从国美控制权之争看公司治理

1从国美控制权之争看公司治理窘境世华财讯 国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险，家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构，真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。一个是身系刑罚、拥有上市公司近 34%股权的大股东和创始人，一个是虽持有公司不足 2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席，黄光裕与陈晓，因国美控制权之争成为近期瞩目的焦点。作为一家香港上市的公众公司，国美此次控制权之争将会对中国企业公司治理方面产生怎样的影响？有必要结合中华人民共和国公司法对相关问题予以分析。问题一：董事会能否否决股东大会决议2010 年 5 月 11 日，在国美年度股东大会上拥有 31.6%股权的国美电器大股东向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了 反 对 票(到 场 投 票 的 股 东 比 例 为 62.5%)，使得三位非执行董事的任命没有获得通过。随后，以董事局主席陈晓为首的国美电器董事会以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，在当晚董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会。这一闪电变局成为国美控制权之争的标志性事件。以陈晓为代表的国美董事会能否否决股东会决议呢？从现代公司治理角度来看，股东大会是公司的最高权力机关，代表公司资本所有者的权益，有权决定公司的重大事项。相对于股东而言，董事会是受托者，是公司的经营管理者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求。根据我国公司法第一百零四条规定，股东大会作出决议必须经出席会议股东所持表决权过半数通过，所以如依据我国公司法，国美股东会不能通过三位非执行董事的任命决议。但即使是这样，除非公司章程另有规定，董事会也无权否决股东大会决议，即使要否定其效力，也必须通过诉讼解决。根据公司法第二十二条规定，股东大会的决议内容违反法律、行政法规的无效；股东大会召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者决议内容违反公司章程的，股东可以自决议作出之日起 60 日内，请求法院予以撤销。问题二：大股东能否罢免公司董事据报道，黄光裕于 2010 年 8 月 4 日向国美电器发函要求召开临时股东大会，要求撤销陈晓公司董事会主席和执行董事的职务。黄光裕作为国美公司大股东能否罢免作为公司董事会主席的陈晓呢？根据我国公司法第三十八条、第一百条的规定，股东大会享有选举和更换董事的职权。而股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。因此，尽管黄光裕家族占有国美 33.98%的股权，是国美的第一大股东，也无权单独决定董事的任免，其还必须得到其他足够股东的认可，从而通过股东会决议来任免董事。2问题三：公司能否起诉控股股东、董事今年 8 月 5 日，国美公司在香港高等法院对原董事长黄光裕提起诉讼，以黄光裕在2008 年 1 月及 2 月前后回购公司股份为违反公司董事的信托责任及信任为由，向黄光裕寻求赔偿。至此全面拉开国美控制权之争的序幕。陈晓掌控的国美董事会能否起诉黄光裕呢？根据我国公司法第一百五十条之规定，董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担损害赔偿责任。如果公司高管用公司的钱回购公司的股票，严重损害了广大中小股民的利益，那么公司有权提起诉讼，维护广大中小股东的利益。我们姑且不管国美起诉黄光裕的理由真实性如何，但国美公司有权以黄光裕损害公司利益为由起诉。问题四：如何保障获刑股东权益黄光裕曾以非法经营罪，内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪被一审法院判处有期徒刑 14 年，罚金 6 亿元，没收财产亿元。如适用我国公司法第一百四十七条之规定，其在执行期满未逾五年期间，不能担任公司的董事、监事和高级管理人员。但黄光裕仍可行使股东权利，委托代理人出席股东大会会议并行使表决权。家族企业与职业经理人应在博弈中实现共赢从保护投资者权益的角度看，国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险，即职业经理人和外部战略投资者结盟，与创业家族争夺控制权。在这场争夺中，创业家族的优势是在长期创业中积累下来的威望、人脉和经验，职业经理人与外部战略投资者的优势则是熟悉现代企业管理、资本市场游戏规则和法律。家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构，真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。其中，家族企业要适度授权、建立合理的激励约束机制，充分发挥监事会、独立董事的监督作用，同时要兼顾利益相关者的利益，在博弈中实现共赢。