如何有步骤地进行新供应商开发-好资料

供应商管理的策略与方法作者：6sq VIP 服务来源： 6 点击数： 更新时间：2005-8-31 【我要评论】 【字体：小 大】繁體VIP 通道： 成为 VIP 会员 VIP 会员功能 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六 ”作了案例分析。 1.选择供应商的原则和步骤在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。比如在电阻市场，你今天需要 0805 的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达 50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。2.选择供应商的流程及标准采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。2.1 建立供应商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为 5 个分数段（0 分100 分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80 分以上为体系合格供应商，50 分以下为体系不合格供应商，7950 为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的 AVL 维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取 QSTP 加权标准，即供货质量 Quality(35%评分比重)、供货服务 Service(25%评分比重)、技术考核 Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入 AVL 体系的时间进行全面的评价供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。2.2 体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提采购培训之二成本管理 (2006/07/16 15:19)（引用地址：未提供） 目录： 采购学习资料 浏览字体：大 中 小前言 作好成本管理要从成本分析作起，成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。 成本分析基本原理 无论是采购成本还是生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。要研究成本问题，首先要搞清楚成本的感念和理论范围。从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。什么是总成本？在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要的。 成本管理与成本分析成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分： 1. 直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。 2. 直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或 IT 业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。 3. 间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括: 可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。 固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。 其它费用，如广告、科研和销售费用。降低采购成本的方法 成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必须要了解，成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。 集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等，都是可以交互使用的。不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是“满足最终使用者的需求“ 。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 成本降低和成本回避 当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系。 成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的副面影响降到最低，甚至完全避免。 那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说成本规避是采购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只是一种“奇怪的钱“，他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。所以，当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。如何降低采购成本“成本“是采购人员心里“永远的痛“，那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益，所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。成本对企业的影响 虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下： 投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）x 资产周转率（Asset Turnover Rage）利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项。根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的 50%。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的 50%于采购物料，其税前纯利润为 10%；每销售 100 元。