国美电器控制权之争的案例研究集锦

1国美电器控制权之争的案例研究目录一、序言 2二、国美之争各方主角简介 3（一）黄光裕：国美电器的缔造者 3（二）陈晓：曾经的永乐创始人 4（三）贝恩资本：绝对控股为前提的投资 5（四）竺稼：“中国并购大王” 6三、国美之争的起因 6（一）事前介绍 6（二）矛盾逐渐激化 71、公司行贿 vs 个人行贿 法人与自然人的利益划分 72、改股权结构，减少黄光裕持股比例 73、5.11 事件冲突，大股东彻底失去对董事会控制权 74、股权激励方案 PK，董事会与管理层齐心 .85、双方决裂开战 8四、国美争夺的流程：九周在线对决 8五、国美 9.28 争夺方案分析 .10（一）陈晓方面提案 全部通过 10（二）黄光裕方面提案 1 项通过 .11（三）投票结果的意义 11五、关于争夺的未来各方观点 11（一）国美之战分析：最不坏的结果 12（二）国美之战各界评论 131、企业界评论 认为体现民企生存环境的进步 132、学界评论 结果合法不合理 133、资本界评论 赢的是进步公司制度 134、媒体关注 国美“公” “私”之辩，赢的是现代商业文明 14（三）透过国美争夺看家族企业转型焦虑 141、家族企业分岔路 142、职业经理人的选择 163、被忽略的董事会 174、小股东的呐喊 19参考文献： 202一、序言9 月 28 日下午 14：30，香港铜锣湾富豪酒店。一场让世人期待了 54 天的“陈黄对决” ，终于落下帷幕：当天晚 19 时，国美电器特别股东大会投票结果公布：大股东黄光裕提出的撤换董事局主席陈晓、董事孙一丁动议，未获通过; 黄推荐的邹晓春、黄燕虹两位替代人选也未能进入董事会。但超半数股东支持了黄提出的取消董事会增发授权之动议，这为双方未来的争斗或埋下新的伏笔。在黄光裕输掉的四项提案中，每项议案的支持率均低于反对率 3 个百分点。此前，在贝恩转股后，黄家曾有一次继续增持 2%的机会，但被放弃。结果似已不再重要，输赢或也无关宏旨。值得记录的，是激烈、曲折而不可多得的过程。这场旷日持久的国美电器控制权争夺战，几乎挑战了所有人的想象力、忍耐力，从公关战、间谍战、心理战，到真刀实枪、欲擒故纵的拉票战、攻心战，虚虚实实，真真假假。在基于法律与规则进行直接商业利益争夺的同时，这场争斗还挑战中国商界各方人士心中某些潜规则、潜观念。中国企业必须经历这样一轮洗礼，国美电器只是意外承载了如是沉重的历史使命，陈晓、黄光裕、竺稼乃至更多的置身局中者，也不过是先行的探路者。他们为此付出了极为沉重之代价。把陈晓与黄光裕的争斗看作职业经理人挑战企业创始人，是错误的判断。陈晓身上“忘恩负义”的累累骂名本源于此。中国的家族企业中，职业经理人“忘恩负义”者有之。上世纪末，杨纪强为使自己创建的黄河集团上市，聘请王雁元担任集团副董事长兼总经理，由后者组建了公司首届董事会。之后，王开始转移黄河集团的资产到自己注册的公司，直到 1999 年事发被捕。“陈黄之争”与此不同。陈晓并非普通的职业经理人，更重要的是，在股权确定的情况下排挤大股东从而占有公司资产难以实现。陈晓曾和黄光裕一样，是香港联交所上市的公司(中国永乐)董事局主席，永乐电器也曾有过与国美、苏宁中原逐鹿的资格。2006 年，上市未满 1 年的永乐被国美收购。现在，谈及3往事，陈晓的说法是， “我把永乐托付给他(黄)” 。这是失去国土但仍然骄傲的帝王暗含感伤的表达。因此，陈晓羞于与职业经理人为伍。 “我和黄先生并不是君臣的关系，我和他的那些老部下还是有区别的。 ”“陈黄之争” ，是两个公司创始人的战争。二、国美之争各方主角简介（一）黄光裕：国美电器的缔造者姓名：黄光裕身份：国美电器创始人/最大股东现状：因经济犯罪被判 14 年刑4简介：国美创始人，于 1987 年创办国美电器；2008 年 11 月 19 日被调查；2010 年 5 月 18日，一审被判有期徒刑 14 年，罚金 6 亿元，没收财产 2 亿元；2010 年 8 月 30 日二审维持原判。现在仍是国美电器最大股东。创业史1986 年承包北京珠市口东大街 420 号国美服装店，开始创业。1987 年将国美服装店更名为国美电器店，正式走上家电零售业。1999 年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约 50 亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。2001 年 12 月，国美在 12 个城市共拥有 49 家直营连锁店及 33 家加盟连锁店，总资产达到 5 亿元。2003 年资产达到 18 亿元，在胡润百富榜上排名第 27 位。2004 年 6 月鹏润集团以 83 亿港元的价格，收购其 22 个城市 94 家国美门店资产的 65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破百亿元，成为中国首富。2004 年 12 月，国美电器直营门店达 200 家，并准备向海外进军。2004 年 黄氏兄弟同上胡润百富榜，黄光裕问鼎内地首富2005 年 黄氏兄弟投资 20 亿元打造国美家电工业园2006 年 黄氏兄弟因涉嫌违规贷款被调查2007 年 国美先后收购永乐电器、大中电器2008 年 黄光裕以 430 亿元问鼎内地首富2008 年 11 月 黄光裕被拘2009 年 1 月 18 日 黄光裕辞去国美电器董事职务（二）陈晓：曾经的永乐创始人姓名：陈晓身份：国美电器董事局主席现状：正常工作5简介：上海永乐家电创建人，于 1996 年创建永乐家电；2005 年 10 月 14 日，率永乐在香港成功上市；2008 年 11 月任国美总裁兼任董事会代理主席，2009 年 1 月 16 日起，出任国美董事局主席兼总裁。