对于黄光裕与陈晓而言，尽管国美内战尚无定论，但从国美创下两月来新低、被严重低估的股价，品牌声誉的影响等，已经给广大股东和投资者造成了损害。因此，对于黄光裕、陈晓，以及国美管理层高管和股东而言，双方在利益平衡的基础上达成和解将是最佳选择。(巴晶焱)曾令尉：从国美之争看公司治理理念国美遵循的是英美公司法体系所奉行的“董事会中心主义” ，董事会被赋予很高权力和责任，避免了公司大股东经营能力欠缺以及单方面维护大股东利益的弊病国美控制权争夺的大戏终于告一段落，我们有理由相信，这场大戏还没有落幕。今后还会发生什么，谁也不敢打包票。但有一点可以肯定：在这场资本大戏中，最后的结果应该形成一个真正有利于国美长治久安、健康发展的妥协方案至少目前双方的愿望是这3样的。因何如此？依托国美之争，媒体上演了几个月的大戏，网民们站在自己的立场上发表各种激进言论。但对于黄陈双方来说，绝不会幼稚到拿国美的命运和前途来赌气。记得早年拜读尼克松的领袖们 ，其中一句名言一直让我记忆犹新：“国家之间没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。 ”这句话套用在商场上不一定合适，毕竟商场上的利益主体比较单一，个人价值观在商业中的影响很大。即便如此，当涉及双方共同利益的时候，妥协也是最好的选择，何况国美已然不是黄家的私人企业，其还有 65%强的股份是其他投资人和社会公众的，其他股东也不会允许双方斗气到影响公司的根本利益。从 9 月 28 日的股东大会投票结果即可见一斑，在会前的记者采访中，似乎很多股东占到了黄家一边，而且黄家单一大股东似乎也占绝对优势，但投票的结果依然是理性的。国美控制权之争，无疑给 A 股上市公司的公司治理上了生动的一课。当国美董事会推翻股东大会关于否决贝恩资本代表竺稼等 3 人为非执行董事的议案事件发生后，很多人都在质疑：为何董事会可以凌驾于股东大会之上。此举也给了国内很多不了解香港公司治理规则的人以口实，口诛笔伐以陈晓为首的国美管理层“小保姆联合外援侵害主人资产” 、甚至上升到民族品牌被外资侵吞的高度。还有专业媒体发表了头版文章，从中华人民共和国公司法分析国美黄陈之争中，董事会否决股东大会决议及大股东不能罢免公司董事所表现出来的公司治理“窘境” 。其实，国美作为在百慕大群岛注册、在香港上市的公司，遵循的是英美公司法体系所奉行的“董事会中心主义” ，董事会被赋予很高权力和责任，和大陆所奉行的“股东会中心主义”的公司治理理念有重大差异。正因如此，这场较劲被中南财经政法大学法学教授乔新生称为“董事会中心主义的标志性事件” 。“董事会中心主义”在国外兴盛已久，这种治理模式的盛行，一方面是源于西方（尤其是美国）对“公司社会责任”的重视；另一方面，随着社会经济的发展，公司规模越来越大，公司股权越来越分散，创始股东的经营能力已经难以驾驭公司的运营，全体股东也需要一个懂行的职业经理人团队来打理公司的业务，以保障全体股东的利益。因此，从立法精神上， “董事会中心主义”认为，公司不仅仅纯粹是为股东的利益而存在，而是为了实现众多与公司有关的利益主体（至少包括股东、员工、债权人等）的综合利益而存在。公司的使命和责任，应当在为股东实现最大利益的同时，兼顾包括公司职工、债权人在内的利益主体的利益，也即公司所应承担的社会责任。另外，公众股东也需要专业职业经理人来实现资本增值。所以说， “董事会中心主义”避免了公司大股东经营能力欠缺以及单方面维护大股东利益的弊病。当然，在儒家思想传承的中国，即使不讨论现代公司治理这样的舶来词语，从根子上，大家内心里还是认为公司是股东的公司，甚至是创始人的公司，后来的股东参与者都是来分享创始股东的创业成果的。正如“公司”之前的“商号”一样，虽然可以吸引其他股东投资，但“商号”始终是创始东家的，而且可以永续传承。这也就是为什么此次国美黄陈之争中，陈晓背负了很多“背主求荣”的道德谴责。必须清醒地看到，任何一家家族企业在选择通过公开发行股票来筹集资金的时候，他4们就应该放弃将公司作为自家孩子的狭隘观念。更何况，从国美的股权结构可以看出，社会公众和其他战略投资人才是公司大股东，创始股东已经是相对小股东。既然为了发展引入了其他股东，就应该为其他股东负责，而且作为一家公众公司，更应当顺应时代发展，承担起保护全体利益相关方利益的责任。在中国大陆，小股东股东权益弱化，尽管公司法做了一些强化小股东权益保护的修改，但依然很难真正有效保护，以至于很多 PE 投资只能通过公司章程之外的补充股东协议来增加保护手段。至于上市公司，尽管信息相对公开，监管相对严格，但大股东决策一言堂、挪用公司资产、侵害公司利益、侵犯其他股东利益的案例仍然屡见不鲜，更遑论保护其他利益相关者（如员工、债权人、客户、社会等）的利益。在这个意义上，国美控制权之争所反映出来的公司治理特点，倒是为国内上市公司和监管部门提供了一个很好的样板。在国美创始股东与管理层控制权争夺激烈上演的同时，另一家同样是创始人因罪获刑，同样在香港上市，同样遵循“董事会中心主义”治理模式，而且连大股东股权比例也惊人相近的公司创维集团，却在创始人获刑后的 5 年内，营业额翻了一倍多，盈利增长十倍以上，盈利能力遥遥领先于国内同行。创维所建立的一套授权、制衡和激励相结合的治理模式，不仅没有发生所谓的控制权争夺，反而为公司持续健康发展奠定了良好的基础，其公司治理已经成为国内外专家学者和企业家研究的典范。国美控制权争夺的故事还将延续，我们期待这个持续案例能为 A 股上市公司提供更多的成熟经验，推进国内 A 股公司治理水平的提高。