公司考核各职能部室和分公司，职能部室和分公司考核员工个人。对各机关部室的考核公司对职能部室和下属中心的绩效考核根据南州公司职能部室月度绩效考核评价表(参见附录)，从工作业绩(45%)、开拓创新能力(15%)、组织协调能力(20%)、服务意识(10%)、廉政建设(10%)五个方面进行考核评分，评分结果与各岗位绩效奖励直接挂钩。考核方式是：通过内部网站上的绩效考核评分系统采用不记名方式进行，部室之间互评分，分公司对职能部室评分占 80%，公司领导评分占 20%。根据职能部室的得分确定绩效基数，前两名为 A，基数为B 级(其余部室)基数的 110%。各部室的得分确定了所在部门经理和管理人员的当月绩效奖基数：部门内部管理人员由所在部室自行考核，A 的名额均为本部门人数的 15%，目前基本上大家都有 A 的机会。对于部室的考核，各分公司早就肚子怨言。首先，部室不是直接的业务发展单位，没有与业务指标挂钩，每个月都收取固定的基数，“早涝保收”；其次，虽说是不记名评分，但由于与分公司的绩效无直接关系，大家哪个部门都不想得罪，基本是“轮流坐庄”，使评分流于形式；第三，由于部室管理人员积极性不高，对分公司的要求不能及时做出响应，早就有人提议分公司对部室也要进行考核。公司内部网上的“合理化建议”就曾发生过分公司员工质疑财务部人员经常上班迟到的问题。对此，财务部经理何坤回应说：“那段时间总公司正在上市冲刺阶段，为赶报表，财务部全体人员加班加点，甚至小林产假未休足两个月就来上班了，网上提及的那天的前一个晚上全体人员彻夜加班，凌晨五点才回家，所以财务部临时采用了弹性上班时间。”部室人员也有不少意见。首先，由于、业务发展是公司的生命线，公司领导的眼睛总盯着 9 个分公司，对分公司的要求几乎是有求必应，而对部室通常只有批评没有表扬，部室人员总感觉有点不是滋味：其次，也是最大的问题，部室管理人员每个岗位大都只有一人，甚至身兼数职，工作评价难以量化。有一次，市场拓展部的老职工马燕妮连续几个月没有评到 A，气冲冲地对市场经营部经理林知行说：“为什么这几个月总是小赵评 A，难道市场拓展部的工作全是他完成的吗?凭哪个指标确定他就比我们其他人优秀?”马燕妮走后，林知行无奈地对叶凡说；“分公司经理压力大，我们压力就不大吗?他们各处一方，偶尔偷偷懒还可以。分公司的考核指标明确，把任务一分，员工自己就知道怎么去努力了，我们呢?要承受业务收入和业务指标的压力，还要应付总公司接二连三的检查，如果可以选择，我宁愿到分公司做经理。”对分公司的考核公司对分公司的考核分为业务收入、业务发展和综合管理二部分。业务收入将 9 个分公司本年累计业务收入与去年同期累计业务收入相比，按累计完成业务收入同比增长百分比的高低进行排序分级，根据排序分组结果来核定各分公司当月人均绩效奖金基数。位居中间的取分公司基数，每向前一名递增一级，每向后一级递减级。业务发展每月按各分公司实际完成的业务发展净增量乘以相应单价计算。综合管理工作的考核包括质量指标、工程建设、财务管理、安全工作、扣分指标和扣奖金指标等，考核分公司每月的综合管理工作落实情况，以百分制表示，最终的得分率与绩效奖金直接挂钩。各分公司对员工的考核基本相同，按正态分布原则(优、良、一般的比例分别为 15%、69%、16%，“中”再分若干等级)，采用强制分布法，将业务收入和业务发展指标量化，在各部门内部按得分高低进行排名，前 15%定为该部门的 A。表 3-4 是各部门收入级别与绩效等级对照表。表 3-4 分公司各部门收入级别与绩效等级对照表等级 所占比例（%） 收入系数（百分比）A（9100） 15 160B1（88 89.9） 14 150B2（86 87.9） 14 140B3（84 85.9） 16 130B4（82 83.9） 14 120B5（81 81.9） 9 90B6（8080.9） 9 100B（50 89） 5 公司下发基数C（60 79.9） 50D（60 以下） 0各部门根据上表确定本部门各级别的人数，将南州公司下达的业务收入和业务发展指标量化，按实际完成分数的高低排名套入相应的级别。上述考核方法改变了以往“拍脑袋”下指标的做法，员工的参与程度较高，公司在实施的第一年，获得了较好的效果。