利润为 10 元，而物料成本是 50 元，其它开销占 40 元。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售：￥100 生产成本：采购￥50/其它￥ 40税前利润：￥10如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加 10%，则销售额必须提高到 110 元才能实现。采购以及其它开销则相对各要提高至 55 元和 44 元。新的损益情况如下：销售：￥110 生产成本：采购￥55/其它￥ 44税前利润：￥11如果这家公司采取将采购成本有 50 元降低至 49 元的方法，那么仅仅 2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加 10%的目的。在这一例子中反映出采购成本降低 2%与销售额增长 10%对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出 5 倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。销售：￥100 生产成本：采购￥49/其它￥ 40税前利润：￥11如何计算成本的降低成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。简单的计算方法有以下几种：1单价降低的金额 = 原单价 - 新单价2成本降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量（或年采购量）3成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额（每单位或每年） - 预计成本降低金额（每单位或每年）如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只 5.8 元，年度总采购量为一千万颗，但是，前一年每千颗的采购单价是 6.0 元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗 0.2 元的节省，而总成本降低金额为一年 2，000 元（0.2 元/千颗X10，000 千颗） 。相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance ） 。有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的，为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击，采购可采取一些措施，如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。降低采购成本的方法成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必须要了解，成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。 可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等，都是可以交互使用的。利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。作业导向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置，有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况，并易于分析成本分配是否合理。可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。此外，还可利用具有高风险的采购策略，如商品期货操作，采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。基本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象，但必须是合情，合理，更要合法，有利于供应商的伙伴关系。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。如何有步骤地进行新供应商开发在采购过程中，好的供应商开发起着尤其重要的作用，现与大家一起分享一下新供应商开发时所注意的过程：同时，仁者见仁，智者见智，请各位发表一下高见。1、在查询前应采购员应了解清楚物料的性能，特征、规格、包装要求数量等（对于非生产主料还必须了解采购该物料的用途，如不清楚就请教相关的工程师，多多了解，否则，采购只能成为“提包付钱的人”）2、有计划、有步骤地将物料需求的有关条件提供给对方了解；3、在供应商物料，价格能 MEET 我们需求时，还需与供应商确认以下：1）交货地点2）运输要求及费用承担3）违约责任4）付款条件5）保密要求4、要求供应商提供他们的公司的简介,商业记录, 营业执照、税务登记证、银行资料等符合环境法规及以下相关资料：1）产品范围、名录、规格、测试指标说明2）主要客户群3）供应商评审表4）价格构成表全面了解供应商的生产、企业背景、技术力量、工艺设备、供货能力、生产能力、品质系统等情况，必要时，要求供应商提供应样品、相关的材料证明、分析、检测报告，MSDS。5、根据所找寻的供应商做 COST COMPARE，筛选出综合最优作为合作供应商。其中包括以下：PricePayment termsShipment termsLead timeCapacityUPH(only for Machine and Equipment)ServesTechnique backgroundCIQAdvantageDisadvantageetc.供应商的开发及评审程序 (2006/10/21 14:12)目录： 网商感悟 浏览字体：大 中 小1 目的 11 对供应商合理评定和选择，建立良好的采购渠道及确保供应商提供符合本公司规定要求的产品的能力，满足公司采购需求。特指定本办法。 2 适用范围 21 本办法适用于本公司除零星采购外的所有生产用原、辅物料、设备、零件、工具、办公用品、劳保用品等的合格供应商名录的增加、删除、更改。 3.职责 31 采购部：负责对供应商开发各步骤相关事项的执行及有效对时间进度进行管控。对现有供应商进行管理和绩效评估。 32 相关人员（品管、生产、业务）负责样品的确认及填写样品确认结果。参与新供应商的开发和评审。 33 品管部负责品质报表交采购部进行对供应商的考核，并对供应商进行品质辅导。 34 总经理或副总经理负责审批各相关表单，并提出相关意见。 4流程：见附表 3 供应商开发采购和研发经常出现协调问题，主要是双方的责任不一致，采购的责任是不断降低采购成本，所以要不断地开发新的货源，必然要求研发多测试样品，尽快出测试结果；而研发的职责主要是保证产品的质量稳定，频繁更换物料意味着风险更大。