（作者系北京领优资本投资管理有限公司执行总裁）从国美之争看公司治理结构国美之争，陈黄之争，注定是一场没有赢家的战役。陈晓胜则国美解体，因为黄光裕仍然是国美电器的单一大股东，且持有国美的商标以及非上市门店，如果黄光裕将非上市门店卖给苏宁，结果会怎么样，苏宁的门店规模会超过国美上市公司一倍，这对黄光裕来说，没有什么不可能；黄光裕胜则国美分裂，因为高层因为股权激励和陈晓绑在一起，明确支持陈晓，公开背叛黄光裕，国美内部的分裂不可避免。黄光裕老婆杜鹃的当庭释放给黄氏家族注入强心针，也给黄的胜利增添了重要筹码，杜鹃的缓刑很奇特，也许 ZF 不希望看到国美乱局这样继续下去。不然我们会有一天看到，苏宁电器一统天下。国美之争给很多企业敲响了警钟，就是如何看待职业经理人。公司治理结构是股东，董事会，高管，企业。股东出资，组织董事会，委托高管管理企业，这里就有个问题，股东提供资本，高管制造负债，中间如何监管？高管和股东组成利益共同体，期权，股权激励，高管持股，MBO 等等这些都解决不了根本问题，因为高管的利益没有足够大到超越股东的利益的时候，高管就有动力去实现高管利益最大化。高管利益最大化的时候，就是高管完成了对企业的实际控制。现代社会已经有很多种方法去测试人的 EQ，IQ ，以及工作技能，唯独没有任何一种方法去衡量人的道德，这是无法去解决的问题。高管对股东有信托责任，如果企业高管道5德水平低下，又如何去完成信托责任呢。也许只有家族企业，才能使股东，高管的利益完全一致。事实也是，无数伟大的公司都是家族企业。世界 500 强第一位沃尔玛是家族企业，500 强里面有 175 家要家族企业，美国公开上市在公司里面亦 48%是家族企业。中国的私有企业很难做大做强，制度的约束以及规模化后管理人才的匮乏是发展中普遍存在的瓶颈，要想改变谈何容易，所以在稍有规模后，企业家们便很容易失去原始创业的激情和做大做强的动力和能力。专家称家族企业应反思公司治理结构虽然，陈晓险胜黄光裕，让国美大战暂时画上句号，但是陈晓与黄光裕的矛盾或者说斗争远未停止，陈黄两方接下来会如何出招， “两家国美”分道扬镳后路是否平坦控制权之争对国美的未来将产生什么样的影响仍备受关注。另外，国美危机，是中国公司发展史上的一个标志性事件，其精彩程度不亚于一场世纪商战巨片，而国美事件对整个中国企业发展都起到警示的作用。看完大片后，职业经理人、家族企业创始人等应有自己的反思。 关于国美未来黄家回收 370 家非上市门店在国美的发展中，上市门店与非上市门店部分亦如孪生兄弟，密不可分，在国美电器的财务报表中，非上市部分的业绩贡献也颇为养眼。不过，黄光裕方面的落败使得两兄弟门店即将挥手道别。据悉，黄光裕方面此前曾经承诺，如果五项决议能够得到支持，大股东也将采取积极行动回报投资者。推出的“新五年计划” ，第一步就是注入黄光裕拥有的 370 家非上市门店。另外，黄光裕方面曾宣布，如果所提决议被否决，将在 11 月 1 日前收回国美非上市门店管理权。受此举影响的集团间协议包括：与济南万盛源经济咨询于 2009 年订立的管理协议；国美电器零售与昆明恒达物流订立的采购服务协议；北京国美与国美电器于 2005年 3 月 17 日签订的总采购协议及于 2007 年签订的补充总采购协议。对此，陈晓方面回应：“集团间协议的终止在任何情况下将不会对上市公司有任何重大不利影响，实际上，预计未来对上市公司有多项好处。 ”陈晓承诺 4 年后分店数翻倍6正如陈晓在特别股东大会上所说，一旦被留任，将继续发展国美五年计划。按照今年 8 月份国美管理层对外发布的 5 年规划，计划新开门店 700 家左右，新增门店在 2014年底前为公司累计增收 300 亿至 350 亿元。预计到 2014 年年底，国美电器上市公司的门店数量将是现在的两倍。另外，在 5 年发展规划中，电子商务领域得到国美的重视和拓展。陈晓表示，国美在原有电子商务平台的基础上，重新规划了发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二、三级市场的渗透，3C 产品将成为国美电子商务的核心商品。在国美 5 年规划中，电子商务将实现 150 亿元的规模，占网购市场规模的大约 15%。陈晓一直注重单店效益的提升，在上市公司的业绩单里，也可以看出单店效益逐渐提升的数据。2010 年上半年，国美关闭低效益门店 25 间，新开门店 39 间，改造门店 75间，同店销售同比增长 24.8%。截至 2010 年 6 月 30 日，公司持有现金及现金等价物共计59.9 亿元。这份业绩单，也是自 2008 年底黄光裕出事之后，国美最好的一份业绩。相比之下，黄光裕主政下的国美，5 年里门店规划总数将达到 2200 家，年销售收入达到 1500 亿元，5 年内用于新开店、老门店改造、物流基地建设、ERP 系统升级等方面的资本支出将少于 60 亿元人民币。不过，随着陈晓取得股东大会胜利，黄氏五年计划似乎只能暂时作为参考了。对于店面数量，陈晓昨天下午表示，增加门店的策略与大股东相同， “过去一段时间减少门店的原因是 2008 年时资金紧绌，部分门店的关闭更是在大股东出事前已经决定。而现时国美的局面稳住后，门店数目已在增加。 ” 对中国企业发展的影响国美大战警醒中国企业发展黄光裕作为国美的创始人、大股东、中国首富和狱中人，与国美的小股东、董事局主席、职业经理人陈晓之间，在境内外多重法律框架内的公开对决，以及机构投资人、潜在控制人与国美的利益博弈，已经成为世界商业史、商法史上罕见的、广受国内外各界关注的重大事件。