员工培训成本收益分析

本书简介企业人力资源管理全程保姆式解决方案之员工培训成本收益分析 。员工培训成本收益分析通过追踪国内外最新培训理论发展前沿，并结合中国企业的实际情况，全面系统地阐述了培训的理论及发展趋势。本书通过对不同类型企业及企业不同发展时期的分析，透视企业培训中存在的问题，力求为企业培训工作量身定做现实有用的实操性解决方案。书中大量采用国内外企业培训的真实案例，企业可以吸收其中有价值的元素，少走弯路，少交“ 学费” ；作者力求把培训理论总结成图形和表格，做到清晰明了，直观生动。成本收益分析的习惯是新时期企业培训从业人员所必需的。本书的另一大特色是从成本收益的角度来审视企业培训工作，自始至终围绕控制培训成本和提高培训收益两大主题展开分析。本书的主体部分分为培训的事前、事中和事后控制三个部分，并在每部分中穿插提高培训收益的方式方法。尽管是成本收益分析，作者却尽量少地使用经济学术语，深入浅出，易读易懂。本书全面洞悉企业员工培训的核心秘密和方法，既能系统改善个人的素质和能力又能全面提升企业的核心竞争力，是一本员工不得不看、领导不得不读、学生不得不学的参考书。前言员工培训企业发展的“发动机”越来越多的人认识到，培训和发展是一项极为重要的企业活动。持续不断地抓好培训的紧迫性也日益突出。罗伯特克莱格和莱斯特别特尔培训和发展手册2000 年初，在广州有一位企业家作演讲的时候，有听众向他提出一个问题，问他：作为一个企业最重要的是什么？这位企业家回答说最重要的是“人” 。提问题的听众进一步问他为什么，他解释到：“企业有资金、有品牌、有产品、有较高的市场占有率都是一时的，如果没有好的人才，这些迟早都会变成零，而没有资金、没有产品、没有市场也都是一时的，只要有了人才一切都可以创造！”这位企业家的观点正符合“知识经济”的特点。在知识经济时代，知识成为推动经济发展的核心财富，而这一核心财富的载体就是人才。 “以人为本”的竞争体现的也正是知识经济时代的竞争特色，而培训正是打造这一核心竞争优势的重要手段。加强员工培训对于现阶段的我国企业更是具有特别的意义。经过 20多年漫长的等待，我国终于加入了 WTO。中国加入 WTO 之后，就必须按照 WTO 的游戏规则办事，不同的产业将以不同的速度逐步放开，将不存在过高的关税和行业保护、方保护，市场环境将完全按照其自有规律发展，大量的实力雄厚的跨国公司将携带他们的国际名牌、成熟的管理、高新的技术、丰富的市场运作经验和大量的资金储备进入中国市场，而最为可怕的是他们拥有成熟的人力资源管理经验，为每位员工迸行职业生涯设计，通过培训吸引大量人才。然而，我国企业员工培训工作的现状却不容乐观。企业对培训投资严重不足。据对部分国有企业抽样调查的结果显示：只有 5%的国有企业在加强对员工的培训投入；20%左右的国有企业的教育培训费年人均仅10 一 30 元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在 10 元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对培训的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期的培训。进行培训的企业也发现培训往往达不到预期的效果。这种状况势必影响到我国企业的长远发展。磁盘驱动器的故事在过去的 30 年中，计算机的磁 盘驱动器变得越来越精巧。然而，每一次业内的领导地位都会被在新技术浪潮中领先的后起之秀所取代。20 世纪六七十年代，14 英寸的大型 计算机磁盘驱动器主宰着 这个行业。70 年代末，有人开发出了一种新产品-8 英寸磁盘。然而，当它因存储容量较小而且速度慢而被客户拒之门外的时候，它的 发明者 则毅然坚持对他们坚信有潜力的 8 英寸磁盘进行改进。经过几年的努力，在微型计算机普及的 80 年代，昆腾等公司终 于使它转化成了可观的巨额 利润。然而，当新的行业领导者正忙着改 进风靡全球的 8 英寸磁 盘的时候，在他们的实验室里，又有人在研究更小的磁盘驱动器了。不久，希捷公司的 5.25 英寸磁盘竟然重演了 10 年前的那一幕历史。接下来的十几年中，磁盘 又从 5.25 英寸缩小到了 3.5 英寸， 进而缩小到 1.8 英寸，又有很多业界的 领导者随着时间被淘汰出局，也有不少新的领袖脱颖而出。然而每次，历史竟然都是近乎雷同地被一遍遍地重演着企业如何始终屹立在变革的潮头？不断学习、与 时 俱进是唯一的办法。在信息技术革命风暴的席卷之下，世界 经济正在迈向以知 识创新为主流的新经济时代。一项研究指出，最近 30 年产生的知识总 量等于过去2000 年产生的知识量的总和；而到 2020 年的时候，知 识的 总量将变成现在的 34 倍；到了 2050 年，目前的知 识将只占届时知识总量的 1%。上述案例向我们说明了现代社会发展步伐日益加快，如果不能及时充电就会被社会淘汰。人才不再是静态、永恒的，而是一个动态、变化的概念。面对现代社会知识如此迅速的发展，我们必须对培训对象所拥有的知识进行更新。当今世界，知识经济的浪潮席卷而来，企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，人力资源的重要性无疑是第一位的。拥有一大批知识型员工的企业必定是市场竞争中的佼佼者。而企业员工的知识除自身学习外，组织培训是员工获得知识的重要渠道。在国外，一些大公司对员工培训非常重视，他们把员工培训作为企业的一项战略任务，自觉地将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心部分。