商品流通课设1004050232

沈阳理工大学课程实践摘 要随着我国市场经济的繁荣发展，商品流通作为衔接产品生产和消费的中间环节，正日益发挥着越来越重要的作用，其对社会经济发展所占的贡献比重也越来越大。一个良好的流通环节既能帮助企业降低成本又能够帮助企业提高竞争力，同时，由于成本降低，消费者的购买代价减小能够起到促进消费的作用，从而进一步促进生产。本文通过考察和分析沈阳家乐福在促进商品流通中采取的 VMI 模式和物流管理手段来进一步证明促进商品流通对企业的重要性以及 VMI 模式对促进商品流通的作用，进一步加深我们对商品流通重要性的理解，以及家乐福进一步提高自身商品流通水平的可能性。关键字：商品流通；物流管理；VMI 模式；沈阳家乐福沈阳理工大学课程实践I目 录摘 要 .I目 录 II引 言 .11 企业简介 .21.1 简介 21.2 发展历史 21.3 经营理念 31.4 管理模式 31.5 全球采购 41.6 家乐福在中国市场的发展 51.7 商家承诺 51.8 盈利方式 52 商品流通策略 .72.1 VMI 模式 .72.1.1 VMI 的实施价值 72.1.2 VMI 模式的实施条件 82.1.3 家乐福 VMI 模式的实施 .82.2 家乐福的物流管理 92.2.1 家乐福采购链的搭建 .102.2.2 店铺选址 .102.2.3 供应商直供模式 .123 经营困境 .133.1 价格欺诈 133.2 食品质量、安全问题 133.3 盈利减弱 133.4 解决办法 14结束语 .15参考文献 .16沈阳理工大学课程实践0引 言随着我国市场经济的发展，商品流通在国民经济中所占比重越来越大，现在中国欣欣向荣的物流行业就是一个极好的证明。可以预测，物流行业在未来将会是经济增长的一个亮点，现在的电子商务正是需要物流企业的支持才得以繁荣发展。良好的商品流通既能给企业带来利益也能为社会带来效益，但是我们不得不看到这样一个事实，国外巨头们涌进国内，给国内企业带来巨大的挑战，同时我国企业的管理水平不够高，对商品流通重视不够，针对这一点我们可以学习、借鉴国外企业的管理经验来发展自己，本文就是对沈阳家乐福的商品流通情况以及其管理做的一个分析报告以供我国企业参考。沈阳理工大学课程实践11 企业简介1.1 简介企业名称：家乐福英文名称：Carrefour品牌 Logo：成立时间：1959 年员工数：456,295 人（2006 年）家乐福（Carrefour）成立于 1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界 30 个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004 年集团税后销售额增至 726.68 亿欧元，员工总数超过 43 万人。2005 年，家乐福在财富杂志编排的全球 500 强企业中排名第 22 位。 1.2 发展历史成立于 1959 年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界 30个国家和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市、超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004 年集团税后销售额增至 726.68 亿欧元，员工总数超过 43 万人。 2012 年，家乐福在财富杂志编排的全球 500 强企业中排名第 39 位。 沈阳理工大学课程实践2法国家乐福集团成立于 1959 年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于 1963 年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999 年 8 月 30 日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004 年，家乐福集团被财富杂志评为全球 500 强企业的第 22 位。 家乐福于 1969 年开始进入国际市场，目前在世界上 31 个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的 50 万名员工正致力于为 20 亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。 1959 年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963 年 家乐福首创了一种全新的业态大卖场（Hypermarket） 1970 年 家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989 年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾） 1995 年 家乐福在中国大陆首开大卖场 1999 年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人 2001 年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过 9200 家商店，遍及 31 个国家和地区 。2004 年 家乐福在波兰收购 13 家大卖场，成为当地第二大零售商 2005 年 家乐福宣布改变公司管理结构1.3 经营理念家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。 1.4 管理模式家乐福于 1995 年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、 “一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的 25 个城市，在北至哈尔滨、南至海口、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 109沈阳理工大学课程实践3家大型超市，聘请 3 万多名员工。在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004 年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业 ”之一。 2004 年约有 2 亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中 68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15% 骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福成为了各地居民的好邻居。 家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店 95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。 通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。 