创业史1959 年初出生于上海1985 年开始从事家用电器销售1992 年担任某国营家电公司常务副总经理1996 年，他带领 47 位员工，集资近百万，创建上海永乐家电，任董事长。2003 年 12 月，陈晓兼并广州东泽，首开国内家电连锁业并购先河。2004 年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资。 2005 年 7 月，宣布以不高于 1.4 亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店。2005 年 10 月 14 日，陈晓率永乐在香港成功上市。正当他准备大展鸿图之际，国内家电零售业排行第一的国美电器，突然于 2006 年 7 月在香港宣布并购永乐家电，这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资 52.68 亿，轰动全国，而在合并正式落下帷幕的第 12 天，陈晓担任国美电器总裁。2007 年 12 月 14 日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。陈晓成为国内最大的家电企业的掌舵人。2008 年 11 月任国美集团总裁兼任董事会代理主席。2009 年 1 月 16 日起，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁。2010 年 6 月 28 日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一职，陈晓任国美电器董事局主席。2010 年 9 月 28 日国美股东特别大会陈晓留任国美董事会主席。国美大股东黄光裕提出的动议，除了取消董事会增发授权得以通过外，其他议案支持率均低于反对率约 3 个百分点。董事局主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。（三）贝恩资本：绝对控股为前提的投资贝恩资本（英文：Bain Capital）是美国一家私人股权投资公司，于 1984 年6由母公司贝恩策略顾问公司的合伙人米特罗姆尼等三人成立，总部设于马萨诸塞州波士顿。Bain Capital 是国际性私人股权投资基金，管理资金超过 650 亿美元，涉及私人股权、风险投资资金、上市股权对冲基金和杠杆债务资产管理。纵观贝恩资本参与的一系列投资，如对玩具反斗、华纳唱片、汉堡王等公司的投资，都是绝对控股。（四）竺稼：“中国并购大王”竺稼，荣获康奈尔大学法律学院法学博士学位，现任贝恩资本亚洲有限公司董事总经理。对涉及国内公司的多种跨境并购和国际融资交易有丰富、广泛经验。于二零零六年加进贝恩资本亚洲有限公司前，他曾任摩根士丹利投资银行部的董事总经理及中国业务的首席执行官。他亦是于港交所上市的中视金桥国际传媒控股有限公司的非执行董事。早在 2005 年，竺稼时任摩根士丹利中国区 CEO 时，摩根士丹利作为永乐香港上市的承销商，竺稼就与当时永乐电器的创始人陈晓开始接触。三、国美之争的起因（一）事前介绍2006 年 11 月 1 日，国美电器并购永乐国美电器宣布以 52.68 亿港元“股票+现金” 的方式并购永乐，陈晓出任国美电器董事兼总裁；2008 年 11 月 17 日，黄光裕出事。黄光裕被北京市公安局带走调查；2008 年 11 月 28 日，国美电器发布公告证实黄光裕接受公安局调查，陈晓出任代理董事局主席；2008 年 12 月 24 日，国美电器发布公告称黄光裕已不能行使董事职权，暂停其职务；2009 年 1 月 18 日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席，初步完成权7力过度；2009 年 6 月，国美电器接受贝恩资本以可转债形式投入 18.04 亿港元；2009 年 7 月 7 日，国美电器宣布股权激励方案，把占现有已发行股本约 3%的股权授予 105 名高管，总金额近 7.3 亿港元，为迄今中国家电业股权激励之最；（二）矛盾逐渐激化1、公司行贿 vs 个人行贿 法人与自然人的利益划分黄光裕 2008 年被羁押之后，他曾通过其律师多次给国美董事会和管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，希望国美将其个人的作用与企业生存发展相捆绑，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。不过，方案没有被接纳。创始人以公司法人牺牲换取创始人自然人的减刑合理与否？2、改股权结构，减少黄光裕持股比例2009 年 6 月，贝恩最终入局。虽然，贝恩目前仅持有国美电器 10.8%的股权（债转股之后） ，对黄光裕的持股比例摊薄有限。但事实上，陈晓当时力主引入的一家投资机构，一度希望持股 25%，但最终因黄光裕反对而放弃。但一向以拥有绝对的控股权为先决条件的贝恩资本也通过绑定陈晓实现了对于公司的部分控制。此时，公司董事会在经营管理上去“创始人”化的做法合理与否？