这一事件对整个中国企业发展起到警示作用，企业界应对此深刻思考。职业经理人推进管理变革更如履薄冰理性与情感恰似一枚硬币的两个面在国美事件中反复徘徊，就铺天盖地的舆论而言，陈晓常被戴上“阴谋者”的头衔，黄光裕则赢得了更多普通网民的支持。根据数字 100 市场研究公司的在线调查，80.7%的受访者认为大股东和职业经理人之间存在信托义务。业内普遍认为，受人之托，要忠人之事。作为职业经理人，首先要维护股东的利益，其次是要承担信托责任。虽然陈晓这次发难的由头都是“以现代公司治理机制取代家族制” ，但是在旁人眼中，陈晓的所作所为与公司治理结构无关。7数字 100 市场研究公司董事长汤雪梅告诉记者，受访者在回复问题时出现了极为矛盾的现象， “国美事件中，支持黄光裕的明显占多数，但是在有关职业经理人与大股东意见发生冲突是否有必要反抗一项中，支持职业经理人反抗大股东的却占大多数。 ”汤雪梅认为，国美事件中之所以舆论上对黄光裕给予更多支持的因素就在于情感。汤雪梅认为，最终“道德”被推举至最高点，黄、陈之争对创业者们不仅是一种极为深刻的“风险教育” ，也使正在成长的中国职业经理人阶层，背负道德审判的十字架，在推进企业管理变革时更加如履薄冰。家族企业应借此反思公司治理结构国美内斗事件只是一个缩影，其对中国企业的发展有着更深层次的影响。首都经贸大学金融学院硕士生导师张一平认为，国美事件给予我们的启示，一是如何处理好职业经理人与家族企业控股股东之间的关系，二是家族企业如何度过这次危机，规范自身，做成百年老店。与此同时，国美事件中暴露出很多职业经理人与创始大股东所面临的难题，怎样在“法律战略”层面依法保障和争取自己的权利，怎样在公司治理层面防范和化解风险，怎样在现有法律体系中尊重和保护股东权益，对于我们创业者、投资者和监管者，以及立法者、执法者和守法者，都值得思考和警示。张一平认为，良好的沟通与健康合理的管理机制设定有利于公司发展。国美事件展现了逐渐发展壮大的家族企业在不同文化背景冲击下而被迫面临的融合和痛苦的变革。这种阵痛带来的不应是中国企业管理变革的倒退，国美阵痛“分娩”之后，对现代商业社会有积极影响，并将有助于现代公司治理理念的传播。如何定位 刻不容缓企业创始人 随着家族式企业的发展，创始股东与公司管理者之间的关系变得越来越复杂。因为没有健康的公司制度，在公司管理层、董事会、股东大会三重治理下职业经理人、公司创始人、投资者之间的矛盾重重。如何对创始人定位显得刻不容缓。张一平认为，公司结构、治理等制度方面补充、调整的不及时为一个企业健康发展留下很多隐患，对一个家族企业的上市公司而言，该如何确保创始股东的权益不受损伤？以松下电器为例，几经周折目前松下家族在松下电器持股比例已经被稀释到很少，8但其在松下电器的地位始终备受尊重，同样， “国美事件谁赢并不重要，重要的是对彼此的尊重” 。如果对大股东有所顾及，也不会有陈黄大战的爆发。张一平告诉记者，国美事件后许多家族式企业开始反思公司制度，并以此为鉴试图调整原有管理模式，在现有法律框架下合理经营。国美之争：中国企业治理的启示价值近两个月来，吸引了无数人眼球的国美控制权之争终于在昨日暂时落下帷幕。昨晚 7 时，备受关注的公司股东特别大会宣布结果，大股东黄光裕提出的动议，除了取消董事会增发授权得以通过外，关于撤销陈晓、孙一丁的董事职务，及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的议案均未能通过。这样的投票结果既在意料之外，也在意料之中。令人十分欣慰的是，大多数股东最终作出了一个相对折中与温和的选择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。黄光裕看起来是输了一阵，但黄氏一方所言的“已经夺下了陈晓手里的刀”也并非“精神胜利法” 。因为增发授权被否决毕竟意味着在未来一段时间内，黄方仍将牢牢占据公司大股东的位置，这也为这位曾经的首富、中国民营企业界的一代“枭雄”留住了今后在上市公司内部东山再起的最后本钱。国美控制权之争在我们这个转型社会中的持续发酵，对于大到市场经济、法治社会、契约精神小到资本市场、公司治理、股东权益、职业经理人委托责任、品牌建设等等，都具有难以估量的启蒙价值。因为相关的各利益主体都在规则允许的范围内行事，政府监管部门也牢牢地守住了自己作为一个中立的裁判员的边界，因而，这个事件是中国现代商业社会的一个经典案例。从近两个月来黄光裕家族和以陈晓为代表的国美管理层各自的言行表现来看，黄氏家族身上似乎更多地体现了中国民间创业者的“无畏”传统。他们一开始大打道德和民族品牌，试图调动社会舆论。但从随后的变化中看得出，他们的学习能力同样是惊人的。而陈晓阵营的大多数应对手法，则更多地代表了一种顺应国际上现代企业治理先进理念的大趋势。海外投资分析机构及国际财经媒体为什么几乎一边倒地奉劝股东投票支持现任董事会、反对大股东，这就是根源。在这类问题上，真正专业的分析者不会从泛道德化的角度考虑问题，他们关心的是谁更能带领公司取得优秀的业绩，回报投资人。陈晓曾经反复追问过一个异常到位的问题：既然黄光裕先生始终把他对企业的绝对控制放在首位，那么国美为什么还要上市呢？这个问题，放在大股东经常肆意圈钱、侵占普通股民利益的国内市场上，尤其具有深刻的现实意义。此外，相比已经带领国美走出困境、取得不错业绩的经验丰富的陈晓团队，黄氏家族仓促推出的律师邹晓春和黄光裕的胞妹黄燕虹显然难以得到投资人的首肯。