同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。1.5 全球采购家乐福全球采购中国总部于 2002 年 9 月 1 日正式落户上海，与设在其它 10 个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。 家乐福全球采购已经与 1425 家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。 2003 年，家乐福在中国综合采购总额实现 21.5 亿美元，同比增长 34%。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的 2006 年度世界品牌500 强排行榜中名列第一百五十八。该企业在 2007 年度财富全球最大五百家公沈阳理工大学课程实践4司排名中名列第三十二。 1.6 家乐福在中国市场的发展1995 年 家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996 年 成功进入上海和深圳 1997 年 进入天津市场 1998 年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2000 年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001 年 家乐福积极声援 2008 北京申奥 2002 年 家乐福在 20 个城市开设了 35 家大卖场、家乐福积极支持上海申博2003 年 家乐福在杭州开设了第 40 家分店、迪亚折扣店进入上海和北京 2004 年 冠军超市在中国开设第一家分店 2005 年 家乐福在中国重庆开设第 60 家分店 2007 年 家乐福在中国新增门店 19 家 2009 年新开门店 18 家，截至 2010 年 1 月 20 日家乐福中国内地门店总计 157 家 2010 年，家乐福中国区总裁兼 CEO 罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司 。1.7 商家承诺引进国外先进的营业设备和全新的增加国家财政收入，促进社会经济发展 零售经营理念（一站式购物） 。改善和提高中国市民的生活水准。 为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会 。建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献 。积极参与各类社区公益活动 。吸引外资制造商来华投资 。本土化经营策略 。家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售 。1.8 盈利方式沈阳理工大学课程实践5作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成： 1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。 2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！ 3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。 4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛出在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节 ”之类的活动中被索要费用。 5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少 15%） ，销售给老百姓。沈阳理工大学课程实践62 商品流通策略我们现在都知道家乐福的盈利模式是相当受人诟病的。家乐福利润来源于进店费、堆头费、促销费、节日费最后才是差价，家乐福利用各种名目的借口和理由来向供货商索要高额的费用，解决这个问题需要家乐福和供货商的协作，下面的 VMI 或许提供了一个极好的协作方式。2.1 VMI 模式VMI（Vendor Managed Inventory） ，供应商管理库存，有的场合也称之为寄售库存（Consignment Inventory） ，是一种供应链环境下的库存运作模式。与传统库存管理模式 RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）完全相反， VMI 是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协定执行情况和修正协定内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。它的基本内涵是：用户（The Buyers ）把库存决策权代理给供应商（ The Suppliers） ，由供应商代理分销商（批发商、零售商）行使库存管理和订货决策的权利。一方面实现了由终端销售资讯拉动的上下游资讯共用，使得供应商在下游用户的协助下更有效地做计划，另一方面是寄售方式的运作，在一个合作协定下由供应商管理甚至拥有库存直到用户将其售出。本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题，通过掌控销售和库存资讯作为需求预测和库存补货的解决方法。相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法，VMI 是根据实际或预测的消费需求做补货决策。2.1.1 VMI 的实施价值1 对分销商（批发商、零售商）： 降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力； 降低了缺货率和积压率； 供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以增加竞争力并增加销售收入；沈阳理工大学课程实践72 对供应商： 掌控终端需求资讯，得到更为准确的预测，从而更有效安排生产，增加整个生产的柔性：合理定制原材料采购计画；按顾客要求进行生产改进，提高产品质量；消除预期外的短期产品需求导致的额外成本；降低对安全库存的需求； 与下游用户发展长期合作的战略关系、进行有效沟通，有利于供应商的长期发展战略，使其在激烈的竞争保持市场份额。3 对双方： 供应商在产品管理更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策； 降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本； 加强双方的夥伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠定坚实基础。2.1.2 VMI 模式的实施条件1基础和保证共同利益基础上的相互信任是 VMI 成功的基础，良好的沟通是 VMI 成功的保证。上、下游企业建立和维护战略夥伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计画和竞争策略等方面的共同设计和控制。