3、5.11 事件冲突，大股东彻底失去对董事会控制权2010 年 5 月 11 日，股东周年大会上，大股东黄光裕突然发难，投票否决85 项决议包括贝恩资本三人成为执行董事。在部分机构投资者缺席，投票率只有 62.5%的情况下，拥有 33.98%的股权的大股东最后的否决票也只占 54.65%，这意味着当时还没有任何机构和公众股东支持大股东。此外，大股东也否决了向董事会增发授权的普通决议，这也显示出大股东对国美电器董事会的不满。当晚，国美电器召开董事会，执行董事一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会，意味着大股东彻底失去对董事会的控制权。4、股权激励方案 PK，董事会与管理层齐心2009 年 7 月，国美推出对全国总监级以上核心骨干 105 名高管团队的期权激励方案的实施，黄光裕得知期权激励方案后，再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消期权激励，但他的意见再次没有被采纳。这一股权激励，并非仅仅针对董事会成员，共计惠及了国美各级高管 105 人。就客观效果而言，通过这一计划，陈晓不仅完成了国美电器董事会内部的利益捆绑，亦实现了董事会与管理层的“连横” 。5、双方决裂开战2010 年 7 月国美电器欲增发 20%新股，黄光裕股权比重面临被稀释风险。2010 年 8 月 4 日，黄光裕发函要陈晓下课，国美起诉黄光裕。黄光裕发函要求国美董事会撤销多位高管职位，其中包括董事会主席陈晓及执行董事孙一丁。国美电器随后向香港法院提交诉状，要求黄光裕对违约责任进行赔偿，双方关系彻底决裂。2010 年 8 月 7 日，陈晓逼国美高管“战队”贝恩表态支持陈晓。王俊洲、孙一丁等黄的旧部集体倒戈，贝恩资本也明确表态支持陈晓。四、国美争夺的流程：九周在线对决揭幕周 8.18.7 黄光裕发函要求撤销陈晓职务，揭开国美控制权大战序幕98 月 4 日黄光裕通过独资公司向国美发函要求召开股东大会，撤销陈晓、孙一丁职务。8 月 5 日国美发公告称已起诉黄光裕，称其违反公司董事的受信及信托责任，并寻求赔偿。8 月 6 日黄光裕通过独资公司向媒体发出 “关于国美起诉黄光裕”及“重组董事局” 的声明。8 月 6 日国美在董事会致员工的一封信 中称，董事会坚决反对黄光裕提出的要求。第二周 8.88.14 黄光裕指董事若 “倒戈”将提诉 国美高管表态支持董事局8 月 8 日国美电器紧急召开内部视频会议，曾经追随黄光裕创业的核心管理层，被要求在大股东和董事会之间做出选择。8 月 12 日国美四位副总裁和首席财务官 5 名高管集体公开表态与董事局共进退。8 月 13 日黄光裕家族发言人透露，国美如发生增发 20%新股，就更加暴露陈晓的野心。大股东必将坚决予以反击，并且已经做好了应对准备，包括对投票赞成的董事个人提起法律诉讼。第三周 8.158.21 黄光裕发信揭露陈晓夺权 陈晓方面反击8 月 16 日国美电器发布公告称，国美董事会确认，目前并无任何有关拟收购或变卖的商谈。8 月 18 日黄光裕家族发布国美大股东致全体员工的一封信，对国美董事局主席陈晓进行了批判，并揭露陈晓夺权的三步棋。8 月 20 日国美董事局再发致全体员工公开信，反击 18 日黄光裕的公开信中的指责。第四周 8.228.28 黄光裕质疑国美业绩 在二级市场大手增持8 月 23 日国美公布上半年业绩，净利增 66%，并确定 9 月 28 日召开股东大会。8 月 24 日黄光裕家族从五方对国美上半年业绩进行了质疑，认为国美上半年报存在与主要竞争对手相比国美的市场份额大幅下降，领先优势即将丧失等问题。8 月 24、25 日 黄光裕方面通过公开市场上增持国美电器股票 1.2 亿多股，增持均价约为 2.42 港元左右，占国美电器 0.8%股份，共计耗资 2.904 亿港元。8 月 27 日黄光裕连发两函，以上市和非上市公司采购管理协议威胁股东大会，并要求认购新股。第五周 8.299.4 杜鹃当庭释放 国美发函请求股东支持董事局8 月 30 日国美董事局从 8 月 30 日开始陆续向国美股东发函，希望支持现有管理层，不支持黄方。8 月 30、31 日 由国美前主席黄光裕控制的 Shinning Crown 公司于 8 月 30 日及 31 日，再斥 4 亿港元入市增持国美 1.7705 亿股，持股比例升至 30.22%。8 月 30 日北京高院对黄光裕系列案作出二审宣判，黄光裕维持原判，其妻杜鹃改判三年缓刑。9 月 3 日国美电器向全体股东致函，解释股东大会召开原因，并请求股东能够投票支持现任董事会。10第六周 9.59-11 黄光裕狱中道歉 谋求邹晓春接替陈晓9 月 5 日黄光裕通过媒体发表狱中首封公开信称，尊重法院判决，感谢国家和政府，但未提国美之争。9 月 7 日国美相关人士表示，如果黄光裕的道歉是认真的，那么为什么还要 9.28 召开特别股东大会？9 月 7 日距离 928 仅 20 天时间，国美高调宣布向全球数百厂家发出 300 亿采购招标函。9 月 8 日有消息称，继提出由邹晓春出任执行董事后，黄氏家族将进一步谋求邹晓春接替陈晓。第七周 9.129-18 黄光裕再发公开信拉票 贝恩债转股支持陈晓9 月 12 日权威机构、股东投票顾问 Glass Lewis 建议股东于每项议案投票都支持现任管理层。黄光裕回应：对此一家之言感到遗憾。9 月 14 日专门向基金大户提供投票指引的顾问公司 ISS 建议股东支持以陈晓为首的国美管理层。