所以要协调好两者的关系，最根本的是要确定以谁为主。如果以研发为主，这时的成本压力不会很大，采购要服务好研发，尽可能及时提供研发所需要的样品；如果以采购为主，研发就处于服务角色，它的主要职责是协助采购及时开发新的货源。当然这两种情况可以有效地统一起来，许多公司专门在研发部门中成立评测组，他们的主要职责是不断地试验新物料，配合采购做好货源开发工作。这样研发和采购就能有机地结合在一起。恰当管理不同性质的供应商 在采购过程中，经常遇到的供应商包括关键部件的供应商、通用器件供应商和垄断性经营的供应商，能否处理好非常关键。 王华波认为，对于关键部件供应商，需要建立战略合作伙伴关系。比如电脑里的 CPU、空调中的压缩机、电视机的显像管、汽车的发动机等，这些关键部件决定了产品的主要性能，一旦选定供应商再要更换就非常困难。所以从领导到采购员、从质量部门到研发部门，都需要与供应商保持密切联系。不但采购供应商的产品，还需要供应商给予全方位的支持，包括技术交流、质量的保证、供货紧张时特殊的支持等。 对于通用器件供应商，由于货源比较多，同样的物料就需保持两家或以上的供应商，同时还要有储备的供应商。这样，对供应商就有主动权，一旦某个供应商不积极配合或物料质量出了问题，可以及时更换，将损失降低到最小。 而对于管理难度极大的垄断性经营的供应商，王华波建议要像市场人员做客户关系一样对待供应商，要根据供应商的具体情况来进行。比如对于某些国际型垄断企业，就要改变自己，以适应供应商的办事方式。 王华波还与大家分享了长城计算机在供应商培训方面的处理技巧。他指出，供应商需要不断辅导，长城专门成立了货源开发部，有一批经验丰富的质量人员和采购工程师，经常考察供应商，与之交流质量管理与生产管理方面的问题，缩短供应商的交货期是其中的重要内容，这对于提高产品的竞争力非常有帮助。王华波特别指出，供应商就近设厂或就近设库房，对保持及时稳定供货非常重要。 供应商开发（Supplier Development）供应商在很多公司的战略中越来越重要，因为公司的成功越来越依赖于供应商的成功。外包战略大兴其道，竖向集成（Vertical Integration）在很多工业界不再是主流（当然这并不意味着永远不会是主流，也不排除有些公司会进行竖向集成）。但问题是，如果供应商达不到标准该怎么办?这就需要供应商开发（ Supplier Development）。一般情况下，需要“开发”的供应商一般具备独特的技术、设施、生产工艺等别的供应商不具备的优势，问题往往是管理、质量体系欠完善、缺乏相应的管理人才、知识、或技能。这对小公司、成立不久的公司比较常见。而采购方一般规模较大，管理、质量体系较完善，往往有这些领域的专家。简单地说，供应商开发就是帮助供应商改进需要改善的地方，达到采购方的要求。第一步：现状认识（where are we?)开发的第一步是对供应商有一个总体了解。这一般通过一系列供应商评估（Supplier Assessment）来完成。评估内容会因行业、公司不同而有所不同，但一般都包括生产管理（Manaufacturing）、质量管理（Quality）、物料采购/供应商管理系统（Materials ）。有的生产企业叫 QMS Evaluation（Q - Quality; M - Manufacturing; S - System）。生产管理侧重于对生产流程的控制，例如流程参数的控制、统计方法的应用（Statistic Process Control）、员工的培训等。质量管理侧重于质量手册、质量责任体系、根源分析(Root Cause and Corrective Action)、文档控制（Document Control）、工程设计变更（Engineering Change Control）等。物料采购/供应商管理部分侧重于供应商准入制度（Approved Vendor List）、材料供应计划（MRP）、采购物料的质量控制等。随着外包战略的流行，供应链越来越长，供应商对子供应商的管理也更重要，所以对这部分要特别注意。一般来说，评估由一个小组完成，不同组员可互相弥补不足。笔者组成的评估小组一般包括供应商业务经理（负责质量/子供应商管理部分）和供应商工程师（负责生产和质量）。对特种技术供应商，也可能邀请产品部的设计工程师。整个评估表有几百个问题，每个问题可按 1 到 10 打分（1 最差，10 最好）。第二步：向哪里去（where are we going?)评估的目的是确定哪些地方需要提高。例如生产过程中的文档控制不完善，给操作员的说明不清楚，则需要完善文档、修改操作说明等。客户一般跟供应商的管理、技术人员打交道，操作说明是把客户的最终要求落实到生产车间的桥梁。这只是一个例子。作为供应商管理人员，一定要意识到哪些东西对公司重要，从而要求供应商提高。这阶段的成果是一个清单和计划，具体说明提高的目标。要求责任落实到人，时间具体，目标清楚。而且要确保供应商认可。只有他们认可，供应商才会认真去执行。第三步：定期管理进度（On-going Monitoring）这点很清楚：一定要针对第二步的目标定期与供应商会面，评审进度。要不计划就可能得不到执行。此处不再细说。采购培训之四交期管理 (2006/09/13 17:37)目录： 采购学习资料 浏览字体：大 中 小前言 交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+ 验收和检查时间+其它预留时间。交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。 供应商的交期分析 何谓交期（Delivery Time ）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要 30 天才能到货，施工需 5 个工作日。那么，如果今天就决定直到完工，总共需要 35 天， 其中 30 天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为 35 天。从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。 换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。 基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。2原料采购前置时间： 供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料， 如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。3生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。