然而，我们这么分析，决不是抹杀黄光裕作为国美创始人的价值。事实上，可能国美这个已经在境外上市的公众公司的确更需要陈晓这样精明能干的现代职业经理人，而我们这个国家和社会，无疑也非常需要创业家！针对公司控制权之争，黄光裕和陈晓都曾放过狠话前者威胁“鱼死网破” ，后者则9以“鱼可能会死，但网不会破”反唇相讥。但从中国商业文明进步的立足点而论，我们不希望“网破” ，更不希望“鱼死” 。值得庆幸的是，理性的投资人昨天已经作出了正确的选择。国美控股权之争反映公司治理结构不完善据中国之声全球华语广播网12 时 40 分报道，国美今天发布最新一期财报。这份赶在股东大会召开之前亮出的成绩单，被认为是决定黄光裕和陈晓最终胜负的重要砝码。至此，国美控制权之争告别口水仗，进入实质阶段。接下来，我们请出金融时报资深编辑张春蔚。主持人：实际上，在实战开始之前，国美上周再次发表了公开信，驳斥黄光裕此前给国美员工公开信中的指责。这件事为什么不能在公司治理框架下解决？我们该如何看待这股公开信之风？张春蔚：首先是黄氏家族先发表了一封公开信，它表面上是针对十多万的国美员工发出的，而这封公开信之后，国美的管理团队也发出了一封公开信，事实上我们可以看，这两封公开信都在争取一样的东西就是道义，他们想获得更多的国美员工的支持，获得更多的社会上的舆论的支持，道义上的支持，其实我觉得在这个过程当中，我们可以看到，当事双方应该都还是存在着道义上的尴尬，否则他不需要用公开信这种方式来博得道义上的同情，所以通过这件事情上我们可以看到，这个纷争的背后双方都有 A 面也有 B 面，都有说不得台面上的东西，所以他们都希望通过道义的方式获得更多的加分。主持人 您分析认为，这份业绩报告对谁更有利？这件案例对其他上市公司有何借鉴意义？张春蔚：事实上在此之前，国美的管理团队就已经说过我们将会在 8 月 23 号来发布最新的一期财报，而且它在此之前他们也表示，我们会用业绩向广大投资者证明，站在现任董事会管理层的一方才是正确的选择，所以肯定这样的一份财报一定会对董事会和管理团队而言是加分的东西，对于在狱中的黄光裕而言，他可能得不到他所想要的支持，但是这样一个数据的公布的话它其实是这场控股权之争的背后必然要经历的，至于说它是一个决定性的东西吗？现在看的还不太明白，要到今天下午 4、5 点钟的时候他才会正式公布他的财报，但是我们可以看到的就是管理团队在用自己手中的业绩来向广大的股东证明自己的抉择。对于很多的其他的上市公司而言，大家可以通过国美这个东西看到，第一，大股东是不是不可以被取代的？第二，管理团队在整个公司治理结构当中它是居于一个什么样的位置，到底是对于股东而言眼前利益更重要还是我们未来的市场长远发展更重要。其实通过这样一件事情，仁者见仁智者见智，但是起码让我们看到中国的公司治理的方面的案例当中的话，一而再再而再的说明一点，就是我们现在的很多公司治理结构是不完整的，而且它还让我们看到通过一个又一个有缺陷的案例让我们看到我们还可以进行哪些方面的进一步的补充。马利克：国美案是传统管理与现代管理模式对决10即将到来 8 月 25 日，也许对于平常人来说没有什么不同，但是对于国美来说却一场决战的终结传统管理与现代管理对决！在过去的两周之内，对于黄陈两派的种种猜测都将在这一天揭晓，无论是“倒黄挺陈” ，还是“挺陈倒黄” ，都会引来新一轮的大爆炸！被誉为“欧洲德鲁克”的圣加伦管理学派创始人弗雷德蒙德马利克近期已经确认出席 9月 19 日，在北京中国大饭店由经理人杂志主办、博思会承办的“2010（第四届）中国CEO 年会” ，并表示十分关心中国企业如何在超复杂环境下实现竞争力再造,期间对国美案也饶有兴趣，视角独特。依照马利克观点来看，这绝非是一场个人恩怨，以及简单的利益之争，而是管理模式的革命，更是中国企业发展模式的大变革。公司管理到底应该向谁负责？向大股东？向股民？还是向所谓的各种利益相关方？马利克认为：这些都不重要，重要的是企业发展要以企业自身的利益为核心！如果把赚钱看成企业唯一的目标，是非常具有破坏性的，这将会带来系统性的迫害，利润很重要，但是以利润为第一目标就必然导致一些短期的行为，另外股票市场是一个非常短视的市场，因为所有的投资者，所有的股东都是追求短期利润。如果一个企业过度关注利润的话，他就等于往后看，就好像是坐在汽车上，看前面那个后视镜一样，仅仅是往后看。而一个企业的管理人员应当往前看，看到企业未来的需求；企业应该去满足这些需求，去创造客户。因此，中国企业管理模式需要更新，公司治理理念更需要更新。“我看好这次中国 CEO 年会的主题竞争力再造，发展模式的关键抉择 ，中国企业的发展模式是到了一个应该反思的阶段。 ”马利克积极了解“2010（第四届）中国 CEO 年会”主题和相关内容时，指出：“中国企业以前是跟美国学习，跟日本学习。美国过分注重股东利益和财务报表的短视行为，以及日本过分注重战术而忽视战略都为中国企业发展带来很大弊端。现在应该接受欧洲的管理思想，思考企业目的是什么？企业自身利益在哪里？只有想明白这些，才能拥有属于自己的核心竞争力。 ”9 月 19 日，2010（第四届）中国 CEO 年会将在北京中国大饭店举办，届时，国际大师马利克教授为中国企业家解读国美案引发的中国企业发展模式世纪大对决。马利克：高效的公司治理的 12 条改革观点1.要谈高效的公司治理，只能从对管理者的要求，从企业整体系统的作用能力方面来谈。其他一切则是长期对企业有害的东西。因此谈公司治理必须在内容上涉及指挥角度和领导角度，不涉及当前在公司治理原则中惯用的法律和金融条规。