9 月 15 日国美发公告，针对黄家律师函，表示其担心是毫无根据的，公司至今并未刊发任何增发公告。黄光裕家族发布致国美股东同仁公开函，向全体股东拉票。9 月 15 日贝恩资本发布债转股公告，15.9 亿元人民币债务投资通过转股，占国美股份 9.98%，成为国美第二大股东。第八周 9.199-25 黄光裕率先投票罢免陈晓 陈晓乐观应对9 月 21 日摩根士丹利在 9 月 10 日和 13 日连续减持国美后，于 15 日再度减持国美电器套现逾1.468 亿元，持股量由 6.33%降至 5.71%。9 月 22 日陈晓坦言，无论股东大会结果如何，他都会坦然接受投资者的选择。如果输了也是一种解脱，可以多与家人呆在一起。9 月 23 日大股东黄光裕于 9 月 23 日率先投票，对撤销陈晓董事局主席职务、取消增发股份授权等五项决议投赞成票。 第九周 9.269-30 国美大选决赛周 陈晓留任 黄光裕取消增发一般授权9 月 26 日黄光裕再发公开信，呼吁股东对创始股东的 5 项投以赞成票，同时可能推出新的期权激励计划。9 月 27 日黄光裕又发公开信，把从上半年开始的国美内部的矛盾斗争过程做了全程性的回顾和描述。9 月 27 日国美管理层 27 日晚间最后发文拉票：希望股东现身股东特别大会，对 1-3 项决议案投支持票，对 4-8 项决议案投反对票。 119 月 28 日黄光裕方面提出的 5 项议案中，除第四项议案，即取消一般授权得以通过之外，罢免陈晓等其他 4 项议案均未获通过。 五、国美 9.28 争夺方案分析（一）陈晓方面提案全部通过1、重选竺稼为非执行董事 【通过】2、重选 Ian Andrew Reynolds 为非执行董事 【通过】45.35%反对3、重选王励弘为非执行董事 【通过】赞成 54.66%，反对 45.34%（二）黄光裕方面提案1 项通过1、即时撤销本公司於二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权 【通过】赞成 54.62%2、即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务 【被否决】赞成 48.11%，反对 51.89% 3、即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务【被否决】赞成 48.12%，反对 51.88% 4、即时委任邹晓春作为本公司的执行董事【被否决】赞成 48.13%，反对 51.87%，5、即时委任黄燕虹作为本公司的执行董事， 【被否决】赞成 48.17%，反对51.83%（三）投票结果的意义这个结果意味着黄光裕方面希望限制董事会增发新股摊薄自己股份的愿望得以实现，但陈晓和孙一丁的留任也使得其进入董事会的计划受阻。这大概是一个皆大欢喜的局面，黄光裕依然可以坐拥大股东的位置，这也导致黄光裕为了维护自己的利益，不会过激地采取在市场上抛售股票或者其他行动来进行报12复，导致所有股东权益受损；而陈晓为首的管理层留任则保证了国美电器经营的稳定。清华大学公司治理研究中心执行主任宁向东对新浪财经表示，该结果反映了博弈各方的大智慧。宁向东认为这个结果是正常的。他表示，不排除各方在投票之前就已达成协议，但作为一个法律程序，股东大会还是得如期进行。宁向东估计，在这个框架下，国美事件未来走向应该会比较平稳， 因为现在这个局面是多赢的，参与方都得到了自己想要的东西。五、关于争夺的未来各方观点创始人与职业经理人，放权与集权，信任与怀疑，永远是家族企业或类家族企业无法回避的话题。陈晓与黄光裕之间的国美股权争夺战将以怎样的方式结束？现在还言之尚早，但这必将成为中国公司发展史上里程碑性事件。国美争夺战让中国众多家族企业都要重新考虑如果进行家族企业向公众企业转型，以及如何看待和处理家族利益和引入职业经理人之间可能存在的矛盾和风险，这或许比商战影视剧和相关书籍更具示范和教育意义。（一）国美之战分析：最不坏的结果国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松先生则在微博上回应笔者：国美之战最后得到的理性结果，离不开香港的公司治理环境和法制环境， “如果国美不是在香港上市，如果双方有一方不认可公司法的框架而自行其是，如果媒体没有大规模的公开报道，如果监管不独立，那么，这将是另外的案例。有趣的是，精彩的故事还在继续，金钱在公司的框架下永不眠”。反观国内资本市场，我们同样能够看到上市公司之间股东的争斗，比如笔者亲历的 2004 年宏智科技（现华丽家族 600825.SH）的两大股东之争，最后演变为全武行，双方通过抢夺公章、盗窃财务资料等手段进行你死我活的斗争，结果是这家行业内较为优秀的公司一落千丈，差点沦落到退市的地步。两种情况，反映出来的，是香港与内地在公司治理以及法制环境上的巨大13差异。正如巴曙松所言，只有大家都遵守既有的公司法框架，各自争取利益，才能形成这样一个理性的局面，否则对于各方来说，都是巨大的悲剧。这就是这场商战教会我们的道理：只有最愚蠢的资本，才会选择最极端的方式来完成自己的利益诉求，得到一个玉石俱焚的结果。更多的时候，背叛和争斗的确充斥着过程，但是懂得妥协才是关键。而双方能够妥协，离不开严格的法制环境，公平的较量手段，如果不守规则的那一方可以通过逾越雷池获得最大的利益，又不会受到严厉惩罚的话，那无疑会驱使双方都采取极端手段来夺取最大的利益。