可以说，国际上一些著名大公司在激烈的市场竞争中能久盛不衰，其中一个重要因素就是十分重视员工培训。日本松下电器公司有一句为企业界所推崇和赞赏的名言：“出产品之前先出人才。 ”其创始人松下幸之助更强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把员工的培养和训练摆上重要的议事日程。教育培训是现代经济社会大背景下的杀手锏 ，谁拥有它就预示着成功。 ”这充分说明了优质的人力资源要靠企业的培训。 “未来唯一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对手学习得更快。 ”这是第五项修炼的作者彼得圣吉的名言。在加入 WTO 后的今天，我国的企业也应该与国际接轨，将员工培训提到重要议事日程，以构筑企业的竞争优势。员工培训：人力资本投资与增值的重要方式人力资本理论创始人之一、1979 年诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨(T.W.Schultz)在 20 世纪 60 年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。20 世纪 90 年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能茌广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划，成为企业界的共识。强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。据美国培训与发展年会统计：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业平均值高 37%，人均产值比平均值高 57%，股票市值的提升比平均值高 20%。培训已成为人力资本再生产的重要方式。学者的研究得出的统计数据表明：对员工培训投资 1 美元，可以创造 50 美元的回报，它们的投入产出比为 1:50。培训不但可以提高员工的素质，而且可以强化研发能力、降低成本、提高质量和劳动效率。通过对美国 155 家制造企业的调查表明，对员工进行培训的企业，劳动生产率比没有培训的企业有明显的提高。联想集团对员工培训工作极为重视，公司 领导层把员 工能力开发工作当作了企业寻求发展的根本， 专门成立了干部管理学院， 对 全体员工进行轮批培训。集团分成各大事业 部，一般新 进员工由事业部自行 组织岗位和业务知识、技能培训。由管理学院统一进行企业文化、企业发展历史、营销理念等方面的培训。仅 1996 年度，管理学院就开办了五期培 训班，各分公司及事业部均很乐意派人参与。 联想集团自 1984 年创办以来，发展速度极为迅速，从开初的几个人，发展到全公司目前拥有经理级以上管理人员300 多人，在京的企业员工 1100 多人。如此快速的 发展速度，自然给培训工作提出了很高的要求，如果不解决好企业员工的培训工作 问题，就会影响企业的发展势头，他们认为 当前培训工作正面临的问题 主要是如何做到更具有针对性和可操作性。培训与不培训：哪个成本高目前许多企业经营者较偏重市场运作方面，特别是在广告投入上，木惜“一掷万金” （渴望收到立竿见影的效果） ，却轻视了显效期较长的“培训”投资。由于培训带给企业的是间接的经济效益，其效果并非立竿见影，让人看得见，摸得着，而培训需要花钱则有目共睹。有些企业的管理者因此认为，公司因为少安排员工培训而可以节省一笔金钱，同时还可以把用于培训的时间用在工作上，为企业创造利润。培训对公司来说成本太大，浪费金钱，得利的只是员工，因此，除非企业迫不得已，应尽量少安排员工培训。然而，让我们来看看事情的另一方面，即不进行培训的成本大小。员工因为培训不足、工作不熟练、经常犯错误等给公司造成更大损失：高事故率、工伤、低效率、次品废品、产品质量下降、顾客投诉，以及公司声誉的损害等，所有这些都将直接增加企业的成本，迫使企业付出更多的金钱，如果情况继续下去，企业为此付出的代价将没有止境，甚至危及企业的生存，阻碍企业的发展。对管理者本身而言，由于缺乏培训，企业将为他们错误的决策承担更大损失。管理者对最新管理技术的脱节、决策能力下降、对市场信息及时代潮流的闭塞和狭隘、夜郎自大、自以为是的武断公司每年将为之付出更多的“学费”远远不止公司每年的培训预算，而且还将年复一年地付出，直到企业管理者醒悟，改变观念而重视培训和学习，否则将因为企业发展与时代脱节而缺乏竞争力，最后被残酷的市场竞争淘汰出局。因此，我们看到，不培训付出的成本肯定将更昂贵。企业如果不培训，人力更多的是作为成本，只有通过培训才可能变成人力资源。当然人可能也会流失，但他能够带走的只是个人学到的技能，而整个组织的文化和结构，却是带不走的，而这些恰恰是可以通过培训形成的。企业的培训工作对于企业适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升企业的效益都具有十分重要的意义。因此每个志在竞争获胜的企业都会将培训工作视为企业发展战略的重要构成部分，提供企业增长驱动力的重要途径，提升企业核心竞争能力的重要手段。培训工作好比防洪工程：投进去一两个亿，表面上看不出太大的效果，仿佛只是芘钱，创造不了直接的经济效益，但如果省了这笔钱，随着泥沙越积越多，河床越来越高，一旦洪峰来了造成决堤，损失的可能是成千上百亿。