由于分公司与各自的历史数据比较，分公司觉得客观、公正，对业务的发展起到了良好的促进作用，感到非常满意。但随着时间的推移，不同意见和不满开始出现。随着营销渠道建设的推进和全员竞争上岗工作的结束，各部门和分公司内部的岗位设置和人员结构也和以往不同，大家都期待着一种更恰当的考核方案。南州公司的营销渠道建设和竞争上岗2003 年 6 月，总公司要求由产品的营销体系向客户的营销体系转变，根据客户的类别(公司用户或个人用户)和消费额大小将客户分为大客户、商业客户、公众客户和流动客户。各公司的市场营销工作围绕这四类客户进行针对性营销。2003 年 7 月，总公司在 22 个分公司中全面推行竞争上岗和薪酬改革。2003 年 8 月，南州公司 1 102 名员工的全员竞争上岗工作完成。职能部室和各分公司统一了设置（参见图 3-2）薪酬制度改革与竞争上岗工作同时进行，改变了 1993 年以来一直执行的岗位技能工资制度，取消了技术职称的岗位补贴，规定了员工的收入由岗位工资和绩效工资两部分组成。岗位工资对每个员工而言是相对固定的，分为管理、技术业务、辅助业务三个序列。其中，各序列中分别设 5-10 个类别。各分公司的岗位工资标准根据上一年度公司业绩确定：岗位系数与各人的岗位级别有关，共设 1-10 岗，南州公司所属的分公司的标准如表 35 所示。表 3-5 南州公司所属分公司岗位分类标准岗位分类 岗位名称4 分公司总经理5 分公司副总经理6 部门经理级相当职务7 部门副经理及相当职务8 主管9 主办10 技术员、员绩效工资由总公司根据各公司的各项业绩指标，每年核定其绩效工资总额，各分公司在核定总额内进行二次分配。现在，让叶凡大伤脑筋的足绩效工资如何分配。分公司经理们的看法2003 年 12 月 10 日，下午 3 点，南州公司会议室，梁景年、叶凡和 9 个分公司的经理们正在讨论明年的绩效考核方案。赤沙分公司经理说：“现行方案总体思路是好的，有利于调动全体员工的积极性，业务收入奖按累计业务收入同比增长排名，业务发展按净增数计算奖金，综合管理担起杠杆调节作用，以上办法不论分公司大小，视同仁，很客观。但经过近两年的实施，可以看到，这个方案对大分公司是不利的。首先，大分公司的业务收入基数大，多处于经济较发展地区，竞争剧烈，业务收入增长率与小分公司业务收入增长率不可比。比如，赤沙分公司增长 100 万，增长率为 6%，天东分公司增长 100 万，就是 46%了！难道天东的 100 万对公司的贡献更大吗？其次，由于大分公司人员较多，单纯按业务发展的净增数乘单价计算业务发展奖对大分公司而言是不公平的。还是举沙与天东的例子。赤沙 150 人，天东 40 人，某月业务收入增长赤沙第一，业务发展总量是天东的两倍，大东业务收入增长排名第二，两者综合管理员均为 100 分，计算下来赤沙的员工人均比天东每人少 500 元!而赤沙为南州公司守着 20%的业务收入!所以，我建议，明年市场拓展部下达各项指标，考核 9 个分公司的计划完成情况。”赤沙分公司经理是公认最努力、勇于直言的分公司经理，2001 年被评为总公司的“21 世纪优秀经理”。天南分公司经理接过话说：“我不同意下达指标。影响业务收入增长的因素包括业务收入基数、市场竞争情况、市场饱和度等，市场拓展部根据什么确定这个分公司应该多些指标，那个分公司少一些呢?到时候光是指标商讨就够烦的了！我建议，还是排名，只不过给大分公司加一个调节系数好了。”假如参照今年的完成情况，不论下指标还是排名，天东都比较麻烦。”天东分公司经理抢过话说，“大家都知道，由于市府搬迁，天东今年红火了阵，但随着产业政策的凋整，天东各项工程都搁置了下来，我估计明年天东能维持今年的水平就不错了，我实在找不出明年的增长点在哪里!可是不增长，总公司给南州公司下达的明年业务收入增长 12%的任务又如何完成?”红英分公司经理说：“分公司的压力大，员工一有工作差错就会被扣奖金和绩效级别降一级，而公司管理人员和班组有时差错比分公司还要严重，但他们从来没有扣奖金，也没有降级之说。”还有，现在同岗不同酬的问题令人头疼”，北岭分公司经理快言快语地说，“在同一个班组里，有固定工有临时工，往往临时工比固定工年轻、学历高、业绩好，但由于不是正式员工，收入比固