所谓的商业文明和商业道德，并不是从天上掉下来的，它恰恰是从一个又一个国美这样的案例中来的，通过这样的不断较量，积累经验，从而培育出理性的商业文明。所以，国美之战，对于大陆的商业资本来说，启发意义尤其重大。进一步而言，公司治理也是社会治理水平的缩影，如果有一天，A 股东上市公司治理也能够像国美那样，遵照法度，理性行事，不逞意气之勇，不以置对方于死地为快，那么我们的社会治理水平也将有望达到香港那样的水准。如果真能如此，那真是商业文明带给我们政治文明最大的福音。（二）国美之战各界评论1、企业界评论认为体现民企生存环境的进步冯仑：国美股权之争体现民企生存环境的进步；徐小平：多数股东说了算才是民主 夏华：选职业经理人应更注意用法律 蒋锡培：陈晓留任不妥 应让大股东满意 严介和：股东经理人应以诚相待 冯军：双方可谋求共赢胡刚：春节或再战汪潮涌：否决增发权最重要142、学界评论结果合法不合理陆刃波：国美大选是中企的进步 结果合法不合理 朱文晖：对企业治理有示范效应方三文：市场经济和现代公司理念发芽 曹景行：结果应接受梅新育：独立股东制衡 王育琨：国美将长期不稳 阳光：创始人“把牢底坐穿”落后迂腐水皮：国美分裂将致苏宁独大3、资本界评论赢的是进步公司制度王冉：国美大战赢的不是陈晓 而是进步公司制度 郭信麟：陈晓虽胜 国美争斗还将继续陈宏：会给民营企业家留下阴影 连敬涵：国美双方均未完全获胜 股价看跌蔺常念：国美将形成僵局4、媒体关注国美“公” “私”之辩，赢的是现代商业文明中国经营报：再问国美“公” “私”之辩 金融时报：喧嚣围观变不了资本的冷静华尔街日报：国美之争生副产品 香港信报：封杀股权摊薄 黄方成功夺刀21 世纪：陈黄之争高昂的成本 FT 中文网：理性主导国美之争南方都市报：赢的是现代商业文明华商报：国美之争是全体民企的一次洗礼15重庆时报：市场不相信眼泪（三）透过国美争夺看家族企业转型焦虑1、家族企业分岔路 1（1）创始人的权利欲董事会作为代行股东大会权力的公司常设机构，一旦公司通过资本市场募集资金，发行流通股，董事会要代表的则是全体股东的利益。而在国美，黄光裕的做法却有些不同。2006 年 5 月，拥有国美电器 75.6%股权的黄光裕及其家族，对国美电器的公司章程做了修改，2006 年召开的股东周年大会上，作为排他性实际控制人，国美电器董事长黄光裕授予了国美电器董事会如下权利：国美电器董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。黄光裕修改公司章程的原因是为了保障其减持公司股份后，依然是国美电器不折不扣的实际控制人。作为公司创始人，在国美电器内部黄光裕拥有极高的威望，如若没有身陷囹圄的突发变故，将自己对公司的控股权降至百分之三十几的黄光裕，确实可以凭借个人威望和此前对于董事会的重新设计，而保有对于国美电器的实际控制权。（2）需摒弃的家族思维中国家族企业已迎来上市潮。据安永公司统计报告，过去两年，中国成为全球 IPO 主要力量，2007 年香港和大陆 IPO 融资总额为 556 亿美元，成为全球最大的 IPO 集资市场。意味着，包括各种家族企业在内，越来越多的中国公司会成为公众公司。但家族式思维存在三大问题。第一，家族长期一股独大，管理方式无法过渡到社会化和科学化上来；第二，公司事的“家事思维”忽略了披露义务，个别管理者内幕交易，如黄光裕内幕操纵案的发生；1 /2010_gomezhengduo/ 21 世纪网16第三，家族掌控控制权，直接参与经营，损害中小股东利益。（3）权利让渡中的暧昧如果未来中国的家族企业不能顺利将控制权传承，就有两条路可走：要么资产变现走人，要么学习如何做股东。如果像黄光裕一样选择成为股东，就不得不精心设计、维系一个“立宪”体系，处理好与职业经理人的微妙关系。家族企业同样可以成为透明、规范、公正的家族企业。在欧美，相关法律制度上的设计上已经有习惯安排。如分类股份，将公司分为 AB 股，投票权不一样，可以使得家族在公司的股权或者表决权不被稀释，这样对其创始家族，有一种制度保障。但中国的公司法没有相应的制度安排，而是采取了高度规制方式，同股同权，一股一权等。家族企业创始人或者创始家族在企业转规、公开化的过程中也就会自然而然地产生相应的“焦虑感” 。好的解决方案是公司法应当放松规制，允许公司自行探索一些制度创新，在法律的框架下形成一些大家都可以接受的做法和制度安排，以满足不同的利益群体的诉求。借鉴：黄宏生让权 2000 年，创维数码香港上市之初，黄宏生拿出 15%股权，来解决骨干持股问题，之后又采取员工持股计划，800 位骨干员工得到了股份，持股员工占到员工总数的近 10%。从 2003 年开始，黄宏生又确立了创维的管理流程和制度后，他慢慢不参与具体事务的管理，在公司内部与骨干开会时他不讲具体业务，而是讲企业文化和行业环境。在完成与职业经理人权力分割后，黄宏生开始主要精力放在创维集团战略规划上。2、职业经理人的选择（1）陈晓能称为真正的职业经理人吗？陈晓，永乐电器创始人，创业十多年，已经形成创业者的思维和行为模式。被国美并购之后，陈晓转变为企业的管理执行者，对他是一个极为艰难挑战。国美并购永乐之后，黄光裕用陈晓为 CEO，这个做法本来就有待商榷。注定陈晓一有机会，就以创始人的角度按照自己的想法行事。纵观大多数企业并购案例，尤其是实力差距不是太大的企业之间的并购，但凡被并购的创始人，17在新公司都是呆不长的。如：此前分众对聚众、框架传媒等的并购，聚众的创始人虞峰（一度担任分众传媒的副董事长） 、框架传媒的创始人谭智（一度担任分众传媒的 CEO） ，最终都陆续离开了分众传媒。