4运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。5验收与检验前置时间：该时间包括：* 卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收文件*将物品搬运到适当地点。6其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。 交期的代价 每一周的交期将使采购成本增加 1.5%，作为采购人员，你有没有算过这笔帐?催货，对采购人员来说是再普通不过的事情了。有些采购人员甚至要花费五分之一的工作时间在收效甚微的催货上，自己却浑然不知。事实上，占用采购人员时间还算事小，重要的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生不小的影响。据国外资料统计，交货期对采购成本造成的影响是：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。 也就是说，单价 10 元的产品交期若为一周，则实际对该产品的采购成本应为 10.15 元。这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。 通常，供应商交货期越长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本；管理成本；风险成本；资金成本也越高。让我们来举例说明上述情况：现有 X 公司每年因生产需要而订购 Y 零件 100，000 只，来自 A，B，C 三家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下： 供应商 报价（单价，元） 交货期 X 公司实际采购成本 年采购总额(元) A 14.00 1 周 14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000 B 13.50 6 周 13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500 C 13.20 10 周 13.20x(1+1.5%x10)=15.18 1518000 不难看出，如此一来一去 X 公司光在 Y 零件的年采购总额就要相差 5 到 10 万元之多。 真是“小洞不补，大洞吃苦” 。 从表面上看似乎 C 公司最有优势，采购人员也往往更重视报价而忽视了其它因素。由此可见，采购成本的考量要从总成本出发；另一方面，如果你用这种方法同你的供应商进行议价，不但可以帮助你获取更好的价格，更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期，从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。供应商的开发与考核 (2006/07/22 10:22)（引用地址：未提供） 目录： 采购学习资料 浏览字体：大 中 小供应商考核主要有哪些项目？ 采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式 来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定： 1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理 的价格。 2. 品质： 批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货 50 批次,判退 3 批次，其批退率350100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。 平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如 1 月份某供应商交货 3 次，其合格率分别为：90%、85% 、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)390%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。 总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5 批，共交货 10000 个，总合格数为 9850 个，则其合格率= 98501000100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。 3. 交期交量： 交货率送货数量订购数量100%，交货率越高，得分就越多。 逾期率：=逾期批数交货批数100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。 4. 配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。 将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。 供应商评估主要有哪些控制要点？ 通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面： 1. 供应商的安选及选择条件。 2. 供应商的品质保证能力的调查。 3. 供应商的样品品质鉴定。 4. 供应商评估内容及步骤的确定。 5. 供应商评估结论的审核与批准。 6. 合格供应商的批准。 7. 合格供应商档案的建立。 8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。 9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。 10.监督以及发现问题的处置。 对供应商的控制方法主要有哪些? 对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行分类，好分重点、一般、非重点供 应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制： 1. 派常驻代表。 2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。 3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。 4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。 5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。 6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。 