通常情况下，明智而成熟的公司每年都会拨出员工工资总额的 5%一15%作为培训预算，从而确保培训系统的良性运转，为整个企业管理系统的运作不断注入活，使培训和学习成为企业发展原动力之一。培训不仅仅是一种成本，也是一种投资（可获得回报） ，一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、无形的，通过员工素质的提高从而带来的经济效益和社会效益是间接的。培训是对人的投资，是对知识的投资，这也许是世界上最昂贵的投资，但也是最有价值的投资，您将获得的投资回报率也是最高的。相信在意识到培训的巨大收益后，我们的经营者会在培训上也一掷千金的。顺便提一下，培训的成本并不高。举个例子，给 500 名员工每人发100 元钱作“福利费” ，总额为 5 万元。而 5 万元去请老师来给员工讲课，可以讲若干课时，足以让 500 名员工人人都“充电” ，把自己的知识和技能提升一个档次。由于请一名老师来讲课时，听课的员工人数可以很多，是“批发” ，所以成本就低了。培训的十大好处众所周知，培训的好处是多方面的，其根本着眼点是受训者知识、技能、态度的明显改善，并因此带来工作效能和效率的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应，可以说一个不培训的决策，实际上是一个不要效率、不要利润的决策。除了上述对培训的常规理解，下面我们试图从另外一些角度来看成功培训的意义。培训的十大好处包括有：1快出人才、多出人才、出好人才我国的教育资源有限，办学能力远远满足不了社会需要，而且专业人才的培养周期很长，也不能保证立即可以发挥作用。而目前大中专毕业生的分配难、就业难，很容易给人一个专业人才供过于求的感觉，但实际上这是教育体系和社会用人机制的结构性缺陷所形成的深层次问题的体现。就企业这个微观角度讲，它依然找不到或找不够可用的人才，永远缺乏真正符合企业实际情况的、立即就可派上用场的员工。因此，在目前的情况下，他们中的绝大部分只有依靠本企业内部的培训来得以提高。培训可以弥补现有教育体系的缺失，是企业获得优秀员工的必由之路。2高士气和哉斗力时代呼唤人才，人们渴望成才。公司里的员工可能层次不同、岗位不同、背景不一，但就其大多数而言，都渴求不断充实自己、完善自己，从而使自己的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。这是现代市场经济和商业社会一个极其重要的特征，作为管理者必须承认和重视，而不应想当然地把员工仅仅看作“经济动物” 。这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，使公司的士气高昂。实践证明，培训是最直接、最彻底的满足方式之一。当公司的士气低落时，不妨设计一套周全的培训方案，往往会有额外的收益。通过培训，可以最直接、最彻底地满足员工的自尊、自我实现的需要，充分释放潜能，有效调动积极性、创造性。3低流动率当员工无法有效地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，如对同事或领导态度很差、造成工作粗糙、损耗增加、公然违反员工守则、忽视或得罪顾客等等。如果情况继续，迟到、怠工、旷工就会变成常事，工作安排就会变得困难，需要管理人员严密监视，再发展下去，就要解雇或辞职。员工一般喜欢留恋他们正在学习和成长的工作岗位。成功的培训能通过员工技能的提高，有效减少工作压力和增加工作乐趣，高士气必然带来低流动率，也有助于降低劳动力和管理成本。4更易督导通过培训，当每个员工明白了自己的工作性质，具备了良好的工作能力，并有效地实施时，就会将“要我做”转化为“我要做” ，减少经理对他们的管理和监督工作。经理们将会发现，他们会有更多时间去筹划和实施作为经理职责之中的工作。如果员工没有能力，那么许多管理时间将花在直接监督员工所做的工作上，经理变成了“救火员” ，上下各层均发生了错位后患无穷。5成本节约通过培训，能够改进员工的工作表现，降低成本就能实现。这种节约是多方面的，不仅仅有现有制造、营销过程中因人员素质的改进带来的实际收益，更可能来自因员工主动性、积极性和创造性的激发所导致的、面向未来的巨大改善。6更好的企业文化通过培训，员工显然会感激管理层为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会，而能力和素质的提高更会促使其注意力的焦点转向更有建设性的方面，这就自然有效地增强企业对他们的向心力和凝聚力。同时，亲身参与培训的经理也会在这个过程中学到一些东西。这种相互促进是改善企业文化和干群关系的基础，双方有着共同的前进方向而相互得益。7强化员工敬业精神拥有正确心态和娴熟技巧的员工，自然也就具备了良好的敬业精神，而培训的一个主要目的和效果也正是对心态的改进和技巧的强化。8顾客满意培训显然有助于使顾客满意，特别是在服务领域。顾客能看得出谁是训练有素的员工，也能识别出没受过训练的员工，他们会通过员工的工作表现来判断该企业的管理能力，并因此影响他们的购买决策。顾客会向亲朋好友谈论这些企业和员工的能力，几乎没有一个营销计划能打败口碑式宣传。9胜过竞争对手竞争从来都是一个横向的概念，只要与对手相比时存在一些特定的优势，就能在市场中赢得一席之地。人员优势正是许多中国企业所欠缺的，因而对某个特定的企业来说，只要做出不多的努力，就很容易实现自己的人员优势，胜过竞争对手。培训正是获得人员优势的最佳手段。10.