从这些例子中，我们可以推断，或许陈晓本身就不适合职业经理人的角色。（2）陈晓的难题：效忠？向谁？有一种声音：陈晓的举动是对大股东、创始人、他的老板黄光裕的背叛、是不忠的表现。然而，从商业的角度看，职业经理人，忠诚的对象应该是谁？按照现代公司治理结构的一般原则，董事会作为公司权力的最高行使者，对公司的经营管理全面负责。因此，一般而言，股东不应该越过董事会来直接管理公司的，如果股东直接越过董事会操纵公司的经营管理，那么常常会被宣布为非法的。在北京大学法学院副教授邓峰看来，在上市公司中，董事会之于股东的关系，就像“代议制政府”一样，尽管主权在民，但人民不能越过政府直接管理国家。而在董事会，董事会为执行董事与非执行董事，非执行董事中则根据董事与公司之间是否存在关联关系，而分为独立董事与非独立董事；其中，只有非独立的执行董事与其代表的部分股东之间存在代理关系。在中欧商学院教授丁远看来，一家公司的执行董事，他在公司领薪，首要职责是公司经营任务，不应该只代表某一部分股东的利益。如果说，陈晓需要一个“效忠”的对象，也只能是全体股东，而非黄光裕？（3）职业经理人的道德考量国美电器从绝对的家族控股企业转变成了一个公众公司。在这个过程中，公司利益与家族利益即有可能出现矛盾，甚至产生法律诉讼。国美董事会 2010年 8 月 5 日，决议对公司的间接持股股东及前任执行董事黄光裕提起诉讼，诉称黄光裕在 2008 年后回购公司股份中违反信托责任，并要求黄进行相关赔偿。在达成律师事务所资本市场部主任、大成纽约律师事务所合作人董华春看来，“董事会此次起诉行为具有合法性。董事会作为受托管理机构，有权代表股东18利益对于违反信托责任的董事提起诉讼。 ”公司属性发生变化，职业经理人的行事逻辑也自然发生转变。在北大纵横咨询公司合伙人熊浩看来，评论国美高管层是否道德上有污，需要从国美四类利益相关方的角度综合考量：第一是股东；第二是企业自身的发展；第三是消费者、供应商和内部员工；第四是对社会的公众利益。虽然民间普遍对黄光裕家族有同情态度，专业人士的观点却基本一致：这件事情不能简单做道德评价。3、被忽略的董事会董事会：由董事组成的、对内掌管公司事务，对外代表公司的经营决策机构、除去法律和公司章程规定应由股东大会行使的权力之外，其他事项均可由董事会决定。（1）董事会的独立与信任国美大股东和董事局的争斗，无疑具有戏剧性和偶然性，然而，达成律师事务所资本市场部主任、大成纽约律师事务所合伙人董华春看来，不应该太过意外。 “双方都在利用公司法律的不同层面和不同角度正当行使自己的权利。 ”只是，对于一贯视董事会和管理层为控股股东“傀儡”的中国家族企业而言，这却还是一个新鲜课题。根据北京大学法学院副教授邓峰的介绍，由于历史原因，在中国的整个商业和法律文化氛围中，都一直倾向于把公司看做是股东的“手臂”和“私产” ，董事会的独立地位和权威并没有得到足骨的保证。黄光裕被拘以后，国美电器董事会任命公司总裁陈晓兼任董事会代理主席。到 2009 年 1 月，管理层得以与黄光裕进行沟通，黄主动辞去上市公司一切职务，陈晓被任命为公司董事长。黄光裕若在国美电器董事会内拥有一位独立董事，那么剧本就会改写。借鉴：“独立”吴征 2009 年 6 月，盛大网络以 4260 万美元的价格收购在纳斯达克上市的华友世纪 51%的股权，大约半年后，华友世纪以换股的方式全资收购酷六公司。在 8 月 17 日华友世纪更民酷六传媒之后，酷六的创始人李19友善出任酷六传媒的 CEO。作为酷六传媒大股东的实际控制人，陈天桥则辞去酷六传媒董事长一职，酷六传媒任命独立董事吴征出任公司董事长。一方面，陈天桥用辞去董事长一职这一仪式化的举动，对外传大对于新人CEO 李友善的信任和授权，另一方面，新任董事长的独立性则有助于董事会对管理层行使监督的职权，保障股东的权利。（2）管理层与大股东要建立沟通陈晓与黄光裕的决裂，也因为管理层与大股东之间缺乏真实有效沟通手段。创业型企业管理者与创始人“交恶” ，这样的案例在公司治理史上并不少见。事实上，这种博弈几乎成为创业型公司的必经之坎；随着企业的发展，家族的影响和创业股东的影响会不断受到后续接管者的威胁，创业股东则会设法尽力避免或者放缓这一进程。管理层和大股东建应建立固定化、透明的沟通机制。在国美的案例中，大股东不相信管理层能更好地维护自己利益；而管理层认为他们已经尽力维护公司利益，相应也维护了大股东的利益。在这种巴别塔式的隔阂下，更应建立一种参与性的沟通机制，即董事会的重要决策，尤其是和大股东利益相关联的主要决策，应该让大股东认可的代表有知情权和参与权。目前，黄氏家族和黄光裕案发前相比，已经相当弱势，让其在董事会有一席之地（哪怕只有旁听席） ，并不会动摇现有管理层的管控权。4、小股东的呐喊（1）孱弱的群体在上市公司中，小股东往往是“孱弱”二字的代名词。上市公司是一种纯粹的“资合公司” ，股东之间仅存在着资本的结合，而资本多数决定制是各国公司法的通则。中国现行公司法规定，股份有限公司的资本划分为股份，每一股的金额相等。因此， “股份”有限公司资本的基本构成单位，股东以其所持有股份数来确定其在公司中权力义务的大小，因此，股份又是股东地位的表现。这种按一股一权的简单多数表决方式，决定了小股东在上市公司中的被支配地位，而大股20东以其持股的绝对数控制了公司的董事会和股东大会，可以做出各种有利于大股东而不利于小股东的决议。