7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。 8. 进货检验。 选择合格的供应商有哪些方法？ 合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法 通常有 1. 供应商生产能力的评价。 2. 供应商品质保证体系的现场评价。 3. 产品样品的评价。 4. 对比类似产品的历史情况。 5. 对比类似产品的检验与试验结果。 6. 对比其他使用者的使用经验。供应商管理制度 1总则 11 制定目的 为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。 12 适用范围 凡本公司之供应商管理，除另有规定外，悉依本规章办理。 13 权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。 （2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2供应商管理规定 21 供应商开发 供应商开发程序如下： （1）供应商资讯收集。 （2）供应商基本资料表填写。 （3）供应商接洽。 （4）供应商问卷调查。 （5）样品鉴定。 （6）提出供应商调查申请。 22 供应商调查 供应商调查程序如下： （1）组成供应商调查小组。 （2）分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。 （3）列入合格供应商名列。 23 订购、采购 订购、采购程序如下： （1）请购。 （2）询价。 （3）比价。 （4）议价。 （5）定价。 （6）订购。 （7）交货。 （8）验收。 24 供应商评鉴 供应商评鉴程序如下： （1）每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。 （2）每半年进行一次总评。 （3）列出各供应商之评鉴等级。 （4）依规定奖惩。 25 供应商复查 （1）每年对合格供应商进行一次复查。 （2）复查流程同供应商调查。 （3）有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。 26 供应商辅导 （1）对 C 等以下之供应商采取必要的辅导。 （2）不合格供应商应予除名。 （3）不合格供应商欲重新向本公司供货，应予辅导及重新作调查评核。 27 供应商奖惩 271 奖励方式 对优秀之供应商有下列奖励方式： （1） A 等供应商，可优先取得交易机会。 （2） A 等供应商，可优先支付货款或缩短票期。 （3） A 等供应商，可获得品质免检或放宽检验。 （4）对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显著者，另行奖励。 （5） A、B 、C 等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。 （6） A 等供应商，年终可获公司“ 优秀供应商”奖励。 272 惩处方式 （1）凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。 （2） C 等、 D 等之供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。 （3） E 等供应商即予停止交易。 （4） D 等供应商三个月内未能达到 C 等以上供应商之标准，视同 E 等供应商，予以停止交易。 （5）因上述原因停止交易之供应商，如欲恢复交易，需接受重新调查评核，并采用逐步加量之方式交易。（6）信誉不佳之供应商酌情作延期付款之惩处供应商考核主要有哪些项目？采购人员通常从价格、品质、交期、交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。2. 品质：批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货 50 批次,判退 3 批次，其批退率350100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如 1 月份某供应商交货 3 次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%）390%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分 5 批，共交货 10000 个，总合格数为 9850 个，则其合格率= 98501000100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。涉及的内容应包括： 供应商的评估是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评估，而且评估的内容是与具体采购的要求相关的。但综合目前国内外相关企业和学者的采购管理实践，普遍认为应该包括财务、生产能力和设备、人力资源、质量、生产表现、营销、环境保护和职业道德方面以及信息技术几个方面。这些方面的内容也会因不同的使用者和评价资料获取的难易程度有所不同。 1 财务 财务指标是评估供应商的重要指标。通过选取相关的财务指标可以有效的降低选取财务状况不稳定的供应商的风险，也可以反映供应商自身的成长性。 建议评估的方面如下： 企业过去 3 年或 3 年以上的年营业额；超过 3 年的利润率以及毛利和净利之间的关系； 固定资产值以及固定资产回报和固定资产利用回报率； 借贷尺度以及资产负债率； 企业有无财务资助者或类似的保证方； 是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。 是否该企业所拥有的大客户数量少，如果一个客户不再下订单，那么企业就可能陷人财务困境。 通常，公司内部的财务人员可以通过研究供应商过去 3 年或 4 年内的年度财务报告和分类账目来进行评估。供应商的信用报告也可以从银行提供的信用参考或者委托第三方机构获取相关财务状况评估。 2 生产能力 生产能力的定义是：在指定时间内完成一个生产单位量的有限能力，通常以每单位时间输出的单位产量来表达。 能力是一个模糊的概念，因为它必须和生产部门如何使用这个概念相联系。例如，有些厂的生产能力是以每周 5 天、每天一个班次来体现的，或以每个月最高 2000 单位产量来体现。生产能力通常可以通过加班和增添新设备来提高，供应商应该注意考虑以下几个方面： 一个正常工作周期的最高生产能力。 现有生产能力超载或欠载的程度。源源不断的订单会导致对供应商生产能力能否进一步满足订货提出疑问；也会对生产能力是否被合理利用产生疑问。 如何增加现有生产能力以满足不断增长的需求。 用在主要客户的有效生产能力的百分比。 如果买方与潜在供应商