更好的企业形象和经济效益所有上述特点的综合，就会产生更好的企业形象，带来全面的经济效益，从另一方面强化了培训的总体效果。培训的这些优点，己构成企业应该进行培训工作的充分理由。为什么要进行成本收益分析成本收益分析方法是经济学的基本分析方法。企业是以利润为追逐目标的组织，其所有活动，包括原料采购、生产管理、产品销售、人力资源管理等环节无不需要进行成本收益分析。而培训作为人力资源管理的重要组成部分，既是企业员工人力资本存量增加的重要途径，更是企业在知识经济中赢得新的竞争优势的制胜筹码。员工培训其本身也是一个相对完整的系统。从培训需求分析，到培训的计划安排及课程设计，到培训方式方法的选择，再到培训效果的评估及其成果的转化，都应该从整体的角度看待整个培训过程。以往我们习惯将培训看作是企业的一项成本，就像面包上的奶油越薄越好一样，我们习惯肖削减培训的费用而培训也被看成是无聊的形式主义；随着时代的发展，培训逐渐被企业所重视，培训的作用和意义也逐渐被人力资源从业人员所认同，培训是有收益的，培训是一种收益。然而，我们可以看到，把培训看作一项成本，或是一种收益，都是不全面的，它既是一项成本，也有效果和收益，重要的是我们如何去衡量收益与成本的对比关系。还有些人认为只要进行培训，收益就会大于成本，其实不然。从宏观层面上来看，培训为一个国家、一个地区肯定是作出了巨大贡献，美国的一项调查表明，1 美元的培训费用能在 3 年内就可以实现 30 美元的生产收益。然而，具体到某一个企业，情况就会复杂得多，许多因素必须要考虑。一个培训项目应不应该实施及培训项目的选择，培训需求调查用什么方法比较省时省力，用什么培训方式比较划算，以及中小企业能否克隆大型企业的培训方略等等问题，都需要企业作出成本收益分析，而且都能在本书中得到启发和指引。成本收益分析是本书的最大特色之一，本书试图从成本收益分析的角度来全面剖析企业的培训体系，力图用简捷明了的语言将培训的理论实践详细阐述，并结合大量案例和图表的使用，尽量使本书清晰易掌握。不同类型的企业相信都能在本书中找到现成的富有启发性的关于培训的解决方案。第 1 章 解开培训的面纱据有关资料显示，麦当劳 公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，直至升到第一把交椅这些和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳公司现在北京城内拥有 2R 家签厅，每家餐 厅估计有员工 100 多人，餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的， 这与本公司重视员 工的培训工作分不开。1995 年，仅北京麦当劳公司培训费就花了 1000 多万元。麦当劳系统在世界上拥有 5 所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的。 训练 系统庞大，北京公司训练部有 8 人人事部 仅 4 人。 对不同层次的员工给 予不同的培训。麦当劳公司员工自进来第一天起，就安排一 对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通 过了第一轮培训，就正式通知他上岗。麦当劳的员工培训工作是整个企业重要的战略组成部分。由于信息技术日新月异，一日千里，作为朝阳行业的通信行业，也处于不断的发展和变革中。企业变革在加快，随之而来的是职工的知识更新也要加快，不论你曾经取得过什么样的文凭或参加过什么样的培训，都要重视继续教育。美国福特汽车公司首席专家路易斯说过：“在知识经济时代，对你的职业生涯而言知识就像鲜奶，纸盒上贴着有效日期如果时间到了你还不更新所有的知识你的职业生涯很快就会 烂掉。 ”麦当劳在员工培训下大功夫，花大本 钱，把好 钢用在刀刃上。与北京麦当劳公司的人员规模比，广 东电信的人员是它的 10 倍左右。但是，据不完全统计，用于员工培训的费 用不及它的 1/3，可见要成为适应激烈竞争的现代企业就应该下大力气，花大本 钱，做好企 业员工的培 训工作。员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利”。在科学技术日益发展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强 烈。作 为高新技术企业代表的企业的员工，大都有 较高的知识层次， 拥有一技之 长；有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很 强，更加珍 视自身独立性。他们关注国际社会和科技的最新 发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的 发展机会。由于 这种人力 资源群体结构的这些特点，要求在员工培 训方面要更加注重员工的 专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资 源的优化配置， 强调激发员工的 积极性、主动性和创造性。第一节 企业员工培训概述一、培训的含义特点员工培训并不是现代市场经济的产物，它有着源远流长的发展历史。自古代社会农民子子孙孙传授种地的技能开始到工人教学徒，商人带徒弟 ，都是自然的培训活动的体现。到了近代社会工业化经济的发展，培训作为企业的一种有规律的活动出现了。现代培训的方式多种多样，并随着实践的发展而发展，关于培训的定义也就无统一的规定。有人认为培训即培养训练有人认为就是组织提供的有组织、有计划的学习。