因此，在资本多数决定制原则性，小股东这一群体的弱势地位，已经决定了他们的利益极易受到其他因素的侵害。（2）争权时，请保护我们有人问，一家公司如果连大股东的权益都保护不了，它又如何保护小股东？答案是，当大股东和小股东利益有冲突的时候（这种时候并不罕见） ，这个问题本身就是一个错误。在这种情况下，维护大股东利益一定会伤害小股东的利益，而现代企业制度要求我们首先要保护小股东，而不是大股东。现代企业制度和资本市场的出发点不是为了成全企业和创始人关门打狗，而是为了推动企业和创始人开门迎客。如果我们不能有效地尊重和保护小股东，最终的结果一定是大股东的权力滥用。这是因为，对小股东好的事，对大股东至少不会更坏，因为大股东一定可以确保自己获得同小股东同样的权益；但是反过来却不一定。因此，请企业的管理者牢记：保护小股东和少数者，是整个现代企业制度和资本市场乃至整个文明社会的基石。由于参考众家智慧，仅用于学术交流，不能用于商业盈利。参考文献：1、/2010_gomezhengduo/ 2、/HTML/2010-10-13/3MMDAwMDIwMDc3MQ.html 3、/modelhtml/20100910/1284092210101.html 4、/it/special/controlgome/ 5、/focus/gome_huang2010/ 6、/zt2010/gmhgy/ 原创 国美路在何方？ 中国式家族企业治理何去何从四年之前，2006 年 8 月 6 日晚上，央视对话栏目的录制现场，刚刚兼并了永乐电器的黄光裕，一如继往意气风发地指点江山，运筹帷幄，并且将曾经的永乐电器前董事长陈晓定位成“在中国最适合做国美 CEO 的人”。在对话中关于国美和永乐“谁先21追谁”的问题，黄光裕坚持“肯定是永乐追的我们了”，而陈晓则说了一句，“其实，哪个先追哪个都无所谓，关键看未来”，双方的合作似乎是亲密无间的。整整四年之后，2010 年 8 月 5 日，国美董事局发布公告，对公司的间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，就其违反公司董事的信托责任及信任的行为，寻求赔偿，这份公告还称公司收到黄光裕独资拥有并为公司主要股东的 Shinning Crown Holdings Inc 收到要求举行临时股东大会审议撤销陈晓公司执行董事及董事局主席职务的信函。2010 年 8 月 6 日，陈旭召开紧急视频会议，要求中层以上的管理层必须表态“站队”，而 8 月 12 日的国美高层媒体见面会，陈晓携李俊涛、孙一丁、牟贵先、何阳青四位副总裁和首席财务官方巍的五人团队，集体向媒体和公众表态将与董事局共进退。国美局势立刻紧张起来，黄陈二人的决裂也已经正式公开化，正是应了那句“分久必合、合久必分”的老话。纵观 2008 年至今长达两年的国美之争，期间黄光裕入狱、贝恩资本进入、国美对黄光裕提出起诉、黄光裕动议撤销陈晓董事局主席、陈晓率国美高层表态逼宫、国美增发新股与控股权争夺等等情节，仿佛是在上演一部跌宕起伏、峰回路转的商战剧集，简直可以看作是中国家电行业的一场现实版豪门恩怨。这场剧集目前还没有演到大结局，国美到底会“姓黄”还是“姓陈”，现在还没到揭开谜底的时刻。但黄、陈二人对国美的控制权之争已经成为了本年度中国家电行业最吸引眼球的事件，甚至有人像是追看美剧一样的在跟踪国美之争的剧情，显然公众对黄、陈二人的关注已经超越了对国美的关注。黄、陈二人为首的国美两大阵营的权利争斗固然扑朔迷离，引人瞩目，双方都宣称是为了国美未来的发展能够走上正轨，为股东创造更大的价值。但如果是从局外人的角度来看国美之争，真正从公司治理的角度来分析国美目前的问题，是不是也应该跳出黄、陈二人的私人恩怨来看国美现在的局势和未来的发展呢？一、 国美局势演变路径1、掌门人遭遇危机。2008 年底，国美和黄光裕遇到了难关。黄光裕由于内幕交易等多项罪名锒铛入狱，与妻子杜鹃一起辞去了国美董事的职务，对国美的影响力明显减弱。由于长期在治理制度的不完善，此时失去黄光裕的国美，出现管理混乱的局面，竞争能力明显削弱，单店利润额开始下降，现金流短缺，供应商对国美催讨货款，开始慢慢的被其竞争对手苏宁电器赶超，失去电器零售市场行业龙头的地位。黄光裕被羁押之后，他曾通过其律师多次给国美董事会和管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，希望国美将其个人的作用与企业生存发展相捆绑，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。不过，方案没有被接纳。2、控制权争夺。2009 年，陈晓和另一个主角贝恩资本开始作为主角在国美这个舞台华丽登场。为解决运营中的现金短缺问题，国美引入贝恩资本，后者认购 18 亿港元的可转换公司债券，解决了国美的现金问题，同时也开始对国美，这个仍然有黄氏家族血统的上市企业，施加自己的影响力。贝恩资本出现后国美的第一个变化是高管奖励计划，这种变化让黄光裕对引入的贝恩资本产生了疑虑。222009 年 7 月，国美推出对全国总监级以上核心骨干 105 名高管团队的期权激励方案的实施，通过董事和部分高管有权认购国美发行的新股的方式，将国美的职业经理人与国美的利益紧紧的绑在了一起，同时股权的变化也削弱了黄光裕的发言权。黄光裕得知期权激励方案后，再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消期权激励，但他的意见再次没有被采纳。