2技术支援要实现 VMI，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商对库存能随时跟踪调查；二是业务处理的标准化，主要指订单的标准化。因此 VMI 的实施需要一些支援性技术建设。VMI 的支援性技术主要包括：条码技术，条码应用识别字，ID 代码，EDI/INTERNET ，连续补给程式等。另外由於 VMI 的实施改变了传统管理模式，必须依靠先进的资讯技术，建立起其运行平台，VMI 的实施需要系统的解决办法VMI 是 QR 系统的一种重要物流运作模式，也是 QR 走向高级阶段的重要标志。VMI 的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI 不仅可以大幅改进 QR 系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应沈阳理工大学课程实践8商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。2.1.3 家乐福 VMI 模式的实施家乐福在引进 QR 系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施 VMI 计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。两家公司经协商，决定由雀巢建立整个 VMI 计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。由于双方各自有独立的内部 ERP 系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI 连线方式来实施 VMI 计划。在 VMI 系统的经费投入上，家乐福主要负责 EDI 系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了 EDI 建设外，还引进了一套 VMI系统。经过近半年的 VMI 实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的 80%左右提升至 95%（超越了目标值） ，家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由 70%提升至 90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的 25 天左右下降至 15 天以下，在订单修改方面也由 60%70%下降至现在的 10%以下，每日商品销售额则上升了 20%左右。总体而言，VMI 使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。2.2 家乐福的物流管理物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具沈阳理工大学课程实践9有重要意义。 家乐福是法国一家著名的连锁超市，直至现在它已经在世界各国的大中城市都开设了连锁超市，也正是它有先进的物流管理体系，特别是它在物流选址方面有自己的独到之处，因此在中国，在沈阳，旗帜插遍了各城市消费中心的制高点。2.2.1 家乐福采购链的搭建家乐福进入一个新的地方，都只派 1 个人来开拓市场。第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。这种方式是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。因为一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的，简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的 95以上，仅 2000 年采购金额就达 15 亿美元。2.2.2 店铺选址根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS 人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算 5 分钟的步行距离会到什么地方，然后是 10 分钟步行会到什么地方，最后是 15 分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。沈阳理工大学课程实践10第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有 60的顾客在 34 岁以下，70是女性，然后有 28的人走路，45通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在沈阳每家店都有小小的不同。高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因” 。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有 24，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（Category Management） ，品类管理的效果是销售额上升 325，库存下降 46，周转速度提高11。家乐福也完全有同样的管理哲学。家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它 30 厘米的货架展示缩小到 20 厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小 10 厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由 POS 机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。沈阳理工大学课程实践11具体营运的管理，家乐福要求每一个过程点都要加一个控制点，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，这样员工对管理制度就有更加深刻的理解。2.2.3 供应商直供模式家乐福采用供应商直供的模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。沈阳理工大学课程实践123 经营困境3.1 价格欺诈标牌上醒目标注 45.5 元一袋的大米，实际结算时变成 64 元；三瓶不同的饮料捆绑在一起销售，货架下只有一个价签，结算时却要分别付费在家乐福沈阳富民桥店，1.25 升“C 粒柠檬” 、 “可口可乐”和“果粒奶优”三种产品捆绑在一起销售，货架下边只有一个价签，标注 1.25 升“C 粒柠檬”价格为 5.7元，实际结算价格为 1.25 升 C 粒柠檬 5.7 元、可口可乐 4.1 元。 “热带果粒” 、 “雪碧”和“果粒奶优”捆绑在一起销售，货架下边只有一个价签，标注价格为 5.75 元，实际结算价格为热带果粒 5.75 元、雪碧 4.1 元。调味品“可达怡迷迭香”的悬挂标牌标注价格 5.5 元/袋，悬挂标牌右下角的小价签也标注价格 5.5 元/ 袋，实际结算价格为 6