我们认为，员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作和任务。这个定义向我们指明了企业培训中的培训方法、培训内容以及培训目的等问题。员工培训有广义和狭义之分。狭义的员工培训是指员工的工作训练，是指员工“知其行”的过程。所谓“行”就是特定岗位所要求的工作技能以及态度等方面。 “知其行”是根据岗位要求掌握相关技能的过程。而广义的员工培训包括训练和教育两个方面，不但要使员工“知其行” ，而且要使员工“知其能” 。 “能”代表员工的潜在能力， “知其能”过程就是让员工充分发挥潜力以展示其才能的过程。 二、现代企业员工培训的基本思路企业员工培训的基本思路就是通过提高员工的知识、技能和素质，使员工适应新环境、找到新岗位、进入高层次以及发展新技能。三、现代企业员工培训的重要作用企业员工培训是以发展劳动者职业技能，全面提高劳动者思想和业务素质，改善劳动力结构，促进企业劳动生产率和经济效益的提高为目的，其根本目的是通过培训为企业培养一大批能迅速适应和满足生产及经营需要的员工。企业要想获得持续稳定的发展必须要有较高的整体素质，而员工培训就是其不可缺少的一个环节。具体来说，培训的作用主要表现在以下几个方面：1有利于员工的知识更新人类科学知识正以每 3 年一倍的速度增长，最近 30 年产生的知识总量等于过去 2000 年产生的知识量的总和；而到 2020 年的时候，知识的总量将变成现在的 34 倍；到了 2050 年，目前的知识将只占届时知识总量的 1%。企业通过培训，可以提高员工的整体素质。新员工在培训过程中迅速适应企业新环境，尽快掌握岗位所需的操作技能；老员工可以利用培训补充新知识，掌握新技能，以适应工作变化的需要。企业开发与研制新产品离不开培训。培训能够开发员工潜能，激发员工创新欲望，为企业不断开发与研制新产品，满足市场的需要。2提高企业竞争力我们首先来看看企业在不同年代的战略重点都是些什么。在 20 世纪70 年代，企业的竞争重点是削减成本，各企业纷纷采取措施尽可能减少运营成本以赢得竞争优势；到了 80 年代，企业开始重视产品质量，只有良好的产品质量才能占领市场，取得优势地位；在 90 年代，满足客户要求成为炙手可热的名词，顾客就是上帝，企业逐步推行客户关系管理，他们认为赢得客户就是赢得未来；而到了 21 世纪，各企业终于将战略重点放在人才上，因为所有计划的实施、客户的满意以及质量的改善都是通过企业的员工来实现的，人才是企业最宝贵的资源。培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道。培训逐渐成为员工对企业的要求，很多员工将企业能否提供足够的培训机会作为择业中考虑的一个重要方面。企业人力资源在培训以后能够增值，员工的整体素质得到提高，而员工整体素质的提高最终将会带来企业经济效益的提高，提升企业竞争力。此外，由于培训能提高员工的劳动效率和工作质量，而员工的收入与劳动效率和工作质量直接相关，因此也增加了员工获得较高收入的机会。所以，企业要想全面提升自身的竞争力，吸引、留下和造就大量优秀的人才，必须提供良好的培训。3稳定职工队伍，使企业发展与个人发展相结合时下，培训被视为是员工最好的福利。在这个“知识+资本”的年代，培训是最大的福利；在这个残酷竞争的市场中，不论是对一个企业，还是对一名员工来说，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。培训是众多著名外资企业赖以生存的资本。正是凭着其规范、科学的培训机制，他们方能在世界各地演绎其企业文化，攻城掠地，占领国内外市场。有了培训，他们才能有效地保证每一名员工素质的一致性，员工与企业运作的充分吻合。麦当劳就是将员工培训、企业发展以及员工的个人职业生涯设计和职业发展联系起来的。麦当劳公司 1996 年管理队伍的流失不到 10%，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。有针对性的培训可以将企业发展目标和个人发展目标有机结合起来，从而成为吸引和留住人才的最重要的手段之一。4减少内部管理成本，提高管理效率企业的所有者和企业经营者以及员工之间是委托代理关系。企业经营者出于自身效用最大化，往往会导致逆向选择和道德风险，这些都会产生高昂的代理成本。培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本。5培训可以为企业挖掘自身资源从本章的开篇案例我们可以看到，麦当劳公司美国总部的总裁，由最初收发报纸的工人经过培训直至升到第一把交椅。台塑集团的老板王永庆在告诫年轻人时也强调，成功的秘诀就是踏踏实实从基层干起。由此可知，如果企业一味“舍近求远” ，只从外部市场招聘人才，而不重视内部资源的开发，将会为企业带来很大的损失。实践表明，通过培训从内部晋升企业所需人才比从外部招聘右着无可比拟的优势。关于员工招聘的成本收益分析可参阅本丛书之员工招聘的成本收益分析 。四、员工培训的原则1战略原则所谓战略原则包括两层含义：一是企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标；二是培训本身也要从战略角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是生产经营活动中的一个环节。在组织培训时，要从企业发展战略角度去思考问题，避免发生“为培训而培训”的短视行为。