这些条规是必要的，但是不够，只有当这些条规应用到企业领导的内容中，才能实现目的。2.公司治理必须同企业的政策和企业战略构成一个整体，成为企业领导正确决策的基础。3.公司治理必须无条件地针对本企业和企业的市场竞争力，不允许面向某些利益群体，既不考虑股东也不考虑其他利益相关者。面向了某些利益群体，将全面导致高层管理者的错误决策，由此导致企业的倒退。114.“善治”与“善政” ，这是当今常用的两个概念，但并不是有效的手段，尽管有人完全重视了这两点，却还是无法阻止让企业陷入困境，也不能给企业带来成功和实力。目前公司治理中的某些做法，尤其是涉及财务方面的措施，甚至将全面提高失败的风险，因为这是错误的导向，即面向了股东价值和资产增值。5.要正确管理好一个企业，必须制定严格的财务制度，这是毋庸置疑的，但这仅仅是企业成功的基础，却不是成功的原因。企业成功的原因在其他方面，例如市场地位、创新能力、生产力、管理水平等。6.高层管理者正确决策的唯一有效的定位指标是顾客效用和竞争力，单就这两条就是成功的保障，而且是唯一无法人为操纵的指标。股东价值和资产增值原则，一般涉及金融市场的指标，必须在企业管理中得到重视，但是不适合指导管理者的战略行动。7.当今的公司治理在形式上导致了整体经济中资源的错误分配。当今意义上的公司治理是与投资和创新理念背道而驰的，这样就损害了企业当前和未来的发展潜力，削弱了竞争力，会事与愿违。本来愿望是想要改善长期效益，事实上却损害了它。8.由于公司治理损害了企业的后续效益，这样也损害了股民这个目标群体的利益。之所以这么说，那是因为有人认为所有股民的利益都是一致的。今天对公司治理的认识没能正确评价股民的社会经济结构，损害了当今一批重要股民群体的利益，即未来的退休者群体。他们今天是养老基金的主要投资者。在当前公司治理的基础上，养老基金的经理们被迫违背他们的投资者利益来办事。9.今天的公司治理认同了、或有利于高层管理机构错误的人员配备，让那些受金钱驱使和光从金钱角度想问题的管理者们被提拔到最高领导岗位。在其他条件下，这类人员是没有机会的，因为要经营一个企业与经营金钱是完全两回事。另外，企业普遍的做法是让管理者的收入仅仅与经济指标挂钩，例如与股市价格挂钩，那样就产生恶性循环，将导致企业彻底陷入困境。10.当今的公司治理导致了下一代企业管理人才被错误地培养。由于公司治理浅显易懂，所以全世界把管理学单纯地简略到几个财务指标上，而且都放在 MBA 的培养计划里。下一代潜在的企业领导就是这样培养出来的，如此培养出来的人才对现实的变化一无所知，他们将来必须彻底重新学起。11.今天的公司治理是以对高效的经济秩序、市场和企业这三者的本质与目的的错误理解为基础的。这首先表现在新自由资本主义的错误意识形态以及“资产驱动型经济” ；其次表现在把企业误认为追求利润最大化的系统；最后表现在认为正确的企业管理建立在可供支配的权限和权力的基础上。12.今天公司治理的思维与概念范畴源于 20 世纪，因此是针对过去的，它不能包含全球经济的日益相融和复杂性。经济和社会发生的根本性变革使这种思维方式越来越快地失去意义。21 世纪最关键的资本不是金钱，而是应对全球经济活动所必需的信息和知识。真正好的企业领导懂得公司治理条例中的弱点，可以通过经验、大无畏的勇气和个人的信12誉来弥补。对于能力稍弱的、个性上不够坚强的管理者们，公司治理是一个公开的诱惑和宣传，他们可能会尝试短视的、错误的企业管理方法。对于没有经验的新手来说，公司治理条例是危险的。有一位二十年来最好的首席执行官，他是销售额将近达 1000 亿欧元的跨国公司掌门人，他在牛市几乎达到最高点的 1998 年年末他有一次谈话。他说，他目前必须要用分身术了，他不知道还能坚持多久，早晨他必须到经济界圈子里说圈里人想听的话，下午他又到公司里要别人做相反的事，还不能让他们发现外面的事。错误的公司治理和正确的企业领导之间的两难困境无法用更好的例子来描述了。这位执行官是幸运的，因为从 2000 年 5 月人们开始对金融界的丰碑出现了明显的怀疑，压力也随着股市曲线的回落而下降。黄陈之争挑战公司治理结构 分析称陈晓获胜不利国美一个公司赖以生存的基础,除了外在的产品、服务,最重要的就是公司内部治理结构。一种合适的公司治理结构会让公司长治久安,而如果公司治理结构受到挑战,则对公司的发展非常不利。对于国美而言,当公司的控制权完全落入一个只拥有 1.47%股权的职业经理人,而且公司董事会又一边倒地支持这个职业经理人的时候,这个公司的治理结构对于股东利益和公司的长远发展而言,都不是一个好的选择国美股权之争,这场综合了情、法以及商业伦理的大戏正渐入高潮。不久前,国美电器的一份起诉黄光裕的公告,将大股东黄光裕和以陈晓为董事会主席的国美董事会之间的矛盾公开化。目前,国美股权之争正在进入关键阶段。在国美股权之争的双方均对媒体表态获得机构投资者支持之后,开始积极备战即将举行的股东大会。8 月下旬即将召开的临时股东大会或许将会是双方见分晓的平台,尽管这个平台因为牵扯到各方力量而“稍显拥挤” 。风雨飘摇的国美作为中国家电零售业的巨头,自 2007 年开始,国美便进入多事之秋。回顾近年来国美的发展历程可谓一波三折:先是为了争夺山东市场收购*ST 三联股权,尽管最终成为三联商社的掌门人,但付出的代价与获得的利益不可等量齐观。黄光裕花了近 10亿元得到的只是三联商社的一个位于济南西门附近的家电卖场。之后不久黄光裕因涉嫌操纵股票锒铛入狱,引起国美一次不小的震荡。