3、黄、陈矛盾激化。2010 年 5 月的国美股东周年会上，黄光裕对 12 项决议中连投 5项否决票，其中包括了对委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为国美非执行董事的议案。作为老东家的黄光裕以这种方式对管理层表示了极度的不信任和对贝恩引入后削弱黄氏家族的影响表示不满。但陈晓为首的管理层和贝恩并未因此而妥协放弃，股东会后的第二天就召开紧急董事会，宣布重新委任贝恩的三名董事。2010 年 7 月，国美管理层提出增发 20%的新股，用于增加门店数量和物流基地，但借增发机会稀释大股东黄光裕的股份，继续改变公司股本结构，将“去黄光裕化”进行到底的目的很明显。而黄光裕则通过先售后买进行反击，成功使股权比例维持在 34%，随后又以大股东身份发函国美股份，要求撤销以陈晓为代表的多位管理层的职务和股东会授予董事会增发股票的一般授权。黄、陈二人的矛盾公开化，并已经进入短兵相接的激化阶段，矛盾愈演愈烈的同时，国美的未来也更增添了新的变数。二、 国美之争演绎中国家族企业治理的三大问题国美之争，表面上看，是利益之争；实质上，也是制度之争，是家族治理模式与现代企业治理模式之争。国美的控制权争夺已经充分的演绎出了中国式家族企业治理中的三大核心问题。问题一：能人治理模式不可持续。中国式家族企业治理是能人治理模式，往往是由极具才干的创始人和其家族主导企业的发展，但缺乏关键领导人员的后备机制，制约企业长期稳定发展。能人治理模式在企业创业之始，有其独特的优势，家族成员凝聚力高，执行力强，非常有开创精神。但是在发展到一定阶段时，这种模式便显示出其的弊端。由于强调家族成员主导，对外部人，尤其是能接替企业最高领导权的人才不信任，导致家族企业在创始人出现意外时，不能有效应对关键领导缺失风险。家族企业中的“能人”作为一个大家长，是整个家族企业集团的精神支柱和领导核心，如果稍有闪失，就导致这个家族企业集团出现秩序混乱的局面，轻者，家族丧失控股权；重者，整个企业集团土崩瓦解。对于国美而言，黄光裕的入狱让国美陷入了困境，当前的国美之争，一定程度上也是因为能人治理模式本身的弊端而引发的。问题二：大股东意志过度强烈。在中国式家族企业治理模式中，大股东意志特征明显，这往往会阻碍其他股东、董事会、监事会、管理层独立正常行驶职能，从而使董事会成为大股东的傀儡。从现代股份制度上来说，股份公司是属于全体股东，实现一股一权制度，只是由于股份公司的23小股东表达意愿的能力较弱，导致股份公司大部分时间都体现的是大股东的意志，但这并不表明大股东就是公司意志的代表。西方制度经济学有一个基本假设，就是“理性人”假设。大股东往往掌握企业经营管理中更多的信息，在信息不对称的情况下，如果自身的利益与企业的利益出现冲突，就基本只能依靠职业道德来约束大股东的行为，而企业、投资者、中小股东等往往成为大股东的牺牲品。比如国美，无论最后鹿死谁手，但这次争斗已经给国美造成了永久性的伤害，这中间丧失了多少发展的良机，企业的资源又有多少被卷入争斗之争而消之于无形。企业有多少损失、股东有多少损失，这些恐怕都是无法衡量的。问题三：现代公司治理结构与职能缺失。现代公司治理结构的核心是“两权分离、三层治理”，就是说所有权与经营权分开、股东大会、董事会、管理层三层相互约束，共同来治理企业。比如国美之争中，黄光裕入狱，高层动荡，按照委托代理制度的设计，此时职业经理人的作用就应该体现出来，职业经理人应该独立于股东，受诸多股东的委托，独立自主经营企业，完全站在公司的角度，以公司的利益来评判每一交易事项的得失取舍。现代公司治理结构中，公司的股东可以完全脱离公司的实际的运营，只负责选择运营团队和关键事项的决策。但这一制度也存在一个缺陷之处，如果是股权集中的企业，管理团队的运营难免会受到公司大股东的影响，从而出现不公正对待所有股东利益的情形。虽然国美早已成为香港上市公司，但其治理结构仍以黄光裕家族管理为主，未能建成真正意义上的现代公司治理结构，管理层大多时候只能成为黄氏家族的代执行者。管理层独立性的缺乏，也成为导致今日双方纷争的导火线。三、 中国家族企业何去何从中国家族企业怎样采用怎样的发展模式？上市之后又该何去何从？对于中国其他家族企业而言，国美之争的始末无疑给家族企业家们上了一堂生动的家族企业治理课，有显著的借鉴意义。同时，国美事件也将成为中国的管理学界的一个典型案例，为公司治理提供了一部鲜活的教材，从这次的事件中得到启发，重新思考和探索中国家族企业治理模式的改革。首先，优化人力资源机制，培养后备梯队人才，保障企业后继有人。中国很多企业家经常挂在嘴边的一句话就是要把公司做成“百年老店”，其实所谓的“百年老店”也就是实现企业的可持续发展。时代在变，市场在变，管理也在变，因此要实现企业的可持续发展，就必须建立起连续的人才保障机制，不会因个别领导层的动荡而使企业陷入危机。万科集团的王石在这方面安排的就比较完善。在创业之始，王石筚路蓝缕，亲力亲为，但在发展到一定规模时，就着力培育年轻的接班人。在合适的时机，就将万科全权转交接班人运营，自己去做想做的事情。这对企业家，和企业而言，都不失为一件佳事。24其次，大股东意志应服从于企业长久发展利益，完善董事会职能。国美黄、陈之争，是家族企业治理模式矛盾纷争的集中体现。初始时，国美在黄光裕家族的领导下迅猛发展，但管理团队受到大股东影响，并不能发挥独立作用，国美没有按正规管理制度和机制发展；发展到一定规模，成为行业龙头企业时，国美并未因此改变治理结构，矛盾频发