为此，在每一个培训项目实施前要进行培训需求调查，认真分析企业发展战略，找出企业战略意图实现过程中的一些阻碍，并努力通过培训帮助组织清除这些障碍。企业培训是由一系列的项目构成，培训项目之间要有相关性，每一个项目本身都应由需求调查、课程设计、培训实施以及培训评估等一系列活动构成。我们在安排企业培训时，要以明确的培训整体计划为依托，每一个培训项目也必须要有详细的实施计划，这样才能保证培训实施顺利进行。2系统性原则现代企业是一个投入产出系统，即通过投入一定的资源转化为市场需要的产品和服务，相应地其管理活动也是个庞大的系统工程，可细分为若干子系统，如：生产子系统、销售子系统、采购子系统、人力资源子系统等。人员培训是人力资源子系统中的一个更小的子系统，它从属于人力资源管理的各项活动，同时又与企业的其他经营活动紧密相关，成为实现现代企业战略目标关键的一环。人员培训的系统性原则主要表现为培训过程的全员性、全方位性和全程性。(1)全员性。全员性是指全体员工都要接受培训。从基层一线工人到最高管理者都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和形式各有差异而已。科技的日新月异和生产力的快速发展对不同层次的员工都提出了更高的要求，企业员工只有不断学习才能迎接挑战。全员性还表现为全体员工都要培训他人。每一位员工特别是直接从事管理工作的人员，不论其职务高低，都必须承担培训教育下属的责任。(2)全方位性。全方位性主要表现为培训的内容宽泛丰富，满足不同层次的需求。现代企业的培训可谓五花八门，应有尽有，从简单的技能训练，如机器的操纵、计算机的使用到管理人员的开发，如团队的建设、授权的方法；从提高员工的工作技能，如销售技巧、管理方法等到企业文化的塑造等等；同时还有各种特殊目的的培训，如读写能力培训、艾滋病教育培训等等，涵盖了员工希望学习和想得到的各种知识和技能，充介体现了企业以人为本的理念。(3)全程性。企业的培训过程贯穿于员工职业生涯的始终。现代企业人力资源管理不同于认识管理的地方之一就是重视员工的职业生涯发展。所谓职业生涯发展，是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性（培训、教育）活动。重视职业生涯发展，有利于促进培训观念的转变，改善组织的人力资源计划和开发活动，使所有成员保持生产效率和动力，提高组织绩效。3理论与实践相结合、学以致用原则理论与实践相结合是指根据生产经营的实际状况和受训者的特点开展培训工作，既讲授专业技能知识和一般原理，提高受训者的理论水平和认识能力，又解决企业发展中存在的实际问题。企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能以完成规定的工作，最终是为提高企业的经济效益服务。培训的内容必须是员工的个人需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。为此，在培训项目实施中，要把培训内容和培训后的使用衔接起来，这样，培训的效果才能体现到实际工作中去，才能达到培训目标。如果不能按需培训，培训与使用脱节，不仅会造成企业人力、物力的浪费，而且会使培训流于形式而失去意义。4 “三个面向”原则“三个面向”原则是指培训工作必须面向企业、面向市场、面向时代。具体来说，面向企业是指培训应该服务于企业的总体经营战略，这一点在第一项原则也有提及；培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成；培训还应有助于企业管理工作的有序和优化。面向市场是指价值观培训和课程内容设置体现满足顾客需要的宗旨；培训的方式应市场化，无论是内部培训还是外部培训都应遵从成本收益原则，综合考虑成本和效果两种因素。面向时代则是指，培训应体现信息经济时代的要求、经济全球化时代的要求以及人本管理时代的要求。5培训方式和方法多样性原则公司从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的业绩不同，能力和应达到的工作标准也不同。因此，不同的员工通过培训需要获取的知识也就不同。比如，对一线员工来说，技术能力应是其能力构成中最主要的组成部分；公司最高领导层是决定公司命运的关键人物，要具有较强的管理、商业、财务、会计等方面的能力。培训内容主要按员工培训需求来确定，而培训内容不同，培训方式和培训方法也应有所不同。如一线员工操作技能的培训采用模拟训练法比较合适；管理人员管理技能培训丰要是用案例研究法和课堂讲授法等。企业不同员工所具备的能力有高有低、有所侧重，企业生产经营活动对不同员工所应具备能力的要求也有所差异。培训在着眼于员工需要获取的知识和确定培训方式的同时，还应考虑到员工个人知识水平、接受能力等方面的差异。对不同层次、不同类别的培训对象采取不同的培训方法，这也是我们平时所强调的“因材施教” 。6全员培训与重点培训相结合原则正如我们前面提到的，企业培训的对象应包括企业所有的员工，这样才能全面提高企业员工的素质。与全员培训相反的是许多企业只培训部分员工，如有的企业只培训中高层管理人员，有的企业只对新员工进行一定形式的培训，还有很多企业只在临时需要时才进行培训。全员培训也不是说对所有员工平均分摊培训资源。在全员培训的基础上，我们还应强调重点培训，主要是对企业技术、管理骨干，特别是中高层管理人员，培训力度应稍大，因为这些人员对企业的发展起着关键作用。第二节 员工培训的形式与模式一、员工培训的形式1按培训与工作的关系来划分(1)在职培训。