而此次的国美内讧,也必将在内部拉开一场旷日持久的权利争夺战。138 月 11 日,在国美电器起诉大股东黄光裕后,香港高等法院向黄光裕发出的传票被曝光。该传票显示,国美一共向黄光裕提出了 7 项索偿。除 8 月 5 日国美公告对黄光裕的两点诉讼原因(回购行为违反公司董事的信托责任及诚信 )外,还要求黄光裕提供回购公司股份的相关账目,包括所有与之相关的利益、款项及物业等;在相关账目的基础上,国美要求黄光裕赔偿所有金额,包括利息、成本等。不过,国美并没有列出具体的赔偿金额。国美电器对黄光裕的起诉源于香港证监会对黄光裕的调查。去年 8 月,香港证监会以“涉及在证券、期货合约或杠杆式外汇交易方面使用欺诈或欺骗手段等的罪行”为由,向香港高等法院递交申请,要求法院颁布禁止令。香港高等法院于 2009 年 8 月 5 日批准了香港证监会提出的对黄光裕 16.5 亿港元资产的冻结申请。香港证监会认为,为了偿还私人贷款,黄光裕及杜鹃策划了国美电器在 2008 年 1 月及 2月进行股份回购的市场行动,2008 年 1 月 22 日至 2008 年 2 月 5 日期间,国美电器在市场购回共 1.298 亿股国美电器股份,总值约 22 亿元。而此行为对国美电器造成了不良的财务影响。法治周末记者发现,国美内讧已经在各个方面有所表现。以 8 月 6 日为例,国美电器复盘,全天暴跌 12.09%,报收于 2.40 港元,市值蒸发近 50 亿港元。不少业内人士认为,国美控股权争夺战的可怕之处,就是一味争夺股权会让国美的业务停滞不前,这显然很不利于国美的发展。黄陈之争从台下到台上就在国美上诉黄光裕不久,一位国美董事会致员工一封信被曝光。据了解,该公开信随后开始在各大门店的普通员工之间进行传阅。信中称:“公司日前从黄先生处收到一封要求举行特别股东大会的信函,提出多项不具备正当理由的要求”公开信称:“贝恩为公司带来了广阔的行业知识 经过一年多的努力,公司的业绩得到明显持续改善。此外,将在未来几周内公布国美新的战略方针。 ”公开信的落款除了国美董事会,还包括国美电器最高管理层。贝恩资本,被普遍认为是与陈晓站在同一战线的。如果贝恩资本选择将可转债转换为国美股权,黄光裕手握 34%的股权将摊薄至 29.8%,现有的股东股权都要 “打九折” 。对此,国美高层也坦言,在黄光裕没有发难之前,贝恩并没有“转股”的计划,但现在“不转换”就意味着没有表决权,还能考虑债转股的风险吗？14自公开信出现后,大股东黄光裕和以陈晓为董事会主席的国美董事会之间的矛盾公开化。不久,陈晓在接受新华社采访时指责黄光裕的个人意愿,与集团长期发展战略越走越远。而黄光裕方面也在积极部署,力图重组董事局。在黄光裕方面发布的要求召开临时股东大会的信函中,要求撤销国美今年股东周年大会通过的涉及股票增发的一般授权,撤销陈晓董事会主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务,同时提名黄光裕的胞妹黄燕虹及中关村副董事长邹晓春进入董事会。诸多业内人士纷纷认为,8 月下旬召开的国美临时股东大会将成为黄陈二人决战的平台。胜负之数未可知北京大学风险投资研究所研究员马光远博士告诉法治周末记者,如果以时间来划分,在 2010 年 8 月 4 日之前,作为公司一把手的陈晓,抓住黄光裕案的有利时机,通过引入贝恩资本作为战略同盟、以股权激励分化瓦解黄光裕旧部等手段,一方面在股权上大幅度摊薄了黄光裕家族的股权,另一方面,以股权激励的“金手铐”将黄光裕旧部基本策反到自己的一边。特别是 2010 年 5 月 11 日国美的股东大会,黄光裕家族尽管否决了贝恩资本的 3 名代表进入董事会,但依旧被陈晓主导的公司董事会强行通过,可以说,5 月 11 日的这一仗,陈晓的完胜极大刺激了第一大股东黄光裕家族争夺控制权的潜力。马光远认为,随即出现的事实却给了外界一个假象:6 月 28 日,国美任命常务副总裁王俊洲为公司总裁,而原总裁陈晓担任公司董事会主席及执行董事。而王俊洲和魏秋立是黄光裕的铁杆旧部,在黄光裕失去自由之际一度作为黄光裕的签字代理人。给外界的感觉是,双方开始从对抗走向合作,而且,让王担任总裁无疑是对黄光裕家族的示好让步。事实上,去年国美实施的股权激励计划,包括中心总监、副总监、管理层,以及各分公司和大区总经理等在内的 105 人获得股权激励,而国美董事会的 5 位执行董事陈晓、王俊洲、魏秋立、孙一丁、伍健华均得到了上千万股的股权,其中最高股权的获得者为总裁陈晓,股权为 2200 万股;其次为王俊洲,为 2000 万股。而在黄光裕时代,股权的获得被公认为不可想象。业内人士对此解读是,陈藉此“策反”黄的旧部。“而恰恰是这种旧部一边倒的倒戈,引发了机构投资者的最大担忧:当一个公司的控制权完全落入一个只拥有 1.47%股权的职业经理人 ,而且公司董事会又一边倒地支持这个职业经理人的时候,这个公司的治理结构对于股东利益和公司的长远发展而言都不是一个好的选择。如果:其一,贝恩资本赶在特别股东大会之前实施债转股 计划,进一步摊薄黄光裕的股权; 其二,如果在未来的特别股东大会上,机构投资者最终选择了陈晓;其三,如果董事会起诉黄光裕的诉讼最终获得香港司法机构的支持。这就意味着,陈晓和贝恩资本事实上将完成驱逐黄光15裕家族的战役,国美电器将成为一个由贝恩资本实际拥有控制权的外资企业,黄光裕家族如果落败,不排除选择转让公司的股权,与国美彻底决裂的选择;而陈晓的胜利,也将在中国公司控制权争夺中留下职业经理人战胜第一大股东的经典案例,但这样的案例,从长远来看,恰好是国美最不应该选择的选择。 ”马光远说。马光远进一步指出,对于任何一个公司而言,拥有一个权力制衡,能够体现绝大部分股东利益的公司治理结构是一个公司长期发展必不可少的基础设施。多家机构投资者表示,如果是从股东利益出发,肯定希望一个稳定的经营管理团队,不希望出现基本面变化。还有机构投资者认为,如果出现新的管理层,然后翻盘,会使情况更加复杂。记者 杜晓从国美之争反思中国公司治理结构缺陷 (1)文/杨佩昌当前国美内部领导权的争夺已进入白热化阶段，鹿死谁手将很快揭晓。无论如何，这场斗争带给国美的将是巨大的损失和难以预料的后果。因此，透过这一事件来反思引起争执的根源尤其必要，这对于完善中国公司治理结构，避免其他公司重蹈覆辙具有重要的警示意义。表象是人性的丑恶人性有善恶两面，善良的人性闪烁着耀眼的光辉。这让我想起今年南非世界杯中出现的感人一幕：当英国队员摔倒时，德国队员拿到球后并没有组织进攻，相反却有意把控球权还给英国队，这就是人性善的一面。南非世界杯虽早已远去，但这经典而感人的一幕却让人难以忘怀。然而，人性丑陋的一面却会经常暴露出来。国美发生的内斗实质上是大股东与职业经理人的利益之争，人性的弱点和丑陋在这场斗争中一览无遗。董事长陈晓在大股东黄光裕处于人生危局时发难，无疑丧失必要的商业伦理特别是做人的底线，多少有点落井下石的感觉。这在一定程度上反映了中国职业经理人尚缺乏必要的职业素养和相应的职业道德，也印证了中国职业经理人与欧美同行存在较大的差距。职业经理人最重要的素质是责任和忠诚，对公司负责、对股东忠诚，两者缺一不可。当陈晓以对公司负责任为由来侵害股东权益时，客气点说，他只能算是半个职业经理人。如果避开企业不谈，单从两个男人的争斗来看，一方手持利剑并以利益为诱饵拉拢同伙帮忙，而另一方不幸被戴上镣铐枷锁，这就不是一场公平的决斗，起码看似强势的一方不能算作男人。因此，职业经理人受股东的委托来经营管理企业，不能违背相应的信托责任，这是职业经理人无法回避的问题。见利忘义这是人性丑陋最集中的体现。当公司治理结构出现缺陷时你无法单独责难职业经理人。任何人都在做趋利避害的事情，特别是在有漏洞可钻时人性的弱点就会立即暴露出来。无论是中国人、美国人还是德国人都存在人性的丑陋，只是程度不同而已。只不过欧美人在宗教的熏陶下有所畏惧，在面临选择时会有一定的收敛。但是，如果仅仅依靠宗教的力量和善的教育来约束人性，无疑是靠不住的。因此，从公司治理的角度来看，如果仅仅依赖人性的良善来经营企业，这无疑是危险的做法。黄光裕与陈晓之争表面上看是人性的对决，其实是公司治理结构的缺陷使然。本质是制度的缺陷常言道：好的制度使坏人变好，坏的制度使好人变恶。社会如此，企业也难逃这一法则。本人在德国生活期间对德国企业进行了较为详细的观察，尽管德国职业经理人与股东16也存在龌龊，但从未发生过类似国美的巨大矛盾，这与德国独特的公司治理结构有密切的关系。德国公司的治理结构由上而下分别为：股东大会、监事会、董事会。其中监事会虽然有职工代表，但主要代表股东的利益。除了煤钢企业存在特殊的平等共决制（即职工代表与股东代表具有相等的共决权）外，在其他企业中股东均占据优势地位，这对股东利益无疑是可靠的制度保障。监事会负责审核企业的发展方向、做出重大决策并对董事会进行监督。而董事会则是监事会下属的执行机构，董事和董事长由监事会任命。在董事失职时监事会有权罢免董事、撤换董事长。因此，董事会只是扮演经理人的角色。在国美事件发生之前，本人一直对德国的公司治理制度有所保留，认为这样的结构特别是监事会的存在对决策效率起阻碍作用，对董事会而言有如手脚被缚之感。但事物往往存在一种奇怪的逻辑：坏事之中有好事，好事之中有坏事。德国公司治理结构虽然存在决策效率低下的弊端，但不容易发生股东与职业经理人之间尖锐的矛盾，更不可能发生职业经理人驱赶股东这样的怪事，因为监事会独立于董事会并且是董事会的上级机构。从过去的情况来看，德国除了圣像地板出现股东与职业经理人之间的矛盾外，几乎没有听说国美这样的事例发生。而且圣像地板的问题并非出在公司内部利益之争，而是职业经理人另组公司之后的事情。相反以美国为代表的公司治理结构注重效率，但缺少了监事会这一层机构，股东与职业经理人混杂在董事会之中，容易造成两者之间的矛盾。美国发现这一制度缺陷后虽然创造了独立董事制度，但独立董事是靠不住的，因为独立董事在利益的漩涡之中，难免不被收买或被利用，一旦独立董事变节，股东的利益就容易受到侵害。中国一直在学习美国，公司治理结构也照搬美国，真正代表股东利益的只是股东大会，董事会则是一个职业经理人与股东斗争的场所，由此产生的种种问题不难想象。制度缺陷造成股东“错位”由于中国公司治理结构照搬美国模式，模糊了决策权与执行权之间的分野，在董事会之中既有代表股东的董事，也有代表职业经理人的董事。在这个混杂的“大鱼塘”之中每个人都心怀鬼胎，相互提防对方侵害自身利益，于是发生了国美这样的事件：董事会可以自己任命董事，在大股东不同意的情况下依然可以引进投资者，通过增资扩股来稀释大股东的股份等事情。由于董事会存在决策权和执行权不分的弊端，所以也招致职业经理人的怨言。例如常见的抱怨是老板干涉职业经理人的决策、老板把职业经理人当助手来使用、老板经常当“救火队队长” ，架空职业经理人、老板仅凭信任就把自己的司机升为公司副总等。造成这一问题的根源在于公司的决策权与执行权混淆，作为股东的老板把自己放在执行人的位置，同时他自己就是决策人。以上问题的出现究