在职培训是指不离开自己的工作岗位，在工作进行的同时而实施的培训。它的含义有广义与狭义之分。从广义上来说，员工培训都是在职培训，即对具有工作岗位的员工进行培训。狭义上的在职培训我们更应称之为在岗培训。在职培训是企业中最常见、最普遍的培训方式，当企业提出一定的人才要求，并采取相应措施加以推动时，员工的日常工作就具有了在职培训的含义。在职培训的优点是简单易行、成本较低，不需要另外添加设备、场所，有时也不需要专职的教员，而是利用现有的人力、物力来培训，培训对象不用脱离工作岗位，可以不影响生产或工作。但这种培训往往缺乏良好的组织，较不规范，不易较快地取得效果。因此，这种培训一般用于涉及面广，不要求很快见效的培训任务。在职培训所运用的培训方法有很多种，较为常用的方法有工作指导法、工作轮换法、有计划的提升、设立“助理”职位、建立“委员会”或“下级委员会” 、特殊任务的委派等。索尼内部培训的一个特色是工作中的培训。索尼要求作为上司必须真正担负起培养下属的重任，并且以达到与上司一样的水平 为目标，否 则就不是一个好上司只有做到这一点，才可能做到一个 组织 的灵活与高效，离开任何人，组织的运作都不会受影响。工作中的培 训是分两个步 骤完成的。_其一作为任何层面的一个管理者必 须具备发现问题的能力、充分分析问题的能力正确解决问题 的能力、 对员工评估的能力。其二给下级成长的机会。方法有：不断给员工具有挑战的目标， 让员工在完成目 标的过程中得到提高与成长，最后独当一面。虚拟培训制的采用，一线员工轮流做组长，真正的组长给予支持与协助。岗位轮换制，在一个岗位工作满两年的工程师及管理人员以上，可以提出申 请在部 门内或公司内进行实质性的轮换，一线员工视 其工作难度 5 个月后可提出在部 门内或公司内轮换。这种工作中的培训，使员工在工作 过程中逐步提高综合能力、新岗位的适应能力和创新能力，提高 应变能力，也造就了 组织运作的灵活性和有效性。(2)岗前培训。岗前培训主要是针对新员工招聘进来以后在上岗前进行的培训或企业内员工轮换到新工作岗位前进行的培训。这种培训的目的是让受训者通过培训掌握新工作岗位所必备的一些技能，对于新员工来说，还有助于了解企业的整体概况。一般情况下，企业对于新员工都要进行一定时间的职前培训。它和在职培训不同，培训和工作的关系是分开的，在培训期间不用承担工作任务。这种培训的优点是组织性和规范性强，物质条件好，有时间保障，通过一段时间使员工迅速掌握岗位要求必备的技能，以便尽快进入角色。但这种培训对于技术性强、对操作经验要求高的岗位不适合，常常因为培训脱离实践而效果不大。这种培训通常是在企业开办的新员工培训班内进行，这要采取课堂教堂、开办讲座等方法进行。(3)脱产培训。脱产培训是指企业为了企业发展和员工个人发展的需要，让在职员工离开现任的工作岗位去接受培训。脱产培训有长期培训与短期培训之分。短期脱产培训可从几天至 3 个月时间，有的在本单位进行，有的则送到国内外有关的教育机构或专门培训单位进行。这种短期培训的好处是能使受训员工在一定的时间内集中精力于某一特定专题的学习和培训。长期脱产培训一般是指 3 个月以上的学习培训，例如，送入大学进修本科、研究生或 MBA，或出国进修等，这种培训对培训年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。脱产培训的费用一般比较高，对工作影响大，因此并不适合于全员培训。其主要是用来培养企业紧缺人员，或为企业未来培养高层次技术人才、管理人才，或为了引进新设备、新工艺，由工厂选送员工去国内外对口企业、高等院校、科研机构进修。脱产培训的方法很多，特别是发达国家设立的培训中心培训手段非常丰富，如电视录像、分组讨论、角色扮演案例研究等。具体的培训方法我们将在以后章节进行详细介绍。2按培训目的来划分(1)过渡性教育培训。过渡性教育培训主要是指企业在录用中学毕业或大中专院校毕业生的应届生后，帮助其完成学习生活向职业生活过渡的教育培训。这种培训的主要任务是让新员工学习作为一名职工所必须具备的基础知识和业务知识，消除刚跨出校门的学生就业前的不安心理，培养他们对本企业的亲近感和信赖感，并帮助其认识未来的职业生活。培训的主要目的是帮助参加培训者实现意识和行动方式上的转变。过渡性教育培训的主要内容是企业概况介绍、基础业务知识、劳动条件和规章制度等方面的知识，常采用召开企业情况介绍会、企业参观学习、企业资料学习等方法进行这类新员工的岗前培训。(2)知识更新培训或转岗培训。在信息时代产品技术更新、产品升级速度大大加快，在这种情况下，企业内部的员工必须跟上企业发展变化的步伐，及时掌握新产品的生产制造、使用维护等方面的知识。企业有责任从企业发展和员工个人发展两个角度同时根据员工个人的知识结构、自身优势把员工配备到不同的工作岗位。企业内经常发生“人不适岗 ”的情况，这时企业不能仅以辞退来解决问题，还要仔细分析原因， 、寻求有没有换岗的可能性。员工换到新岗位就职前，也需重新经过培训。但这种培训和新员工培训不同，由于其对本企业情况比较了解，不需要再次对其进行“企业人”的塑造。培训的主要任务就是让员工了解、熟悉新产品，适应由此导致的工作内容的变化以及这种变化要求员工具备的新技能。(3)提高业务能力培训。随着时代的前进，每个行业、每个岗位都会有新的能力要求。企业为了在市场竞争中不被淘汰，就必须不断提高本企业员工的业务素质能力，最终达到提高企业生产率的目的。这些培训的主要内容对基层员工来说是技能培训，对于管理人员来说，企业也有必要对其进行思维、观念方面的培训。世界上著名的大公司通常都强调员工的终身教育，让员工在工作期间不断提高技能、发展自己，这已成为企业持续发展中不可忽视的一个问题。(4)专业人才的培训。专业人才的培训是以开发优秀员工，使其在企业中发挥特殊作用而进行的培训，包括专业技术人才的培训和管理人才的培训等。由于专业人才培训通常是对职业能力发展特别突出者的培训，以帮助其更好地发挥能力、创造效益，因此专业人才培训又称为职业开发。人才培训受人员素质和企业需要两方面制约。如果员工不具备良好的素质，不能培养为人才，如果企业对人才需求不迫切，也不会为此进行专门培训。对专业人才的职业开发，在现代企业中日益成为竞争不可缺少的手段。(5)人员晋升的培训。IBM 如果要让一个员工走上经理职位，会给他安排一个培训计划。这个培训过程有 4 个月，对他进行多项技能的培训，IBM 称之为领导才能训练营(Leadership Acceleration Tranung)，相当于一个干部学习班。进入了领导才能训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高员工的能力。人员晋升的培训是指企业在晋升员工之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的高层职位的要求。从上述案例中我们可以看出 IBM 公司对人员晋升培训的重视，因为其直接关系到公司经理层人员能力的高低，对公司的发展会产生重大的影响。3按培训对象在公司中的地位划分(1)公司高层管理人员的培训。公司经理的职责是对整个公司的经营管理全面负责，因而公司经理的知识、能力及行为方式对公司经营影响极大。对公司经理培训的重点应是引导其合理利用自己的经验以充分发挥自己的才能，帮助其发现和理解公司外部环境和内部条件的变化以及根据个人情况补充相关欠缺的专门技能。对于新进公司的经理，要通过培训让其尽快了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等。(2)基层管理人员培训。大多数基层管理人员过去都从事业务性、事务性的工作，管理经验显得不足。此外，基层管理人员在公司处于一个特殊的地位。他们既是公司整体利益的代表，又是其下属员工利益的代表，很容易发生角色冲突和矛盾。在对基层管理人员培训中，要通过培训尽快让其掌握必要的管理知识和技能，明确自己的职责，转变自己的工作观念，熟悉新的工作环境，习惯新的工作方法。(3)专业技术人员培训。公司一般有会计师、工程师、设计师等各类专业技术人员。对于专业人员培训的重点主要是专业知识的更新，及时了解本专业最新动态和最新知识，跟上社会经济技术发展的步伐。另外，现代企业团队工作方式日益重要，培训专业技术人员的沟通协调能力也是其培训需要重视的一个方面。(4) -般员工培训。一般员工的工作职责主要是执行工作指令，完成具体工作任务。因此，对一般员工培训主要是依据工作说明书和工作规范使其掌握必要的工作技能。让一般员工了解企业的文化理念、规则章程也很重要，这可使其行为方式符合企业发展的整体要求。4按员工进入企业先后顺序划分按员工进入企业先后顺序划分，员工培训可以划分为新员工培训与老员工培训。公司在招聘新员工时，虽然运用了各种考试、测评等科学方法，选出了有发展潜力的人员，但是，所录用的新员工并非一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能，也缺乏在特定集体中讲行协作的工作态度和行为习惯。为使新员工尽快融人到组织中去，尽快掌握必要的知识、技能和应具备的行为方式，必须对他们进行培训。同时，公司是在一个不断变动的经济、技术、文化环境中生存和发展的，必须不断调整自己，以适应环境。如果公司不能很快地适应外部环境变化，必然会在激烈的市场竞争中被无情地淘汰。公司员工的知识、技能和行为方式，必须同不断变动的外部环境相适应，必须不断与组织的发展相适应。知识不断更新，技能不断提高，才能使公司保持竞争力。这同样需要通过培训来实现。我们还可以按其他标准对员工培训方式进行分类。按培训地点分，有企业内培训、企业外培训、在职培训；按培训范围分，有全员培训、单项培训；按培训组织形式分，有正规学校、短训班、非正规大学、自学等形式。二、员工培训的模式现代社会，人力资源成为企业用之不竭的黄金资源，现代企业广泛参与职业教育，将职工素质视为竞争取胜的奠基石，在人力开发的大潮中，一批先进的企业培训模式脱颖而出，各有千秋，令人叹为观止。1 “双元制”培训模式德国的职业教育以“双元制”著称于世，风靡全球。简言之， “双元制”即学校与企业结合，以企业为主；理论与实践结合，以实践为主。其培训模式的特色在于，自始至终都以立法的形式将企业与学校连在一起。德国的“双元制”培训从学生中学时即已开始，其中一部分学生经过中学 5 年修业期满后与工厂企业签订合同成为学徒，同时进入相应的职业学校学习 3 年后成为技术工人；另一部分学生经过 2 年学习，进入课程有所侧重的 4 年制实科中学学习，其中多数学生毕业后接受双元制职业教育，少数学生再经 2 年文化基础补课取得高等学校入学资格。进入职业学校的学生，95%都通过与工厂企业签订合同，首先成为工厂企业的学徒，再送进相关职业学校当学生。学徒与工厂签订的仅仅是培训合同，学徒学成后，培训合同便无约束力。在 3 3.5 年的职业培训期间，学徒每周 34 天在工厂企业按照工商行会颁发的培训规章进行培训，12 天在学校按照教育文化部颁发的教学计划进一行学习，学习费用绝大部分由企业支付。2企业办大学模式据美国新闻与世界报道周刊预测，在今后 50 年里， “企业将会在更大程度上介入教育和